输配电制造企业内部市场化运营模式研究

王妍斐

摘 要 企业内部市场化是将市场机制引入企业内部，依据生产制造工艺流转，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接的服务和被服务关系，依托内部链条模拟考核结算，使企业内部各部门在市场机制的激励下最大限度的挖潜，对成本节约、提质增效、优化企业资源配置有较好的促进作用，是一种有效的经营管理手段。本文以输配电制造企业作为研究对象，对其内部市场化运营问题展开研究。论文首先阐述企业内部市场化运营的内涵及目的，然后结合XX企业现阶段管理现状深入分析其中存在的问题，最后从内部市场化运营组织体系、价格体系、绩效考核等方面提出了的新思路及具体对策，为输配电制造企业实施内部市场化运营提供了参考。

关键词 内部市场化运营 成本管理 绩效指标

2016年国家工信部、发改委等11部委联合下发的《关于引导企业创新提质增效的指导意见》中，第五条明确提出各企业要创新内部市场化经营机制。增强企业市场竞争力、适应力，促进企业高质量发展，迫切需要一种有效的管理手段，内部市场化运营能够将企业内部与外部市场有效连接，让企业内部切实感受到外部市场压力，激发广大员工的内生动力，构建“生产者即经营者，每一件事都讲投入产出，每种生产要素都有价格，经营成果反馈透明及时”的运营机制，实现指标明确、责权利对等、运行过程受控，是企业深化改革的必然选择。随着输配电行业竞争的日益激烈，在传统经营模式下，外部市场压力不能有效传递到企业内部，企业内部缺乏竞争，活力动力不足，各项管理措施未形成合力，致使企业难以适应外部市场的快速变化。企业要在激烈的市场环境中立足，必须尽快探索一条能够激发企业内部活力、深挖内部潜力、降本控费的发展道路。

一、内部市场化运营的内涵

内部市场化运营就是在企业内部经营管理中引入市场理念，模拟按照市场经济运行规律和市场配置资源手段，以价值链为指导，以目标管理和全面预算为基础，以企业内各运营单元为市场交易节点，模拟市场交易定价进行结算。通过企业内部市场化运营，有效促进内部各运营单元积极采取措施挖掘降本潜力，优化资源配置，实现效益最大化和效率最优化。

二、XX企业实施内部市场化运营的具体做法

XX企业是一家集制造、研发、销售、服务为一体的输配电设备制造企业，其下有五家子企业。XX企业较早认识到企业内部与市场对接的重要性，結合自身生产经营形成了有本企业特色的内部市场化运行模式，构建组织体系、结算价格体系、评价考核体系相结合的有效实施路径。

首先，完善内部市场化实施的必要条件。建立内部市场化运营在车间的组织实施团队，为内部市场化运营提供组织保障。设立价格管理职能部门，梳理制订内部市场化运行所必需的转移价格，在上下游对价格有争议时，以中立的立场协调相关部门裁定，为有效、公允核算车间收入以及利润提供保障。

其次，建立车间内部市场化预算管理体系。在车间各项经营指标中筛选出产值、利润、费用和存货占用指标构成车间内部市场化指标体系。根据公司年度全面预算经营指标分解各车间考核指标，并制订考核细则。通过对各车间逐月实际完成情况与预算的对比，寻找差距，不断完善、改进工作，使实际经营成果不断贴近目标。

最后，完善内部市场化考核体系。公司各车间是内部市场化主体，建立明确、可衡量的预算管理目标，将效果评价与各主体薪酬直接挂钩，较好的体现多劳多得的分配原则，促使各车间优化劳动力资源配置，提高员工技能水平，提升车间整体管理水平。

通过推行内部市场化运营，各车间的薪酬与其经营成果挂钩，车间加强资产管理，摸清“家底”，以技术和工艺改进为主线，积极寻找主辅材料成本控制点，进行成本改进，提升企业盈利能力。各车间在内部市场化运营过程中，不断进行信息的收集和反馈，及时总结及固化成本控制成果，挖掘成本空间，树立起员工成本管理意识和降本控费主动性，内部市场化运营取得初步成效。

三、XX企业内部市场化运营存在的问题

内部市场化运营是一种有效的企业管理模式，但内部市场化受到企业生产过程中中间产品市场化程度、生产组织管控力度等因素影响，使内部市场化运营效果未充分展现。

（一）市场化内部经营构架考虑不全面

虽然内部市场化划小企业经营单元，在企业内部形成模拟的上下游经营主体，在产品价值链各环节强调客户和供方的关系，调动各经营单元积极性，但受制于企业本身组织架构限制，车间经营者花费较大精力在调动、协调各部门资源上，削弱了车间经营者提升生产能力、优化组织生产效率的效能发挥。

车间经营者一般为车间主任，从岗位职责上看，他们要为产品及时履约负责，工作重心侧重于生产节拍、产品质量、安全生产等方面，如果产品本身因为工艺、结构等原因导致市场竞争力较弱、成本较高，仅通过生产效率的提高、生产过程的优化，降低产品成本、提升市场竞争力效果不足。

（二）内部结算价格未完全理顺

内部市场化运营有效实施的一个重要基础和前提是确定合理的内部市场价格。XX企业生产工序复杂，零件种类繁多，部分中间产品市场化程度不高，各工序间零件按照实际成本流转，而在内部市场化考核时，按照价格职能部门给定的标准价进行产值、利润核算，存在部分零件价格制订不合理，车间之间模拟考核结算出现价格“倒挂”或“高利”，不利于调动车间生产积极性，影响内部市场化发挥提高生产效率，降本控费，深挖潜能的作用。

（三）绩效考核未明确例外事项的处理方式

由于存在部分零件模拟考核结算价格不合理、车间之间成套调整等情况，企业内部市场化考核中未明确例外事项的范围及处理方式，使车间在考核不利时，总会找出各种各样的客观原因让领导背书，挑战内部市场化考核的权威性，使考核刚性不足，不能有效发挥激励和约束作用，助长了各部门找客观原因、找理由的不良风气。

四、完善内部市场化运营的对策

内部市场化运营考核落地是内部市场化运营的核心问题，XX企业针对内部市场化运营过程中遇到的问题，从完善机制、标准、绩效等方面综合采取措施，提高内部市场化运营效果。

（一）完善内部市场化运营机制

在原有的内部市场化车间运营维度上增加产品线运营维度，公司选取有营销技术、车间管理工作背景的技术骨干担当产品线总监，设立产品线。产品线内部市场化运营机制打破企业原有组织体系，将技术、销售、供应、工艺、财务人员嵌入产品线运营，使产品线总监能够顺畅调动内部资源。同时公司建立产品线管理制度、产品总监权责清单及任期考核办法，权责利对等，从制度上保障产品线有效运营。

公司内部市场化通过车间与产品线的“双维度”运行，提升企业市场竞争力。两个维度互不冲突、相互补充。车间内部市场化以提升企业生产效率为主线，考核车间的产值、费用、利润、存货占用;产品线内部市场化以提升产品盈利能力为主线，考核产品线收入、降本、利润。产品线运营通过打破车间界线，整合产品全价值链资源，以产品全生命周期成本思想为指导，通过对接市场优化产品结构设计、改进生产工艺、量化细化产品降本，提升企业产品竞争力，确保公司最终目标的实现。

（二）理顺内部市场化结算价格，巩固企业竞争优势

梳理产品价值链各环节的内部市场化结算价格，从内部结算价与实际成本价偏差大的零件入手，价格职能管理部门联合工艺、技术、供应等部门，采取市场询价、工艺定额核定等方式，确定内部结算价格，逐步梳理、理顺价格体系。用于考核的内部市场化结算价格不能盲目完全照搬市场，要结合企业实际区分对待，对于生产有优势、市场化程度高的零件，完全采用市场化价格，甚至自加压力，比市场化价格更低，以保持企业生产制造效率的不断提升;对于生产有优势，但市场化程度低的零件，工艺、技术部门核定定额，财务根据定额及预期费率计算，并参考近三年实际平均成本，核定零件价格，使企业保持住市场优势;对于生产逊色于同行业的零件，企业组织相关部门进行深入分析，如有改进方向，设立计划改进生产，逐步赶上行业水平，如零件为完全市场化零件，在市场上寻找合作方，对生产该部分零件的车间进行混合所有制改革，提高企业资产效率，激发企业活力。通过梳理内部结算价格，发现、巩固企业竞争优势，助力企业高质量发展。

（三）完善绩效考核，促进内部市场化落地

完善的绩效考核制度对激励企业进步，固化管理效果具有至关重要的作用。企业完善内部市场化考核细则，对考核指标取值、计算方式、例外事项的范围及处理方式等进行明确规定，使考核结果计算有据可依，从制度层面杜绝了各种背书，约束了相关人员的行为。同时，在出现影響部门绩效考核结果的重大特殊因素时，制度中也留有申诉通道，以利于在出现特殊情况时保持部门的积极性和主动性。内部市场化涉及企业整个生产链条，牵涉内部各部门利益，完善的考核细则使考核有了依据，保障绩效考核结果有效落地，促进内部各部门内视自检，从自身找问题、分析原因，提高效率、降本控费、深度挖潜。

五、结语

内部市场化运营是输配电制造企业激发企业内部活力、深挖内部潜力、降本控费的有效管理方式。本文从内部市场化运营的组织体系入手，在原有内部市场化车间运营基础上增加产品线运营，二者相辅相成，互为补充，从产品盈利能力和企业生产效率两个维度全面提升企业运营效果;同时理顺内部市场化结算价格，完善绩效考核机制，使绩效考核落地，充分发挥正面激励作用，激发企业活力，对输配电制造企业实施内部市场化运营提供借鉴。

（作者单位为西安西电开关电气有限公司）

参考文献

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