浅析国有集团公司内控风险及对策

宋媛媛

关键词：国有  集团公司  内部控制

为适应现代企业制度要求，规范企业行为，提高企业经营效率A市国有集团公司都已经重视内部控制建设，但是实际运行效果并不十分理想，由于其内部控制在设计和运行方面均存在薄弱环节，导致A市国有集团公司经营状况恶化，甚至出现严重财务风险，造成国有资产损失。

一、A市国有集团公司存在的风险问题

（一）公司治理结构不完善

治理结构属于内部控制的环境要素，影响公司战略的制定和经营目标的实现，同时也是内部控制实施的基础。A市国有集团公司普遍存在治理结构不完善或形同虚设的问题。如有的集团公司没有设置内部审计机构，没有独立的内部审计人员;有的集团公司虽然设有董事会、监事会，但多年以来，从未召开监事会，对任期届满的董监事也不进行新一轮选举，致使董事会、监事会成为摆设，不能履行其职责，发挥应有的作用;有的集团公司规章制度落实不到位，落实“三重一大”规定流于形式，致使集团公司的各项经营活动和资产安全缺乏有效监管，经营决策的科学性和准确性也得不到保障，严重影响国有集团公司的发展。

（二）缺少风险评估机制

A市国有集团公司普遍存在风险意识不强，风险评估机制缺失问题。集团公司大多依赖外部审计机构在审计过程中帮助发现风险点，集团内部没有建立自己的风险评估机制，在日常工作中，对潜在的风险不能做到及时发现、科学分析、有效防控。笔者调查发现，A市部分集团公司的经营管理已经存在明显的风险点，如应收款项长期挂账未能收回，多年以来，集团公司对此没有做出任何反应，也没有采取任何措施加以补救。又如国有集团公司与外部企业间存在无实质性交易内容的大额往来款项，使这部分国有资金缺少保护，极易造成国有资产流失，产生法律纠纷。

（三）人力资源的引进和开发严重滞后

人力资源关乎集团发展战略的实现，也关系到集团的持续长远发展。人力资源缺乏、过剩、结构不合理、管理不善，会导致集团经营效率低下，甚至影响集团战略目标的实现。经调查，A市国有集团公司在人力資源管理方面存在较大风险：其中一家集团公司的多个核心技术岗位完全依赖外购服务人员支撑，集团公司多年以来未引进和培养自己的核心技术骨干，外购服务人员一旦撤离，企业将无法正常运行;另一家集团公司人员引进门槛低，公司对入职人员的审查把关不严，出现个别人员“带病”入职，导致后期出现严重舞弊现象，国有资金流失严重，公司形象严重受损。

（四）重要信息沟通不畅

信息与沟通是内部控制的要素之一。有效的信息沟通有助于公司及时抢抓机遇、发现问题、避免舞弊现象发生。从A市国有集团公司内部控制的运行方面看，存在信息沟通不畅问题。如在集团公司内部、集团公司与外部之间信息不能及时有效沟通，未经批准的大额资金转出信息未能及时传递给公司董事会、监事会和经理层，致使舞弊行为持续多年未被发现，导致集团损失大量资金。

（五）内部监督落实不到位

A市国有集团公司对内部监督重视程度不够，有的集团公司基于成本考虑，无法实现不相容岗位相分离;有的集团公司不设置内部审计部门;有的集团公司虽然设置了相应岗位，但在岗人员不严格履行岗位职责，使内部监督只是走走形式，导致出现资金支出多年不入账、利用虚假交易套取资金等严重问题。

（六）绩效考评存在缺陷

A市部分集团公司管理层为顺利实现年度考评目标，人为调整公司利润，通过虚提制造费用，增加生产成本，降低年度利润，从而达到降低第二年绩效考核的利润指标基数，使绩效考评失去了激励的作用，同时也降低了员工的生产积极性。

二、完善A市国有集团公司内部控制的对策

（一）规范公司治理机制，改善内部环境

完善法人治理结构，严格落实国家有关法律法规和企业章程，按时做好董监事换届工作，定期召开董事会、监事会，让董事会成员和监事会成员在集团公司的管理中发挥应有的作用。落实“三重一大”规定，按照当地国资监管部门出台的相关规定，结合集团公司制度，严格落实重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的集体决策审批或联签制度，对未经集体决策审批或联签的事项坚持不允许执行。设置内部审计机构，并配备高素质审计人才，充分利用内审部门加强集团公司经营业务的日常监督和重要业务的专项监督，帮助集团公司发现内控在建设和运行方面的问题，规避经营风险。

（二）建立健全风险防控体系

设置集团公司及其下属子公司的风险预警指标，完善风险防控体系建设。加强集团公司职工培训，特别是重要岗位员工的风险培训，增强工作人员风险意识和风险识别力，建立配套奖惩机制，对及时发现并上报信息的人员给予奖励，对造成风险的人员视问题严重程度给予相应处罚，充分调动公司员工参与集团内部控制建设和运行的积极性和自觉性。构建畅通的信息流通渠道，及时掌握集团内部、外部有关信息，确保重要信息及时传递给董事会、监事会和经理层。同时，要充分发挥内审部门、监事会等机构在风险防控体系中的作用。

（三）加强集团内部信息传递平台建设

通过网络手段搭建信息传递平台，将母子公司所有内部业务信息及母子公司与外部业务往来信息通过集团内部信息平台及时传递给相关责任人员，方便相关人员掌握信息，了解业务动向，同时避免人为传递影响信息时效。

（四）加强审计监督

地方政府可以考虑进一步加强外部审计监督，通过向外地中介机构购买服务或与兄弟市区交换审计等措施，规避本地审计人员与集团内部人员串通舞弊。审计内容除了经营成果和绩效审计外，建议将内部控制审计也纳入每年的审计目录，督促国有集团公司重视内部控制建设，加强内部控制制度的落实。

三、结束语

内部控制关乎企业的发展壮大，国有集团公司的内部控制建设及运行不仅需要集团公司自身努力，还需要当地政府及国有资产监督管理部门的大力支持，只有通过各方共同努力，不断健全完善国有集团公司的内部控制，才能使国有集团公司的内控发挥最大效用，实现国有资产保值增值目标。

参考文献

[1]财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制基本规范（财会[2008]7号）.