浅析企业财务会计向管理会计的转型

刘春红

摘 要 21世纪新经济时代，大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等新技术的出现，推动了我国经济飞速发展、社会进步;人们的工作和生活发生了翻天覆地的变化，人们的认知不断被刷新，企业的管理模式也在不断寻求突破与创新。社会和企业对财务管理的要求越来越高，传统的财务会计早已不能满足社会和企业的管理需求，因此财务会计向管理会计转型迫在眉睫。本文主要分析企业财务会计向管理会计转型的必要性、相关问题，并提出具体的对策，以期为相关人员提供借鉴。

关键词 财务会计 管理会计 转型 对策

一、引言

未来财务人员的价值不再以传统的专业复杂度来度量，而更多地体现在人机交互、相机抉择等“软”技能方面。因此深入研究企业财务会计向管理会计的转型非常具有指导意义。

二、企业财务会计向管理会计转型的重要性

财务会计相当于企业的外部会计，主要职责是核算和监督，及时准确地记录和真实反映企业日常产生的经济信息，形成财务报表，信息报送对象是政府部门、投资者、债权债务人。而管理会计是企业财务管理的重要组成部分，相当于企业的内部会计，工作核心是价值创造，运用各种管理工具和方法协助业务对标、管理风险、预测分析、激励和服务业务，为达成经营目标提供决策支持，主要汇报对象是企业内部经营管理者及业务部门领导。

传统的财务工作的重点是记账、报账、核算、编制报表，多为外部监管机构服务，较少为企业内部管理考虑。随着企业日益壮大，业务模式越来越复杂，竞争更加激烈，公司内部对财务数据的需求越来越强烈，不仅要求财务信息更加及时、准确，还需要财务提供预测、分析、研判、风险评估等一系列经营决策意见，如战略管理、全面预算、经营分析、成本管理、税务筹划、投融资、风险防范，仅仅只是财务会计并不能解决这些问题。因此财务会计向管理会计转型是迫切需求，十分必要。

三、传统财务会计工作存在的主要问题

（一）大量手工录入信息，效率低且数据不准确

许多企业的财务人员将大量时间消耗在纸质报销、手工录入、人工审核、单据传输、表单核对、账表核对等重复性的烦琐的事务型工作中，不仅耗时耗力，而且容易出错。以费用报销为例，传统的方式是报销人员手工填单、贴票填报，经各级领导纸质审批，到财务人员手工审核，审批完成，完成付款、手工录入、记账等工作。财务人员表现出刻板、固执、难沟通等特点。在企业各部门之间信息没有实现共享互用，同样的信息在一个部门录入一遍、建一套数据，到了另一部门，有别的需求，又建一套信息数据。如研发项目台账，研发部门根据项目管理要求，建立研发项目管理及工作量台账等一整套资料，财务人员在做企业研发加计扣除时，又根据加计扣除需求重新整理一套研发项目立项资料，进行研发费用台账核算，跨部门之间信息没有共享，使公司资源出现极大的浪费。

（二）重视事后核算，忽视前期规划

财务部门的核心职能是核算，大量的精力和工作集中在事后核算上，往往容易过于强调财务结果而忽略了过程管控。有些企业由于信息传递不畅，成了孤岛，财务人员掌握信息滞后，使得财务工作价值得不到体现。一方面，缺乏包括事前的评估及可行性分析、事中的跟踪预警、事后的核算分析反馈的全过程财务管理;另一方面，财务人员缺乏足够的业务知识和洞察市场的能力，不能给业务部门提供更多有效的业务支持和数据支撑，结果会导致财务部门工作得不到认可。

（三）财务风险管控缺失

有些公司财务人员往往扮演警察型审核监督角色，使业务部门抱怨，甚至产生排斥心理。财务人员往往工作严谨、认真负责，但是在工作中吃力不讨好，经常受委屈。其根由是财务人员对公司的业务缺乏深入了解，未参与相关策略、流程的研讨和制定，审核工作仅停留在表面，人为管控风险使得工作效果大打折扣，未从流程引导上通过系统的流程控制来规避一些系统性的风险。

（四）财务人员的知识陈旧、财务管理理念落后

我国社会经济不断发展，国家陆续出台了许多新的法规和政策。近几年大数据、云计算等新技术的广泛运用，正在改变财务人员的工作习惯和思维模式，很多财务人员的学习没有跟上，缺乏对新知识、新技术的了解及运用，知识陈旧，不能适应新的环境，跟不上企业的发展。有些企业财务管理理念比较落后，对财务的定位停留在核算、报账、付款、报税、报表等基本交易型工作上，忽略了财务的战略管理、预算分析、成本管控、风险管控、投融资业务、绩效管理、激活业务单元等价值创造活动，而且许多企业在财务管理方面不够重视，财务力量投入不足。

（五）与业务脱节，财务价值得不到认可

许多公司财务的价值得不到公司的认可，对外客户投诉多、对内业务抱怨大、對上老板不满意，下面财务人员又很辛苦。传统的财务只满足基本的核算和监督需求，负责财务报账、审核、记账、往来账处理、对账、报税、资金收付、报表编制等事务型工作。财务人员与实际业务脱节，未参与公司的经济业务活动，不了解公司的业务和产品，企业研发、产品、供应、生产和营销等各环节缺乏决策支撑，管理会计的作用没有得到充分发挥。

四、加快企业财务会计向管理会计转型的策略建议

（一）全面提升财务团队的能力

首先重新梳理财务部门的组织架构，定位部门职责和角色，全面梳理财务人员岗位职责和职务体系，对现有财务人员的岗位进行分类分工。财务职能定位调整以价值创造为中心，从传统核算型财务会计向管理决策型管理会计职能转变，把工作重心转移到财务预测、决策、控制、分析上，具体包括财务工作转型、财务手段转型和财务人员转型3个方面，全面提升决策支持、风险管控和统筹协调能力。其次，财务人员应深入参与业务过程管理，对过程进行跟踪，落实执行情况，确保目标的达成。财务工作应该前置，建立事前可行性分析、事中跟进预警、事后核算分析反馈的全过程财务管理模式。同时，加强财务信息化和财务队伍建设。根据公司及业务部门管理需求，及时准确地为业务部门提供数据依据、决策支持。此外还应配置管理会计岗位，提升管理会计能力。

（二）全面梳理流程和制度

传统的财务会计是事后核算，是一种局部的、被动的管理模式。要改变这种现状，需重新梳理现有公司业务流程和财务流程，建立财务的事前预测、事中监控、事后分析反馈的流程体系，嵌入公司业务流程的各个环节，形成覆盖全业务链的财务管控模式，从而形成内部管理会计系统，包括账务核算、合同管理、成本管控、应收应付、资金管理、预算管理、资产管理、财务分析、绩效管理、激励制度等配套流程制度的建设与完善，使财务管理体系与业务流程紧密结合，使财务成为业务的合作伙伴，为各业务经营单元提供及時准确的财务数据和有益的指导，献计献策。

（三）推进业财融合建设

通过财务会计向管理会计转型，将财务人员从大量重复的工作中解放出来，投入到公司的经营管理中。具体分以下3个步聚：第一步，财务与业务循环相融合，财务人员深入业务价值链各环节，了解公司现有的业务运作模式、业务流程和产品知识;第二步，优化流程，并通过单据采集、存储业务数据;第三步为管理循环，对业务数据进行加工整理汇编，形成经营分析报告。通过上述3步切入价值链，进行全过程监控，为管理者提供动态的预算、监测、财务分析和经营决策数据支持，全面参与企业经营管理，从而不断提升财务价值。

将来集团式财务应包含3个层次：战略财务、业务财务和共享财务。战略财务主要是指企业规划、战略决策、预算、绩效管理、经营活动分析与评价;业务财务主要是基于公司战略目标，深入业务前端，对企业研发、营销、供应、生产等各环节进行分析、预测、监控、评价等;共享财务主要包括财务报账、审核、记账，财务处理、对账，资金的收付、会计报表编制等财务会计工作。

（四）加强人员培训和人才引进

一方面，对现有财务人员组织管理会计知识和技能培训，使大家对管理会计工作有全面清晰的认识，鼓励大家考取管理会计师证书，理论与实践相结合，然后精心选拔、重点培养一批优秀的管理会计师。另一方面，在公司内部进行宣导，使公司管理者对管理会计工作有一定的认识，意识到管理会计工作的重要性，产生共鸣，争取到领导的资源支持，引进外部优秀的管理会计人才。通过以上几点举措，全面提升财务队伍的素质，为财务转型打下坚实的基础。

（五）运用信息化技术手段

信息化是财务工作转型的重要路径，不仅具有标准化、集约化、同步化等特点，还可提供数据挖掘功能。加强财务信息化建设，不仅可实现全面预算、集中管理、财务报账、成本管控、风险管理、资产管理、报表编制、管理会计等方面的有机统一，还可为企业决策和价值管理提供数据支持，从而大大提高财务管理效率和会计信息质量。

通过建立OA信息化系统，对ERP系统进行升级改造，建立ERP云端信息系统，打通OA信息化系统与ERP云信息系统，实现不同信息化系统之间数据的自动传输，确保信息的同步、实时、准确，建立财务共享中心，促进战略引领下的业务财务有机融合，推动企业价值提升。如OA费控系统，通过网络电子报销形式，解决了纸质单据邮寄、跨区域跨组织审核、人员出差等报销及时性问题。因此，信息系统建设是财务会计向管理会计转型的基础条件和关键。

五、结语

出色的财务管理一定是站在业务的角度看财务。懂管理，才能与老板同频;善谋划，才能为企业建言献策;会方法，才能为业务解决问题。未来财务体系的发展趋势将打破企业围墙，协同链接上下游合作伙伴;通过构建智能财务平台，使业务与管理会计融合;围绕不同组织、业务单元、产品、客户等提供多维度的财务分析报告。未来是自动化、智能化、信息化、流程化的数字时代，财务的价值更多体现在快捷服务、智能分析、智能风控、实时决策等方面。财务会计向管理会计转型是大势所趋，早转型早受益。

（作者单位为深圳微步信息股份有限公司）

参考文献

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