浅谈拟上市公司的开展全面预算管理工作

王辉

摘 要 《关于进一步深化新股发行体制改革的指导意见》明确指出：“凡是同行业上市公司的发行价格高于平均上市公司的市盈率的，除去不可抵抗的因素外，最后的实际盈利却低于前期指定的盈利计划的，中国证监会将根据情节的严重性来对发行人董事和高级领导人员进行重点关注，管控交流，认定为不具备当发行人董事和高级领导人员的能力，并记录在诚信档案中。”这一意见的发布与执行对拟上市公司的发行人董事和高级领导人员有了更高的要求，也就使其相对应的管理方法变得更为严格规范，尤其是在开展全面预算管理工作方面。

关键词 拟上市公司 全面预算管理 问题 对策

随着我国资本市场的快速发展，拟上市公司不断增加，监管层对拟上市公司的要求也越来越严格，尤其是财务和内控方面的规范。于是各公司应用了很多现代管理理念，也进行了多次实践创新。但在相应的实践环境中，还是存在很多问题，也就成为拟上市公司发展成为上市公司可能的一大障碍。全面预算管理是目前拟上市公司管理最需要重视的部分。随着拟上市公司经营规模的逐年增长，有效开展大规模预算化的管理将成为拟上市公司加强内部各方面的管理、强化内部管理理念的有效措施。

一、拟上市公司全面预算管理中存在的问题

拟上市公司作为我国众多企业中发展较为迅速的企业之一，已经有公司完成了全面预算化管理的制定，并且还有一部分公司执行，但在实施的过程中并没有得到预期的效果。以下几个因素就是实施全面預算管理中存在的问题。

（一）预算管理与公司战略存在很大的差异

发展战略是公司生产经营的航标灯。拟上市公司会根据现有的形势和发展趋势制定未来发展的大致方向、具体目标。全面预算之所以能够在发展战略中起着举足轻重的作用，是因为它是以战略规划为基础，制定经营管理的方向，再确定具体事项分配到各单位，最后落在具体的个人身上。然而，在实际的执行中，往往会出现预算与公司战略存在很大的差异。

第一，拟上市公司没有根据现有的形势和未来的发展趋势制定战略规划。没有正确分析出公司现有的情况、自己公司的主要发展方向。

第二，公司有较为完整、较为完善的战略计划，但是预算管理没有把战略计划作为整个计划的重要部分，忽视了预算管理的重要性，没有根据企业的发展战略制定、执行、管理策划，造成公司的战略计划没有起到相应的实质性作用。

第三，公司有较完善的战略规划，预算管理具体措施也是根据公司的战略计划来制定的，但市场环境却发生了没能预料到的变化，造成本来制定好的战略在新的形势下并没有起到作用，最后造成了实际经营与预算有很大的出入。

（二）预算和实际实行情况存在较大的差异

预算制定时沿用了静态方法，根据曾经的实际情况进行定量的定制，并不能时刻紧跟即将发生的时态变化，导致不能完全跟随形势，预算较为死板，与实际产生的数据在一定意义上存在差异。另外，在预算实施的过程中不能有效管理、把控全局，也会造成预算计划与实施貌合神离的情况，也就造成了不能充分发挥预算绩效管理机制的真正作用这一情况。

（三）对全方位了解预算管理存在一定的误区

在实际执行过程中，介于全方位了解预算管理存在一定的误区，很多人都认为预算管理是财务部门人员才会管的事，应由财务部门和其相关人员控制实施，更有甚者把预算管理想象成“财务部门为了制定表格，方便把控资金而做出的一种手段”。所以，有了这种对预算管理的偏差认识后，很多拟上市公司预算都是交给财务部门的人员去处理，公司内部的其他人员甚少参与进来。实际上，公司的每一个员工都应该参与到全面预算管理中，共同为公司出谋划策。

（四）职业道德素质修养不够

科学有效的管理需要以优秀的道德素质修养为根本。然而，有部分存心不良的人员却在自己做报表的情况下扩大公司的预算，然后又在实际的执行中降低成本，造成大部分钱都存入了自己的手中，最后导致中饱私囊的情况出现。

二、不断完善拟上市公司的全面预算管理对策

（一）全员加入，积极实施，确保预算管理能够有效落实

全方位开展预算管理工作，高层的管理人员和基层的员工都应该积极参与进来。从年度预算计划来看，它是采用由上至下和由下至上这两种方向的管理过程。一方面，拟上市公司要了解到实施全面预算管理是优化内部把控，完成公司战略计划的重要途径;另一方面，也要正确认识到全面预算管理不单单是财务部门一个部门就可以完成的事，要公司内部所有部门的人员积极认真参与进来，为公司谋取福利。这就需要高层领导人员充分发挥他们的领导能力，把预算观念融入每个人的日常工作中去，在公司的每个部门都要形成一种良好的预算管理气氛。

（二）以同行业的上市公司为标榜对象

以企业的真实情况，修订以企业情况为核心的管理制度，并设有考核、业绩评价等相关的管理制度。不断完善健全内部把控制度，制定出一套合理有效的管理制度。同时，科学管理和把控，按照企业内部已有的规定，使财务预算编制工作更加科学化、规范化。

（三）清楚企业战略方向，做到每一环节都分析透彻，御用科学有效的方法编制预算

对公司市场资源展开调查探讨，规划出科学合理的长期发展策略，使预算工作具有预见性，把预算规划从一个比较笼统的大方向逐个缩小，变成很多个小目标，然后再让这些小目标都去实施，最终完成这个大目标，各个部门之间要有良好的沟通交流，可以建立起一个比较完善有实施效果的全面预算规划。

（四）动静结合，严格审核规章制度，有效地实施预算

全面预算管理的实施要由专门的财务人员来进行处理计算，同时，条件允许的情况下，还要建立一个专门监管资金的监管机构来把控，监管公司的资金去向。所以要建立一个专门用于财务部门的规章制度，建立较为完善的支出管控机制，优化每笔支出需要用的预算，精准把控，合理有效地分配每个项目的经费，建立精准的审核规章制度和报销流程，抵制胡乱开销、滥用经费的现象，争取做到每一笔账有依可循。

（五）采用合理有效的方式进行周期性的预算分析

预算分析要有严格的周期性制度存在，应当每个月、每个季度都有一个较为严密的预算周期分析存在，要有每个周期的工作着重点，探讨的重点要放在每个阶段、每个层面的各个环节中，重要资源占工作中的百分比，以及在工作中各个阶段的发展情况都要进行周期汇报，控制好每个阶段的预算。另外，应当在资金上进行大方向的把控，掌握每笔较大资金的流程走向，以便于每一个周期的高效率预算分析。

（六）强化预算实施管理，创建深化有效的绩效审核计划

首先就要建立一个完善的规章制度体系，且在科学有效的体系下让公司管理阶层的各个方面都有一个可以严格执行的标准，然后让公司基层的每一个员工及高层管理人员都加入进来，积极有效进行沟通。在这样的环境下，可以创建一个公司的信息链，从而建立一个科学、高效、合理的绩效审核体系。同时，如需对这样的预算管理体系进行合理有效的管控，就必须提高各层领导和基层员工的热情和积极性，必须让绩效和个人的奖励情况挂钩，让员工能够快速积极地创建一个良好的公司氛围，而完善的管理制度刚好能在这方面起到很好的约束作用。

三、结语

针对拟上市公司实施以及落实全面预算管理中存在的一系列问题，需要拟上市公司采取针对性的解决措施。只有拟上市公司结合其发展的实际情况，不断完善拟上市公司的全面预算管理对策，强化预算实施管控，采用合理有效的方式进行周期性的预算分析，提升专业化程度、连续性审计水平，才能有效促进拟上市公司进一步发展，并推动企业顺利上市。

（作者单位为东莞证券股份有限公司）

参考文献

[1] 王静.全面预算管理在上市公司内部控制中的应用研究[J].时代经贸，2019（30）：92-93.

[2] 李莹.上市公司全面预算管理与绩效评价[J].时代经贸，2019（26）：80-81.

[3] 王海宁.浅析上市公司全面预算管理问题与对策[J].纳税，2019，13（22）：173+176.