“互联网+”时代下当今企业的创新困境分析

【摘 要】 克里斯坦森：“采取突破性策略能够将增长的成功率从6%提高到37%。要想推动行业结构提升和销量增长，应该瞄准主流群体、先入者、领先者已经忽视或者放弃的产品、市场、消费群体、卖点等，以创新的价值支撑形成新的市场竞争能力。”诺基亚、摩托罗拉等大型企业为何意识到移动互联网“起风的信号”却没能在“风口”上蹲守？问题在于两个因素——预见性和创新约束。

【关键词】 “互联网+” 当今企业 创新困境

创新是一种革命性的变化——熊彼特曾作过这样一个形象的比喻：不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加，也决不能得到一条铁路。而恰恰就是这种“革命性”变化的发生，才是我们要涉及的问题。创新同时意味着毁灭。一般说来，并不是驿路马车的所有者去建筑铁路，而恰恰相反，铁路的建筑意味着对驿路马车的否定。所以，重要的结论是：在竞争性的经济生活中，新组合意味着对旧组织通过竞争加以消灭——“互联网+”正是如此。

一、传统优势和思维范式成为当今企业互联网化的束缚

对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自于“优势地位的束缚”——在工业革命时代的成功，同时也把我们的思维范式随之构建并巩固了，这种范式曾经帮助我们所向披靡。但是这种范式的根本是优先去追求效率。因为只有提高效率，才能跨越平均法则，以低于整个产业中的成本去灭掉竞争对手。致力于减少浪费、提高效率的科学管理之父泰勒以及把科层视为社会组织核心的马克斯·韦伯的管理体系占据了主流。于是，制約和阻碍我们前进步伐的，来源于我们头脑中固有的管理范式，以效率为中心、以科层为导向，但是在移动互联网时代，这些体系或许将瓦解。

另外一个重要的阻碍和制约因素，是我们曾经引以为豪的成功优势。成功的优势地位会让你长期被成功蒙蔽双眼、束缚手脚;不敢或者根本就没意识到，没有投入足够多的资源在互联网化的创新上，“互联网+”上那么一点点销量的增长根本无法满足整体增长需求。但是“互联网+”上的销量如果持续升高的话，未来将是非常恐怖的。

“互联网+”的竞争对方已经在最辛苦的时候为未来打下基础，一旦在风口上爆发，就是坐飞机也很难赶上。因为牢牢地占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓;当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。互联网所带来的颠覆性创新通常会推动新市场的产生，即创造消费、引导需求。大量证据表明，相对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的先行优势。但是，“互联网+”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上很难将足够的物质、人力、资金集中在细分市场、小型市场的开发上，最终导致突破性创新的动力不够。一个营收100亿元的品牌只要获得10亿元就能实现10%的增长，而一个800亿元的品牌则需要80亿元才能实现10%的增长，在新兴市场和老市场的选择中，在互联网化的进度和项目选择中，大规模和高价值的企业规模发展得越大、品牌价值越高、越成功，在新兴市场和互联网化领域中所发挥的企业增长引擎作用就会越弱。但最终问题是：这些不被传统企业重视的“互联网+”小市场、边缘地带、创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能在将来发展成大市场、主市场、大项目。

二、企业对互联网时代市场转变和消费者变化的战略性失察

乔布斯说：忘掉调研吧，因为消费者根本不知道他们需要什么。调研不一定正确。老福特说：如果问消费者需要什么，他会说需要一台更好的马车。消费者对技术创新的潜在需求是无法描述的。定位之父特劳特对传统的调研、顾问、咨询嗤之以鼻;硅谷之父史蒂夫·布兰克说：未经验证的假设都毫无用处。这都说明一个问题，消费需求的变化不确定，而互联网时代使这种不确定性愈演愈烈。

用传统量化的数据分析预测高度不确定性的未来本来就是一个伪命题。这还不是问题，更大的问题是，哈默说过：如果景点的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能就是环境本身发生了巨变。我们这个时代最鲜明的特征，不是发达的通信让世界变平了，不是中国和印度经济的崛起，也不是全球气候越来越恶劣。我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。消费需求变化的不确定性（质量）以及变化的急剧性（速度），将会导致传统企业对市场转变和消费者的变化严重失察。而依照过去成功路上所取得的经验，同样开展了各种复杂的市场研究和市场监测活动。

对于持续性创新，企业有章可循，主流消费者的需求非常清晰明了。绝大多数创新在本质上都具有延续性，因此大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。但是对于高度不确定的互联网，能够催生新市场的颠覆性创新，消费市场的需求却相对较为隐藏，与延续性创新相比较，市场需求没有那么明显。以市场需求来看，在高度不确定的、充满动荡的移动互联网时代，一个连消费者自己都说不清楚的市场，是没有办法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。相应地，对于隐含的市场需求，市场研究人员、策划人员以及技术研究人员，一直找不到行之有效的颠覆性创新策略，所以，在互联网时代催化下问题不在于你，而在于整个战略性的环境剧变，你我都没有办法去预测。一个消费需求都如此，我们在战略的若干方面，根本无法跟上变化的步伐，更别提超越它了。与此同时，移动互联网给传统企业带来的关乎市场、财务、社会、环境以及政治上的风险却越来越大。在过去，传统企业对自己的战略方向非常自信，很少反思。但而今，如果每天不战战兢兢、如履薄冰地思考战略方向，不去洞察每天日新月异的变化，不在公司运营上迅速做出调整的话，第二天或许就是险境。

三、企业互联网化创新管理体系的系统性失灵

未来唯一确定的就是高度不确定性;唯一不变的就是一直在改变。很少有公司在环境变化前主动进行自我调整，导致不能互联网化的第三大问题是创新管理的失灵。不是产品质量缺陷，不是没有推出实施O2O的布局，不是没有运用互联网工具，不是技术和研发团队没有尽力，也不是没有互联网化的战略和策划，而是企业之魂——创造这个体系的内部流程存在一些失灵之处。

从基础研发到新产品的营销创新，面对互联网的挑战，整个链条上都或多或少存在问题。当年牛仔品牌李维斯以结实、耐磨的布料技术领军整个牛仔市场多年，但是后进入者慢慢也研发出同样的布料，并进行更多的改进，而李维斯品牌却一直坚守原有“结实、耐磨”的竞争优势，直到其变成了整个牛仔服装市场普遍的竞争条件。当以互联网化作为竞争先发优势杀入市场，但整个市场都是互联网化的企业时，互联网思维已经成为一种竞争的基本条件，先发优势不复存在。当某一个企业领先使用了微博、微信，具备了先发优势，但是整个产业所有战斗的“小伙伴们”都会熟练、顺溜地使用微博、微信甚至更多工具时，领先企业所能做的就是——企业应该继续保持互联网化创新的动力和优势。如果创新出现失灵，系统就会失調。创新系统失调的原因：从企业来看，营销人员当然愿意干老事情;搞一个新品推广需要大量繁重艰辛的工作还不一定能挣钱;虽然你给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但是耳朵里面灌输的是一套，创新机制激励的是一套，薪酬体系奖励的又是另外一套。

从市场而言，传统渠道销售比电商要轻松容易得多、风险也要小得多;尽管领导们的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜的时候，却发现线下传统渠道卖个1000万不花费什么力气，线上卖100万还要费老大的劲儿。为了保证老产品、老渠道，在渐进式创新和维护性创新上做的工作远远多于互联网的颠覆性创新，不仅仅在研发上，在市场、营销、考核上都抵触和故意控制突破性创新，以力求避免影响传统的主力市场的发展。这就是面对互联网创新系统失灵的纠结和难以取舍，但是必须取舍，要做一个能够迅速自我调整的公司。在传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前的时候，会留给新生企业大量的市场机会。移动互联网的突破性创新在初始阶段，先天具备的细分市场、小市场对于新生企业品牌而言，已经足够填饱肚子了。而这些市场对大企业而言，却满足不了增长，甚至连牙缝都塞不了。这样也能解释为何大量的互联网创新会出现在新生梯队之中，而很少出现在传统企业内部，新生企业的创新活力远远大于传统企业。因为重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化创新失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。但是我们也能大概识别——最显著的识别线索在于“互联网+”创新资源的投入是在渐进式创新还是突破性创新之上。是否有支持高风险“互联网+”创新的机制;是否愿意投入、是否愿意支持、是否愿意重视初始市场较小、细分市场不大而未来增长却颇有空间、占位具有战略性的突破性创新;是否愿意让企业的价值观、管理体系以及资源重点保证突破性创新的发展？这也是为什么在诺基亚内部产生不了小米;这也是为什么微软和雅虎在移动互联网的脚步上失去先机;所以新兴的互联网企业也能够遇到和传统企业一样的系统失灵问题;这就是当系统限制了寻找新的机会和创新产品之后的固化和僵化。

作者简介：曹林林，女，1988年，河南巩义，郑州成功财经学院教师，助教，郑州大学硕士研究生，所学专业行政管理