基于共享愿景调节效应的高管创造力与商业模式创新的关系研究

2020-06-23 07:40单标安李佳宾
管理学报 2020年5期
关键词:愿景商业模式创造力

单标安 李 扬 马 婧 李佳宾

(1.吉林大学管理学院; 2.海南大学管理学院)

1 研究背景

在数字经济时代背景下,行业的边界、创业过程的边界、创业主体的边界都被打破,创业环境变得更为复杂和不确定[1]。潜在创业者有更多的机会去开启自己的事业,新企业也有更多机会去挑战、甚至超越各行业的领先企业。由此,创业者/企业开展创业活动面对的不再是简单的同行业内部产品或服务的竞争,而是商业模式的竞争。在这种背景下,企业需要不断地根据外部环境对组织价值创造的核心逻辑,即商业模式进行调整[2],持续地更新价值创造方式,才能更好地开发机会,以适应快速变革的环境。一些研究甚至认为,此时商业模式的创新甚至比技术创新更为重要[3]。

理论研究表明,商业模式创新是企业创造价值和获取竞争优势的重要驱动力[4]。一些新企业在创建之初就有极具创新的商业模式,例如,Uber、滴滴等以共享经济为核心的商业模式彻底颠覆了传统的商业模式。又如,盒马鲜生等基于新零售概念的商业模式,对已有传统零售行业带来极大挑战。同样地,一些在市场中打拼多年的企业,如苏宁电器借助数字技术进行商业模式创新,从而逐步超越国美电器成为行业领头羊。这些创新型商业模式的出现,改变了组织价值创造的方式,帮助相应的创业企业在短时间内超越同行业竞争对手,建立竞争优势。

从已有相关领域研究的总结来看,学者们主要集中于探讨商业模式的构成要素[5],商业模式创新对企业价值创造、绩效、竞争优势等方面的积极作用[6],以及市场或技术变革、组织变革、组织学习等外部环境与组织因素对商业模式创新的影响[7]。企业的创新活动与个体的创造力密切相关[8],特别是,企业高管团队成员的创造力在很大程度上影响着组织创新行为,然而,目前尚未有学者探讨高管的这一特征对商业模式创新的影响。尽管有学者提出领导者的社会资本,以及其他个体特征对商业模式设计的作用,但关于创造力特征的影响显然被现有研究所忽略。

基于此,本研究认为有必要深入探讨这一话题,以弥补既有理论研究不足。借鉴相关基础理论,本研究拟构建高管创造力对企业商业模式创新的作用机理模型,并通过问卷调查进行实证分析,以检验理论模型与假设;此外,本研究还试图探讨企业的共享愿景,即反映企业员工具有的用于支持组织未来发展的集体目标和共同志向[9],对于二者关系的影响。据此,本研究旨在回答以下两个关键问题:①高管创造力如何影响商业模式创新;②共享愿景在这一过程中的调节作用。

2 相关理论回顾与假设的提出

组织成长、竞争优势的获取及维持与企业的创新活动密不可分[10]。正是由于创新行为的重要性,较多学者探讨了外部的市场竞争环境,组织间合作[11],组织学习因素[12],领导者的领导风格、探索激情等个体特征[13]对企业创新的影响。关于创造力对组织创新活动的作用也并不是全新的话题,如AMABILE[14]提出,个体的创造力是组织创新活动的重要前因变量。RANK等[15]认为,个体的创造力会通过呼吁变革等行为,间接地影响新产品开发等创新行为。BARON等[16]在前人关于创造力与组织创新间的理论关系的基础上,实证检验了两者的内在关系。SOMECH等[17]探讨了团队创造力对组织实施创新的作用。国内学者多将创造力看作是企业层面的变量,据此分析其与创新的关系。如韵江等[18]的研究发现,组织创造力与创新绩效间存在正相关关系。文巧甜等[19]认为,组织创造力对产品创新有正向作用。尽管已有研究开始探讨创造力的作用,但关于个体创造力对组织层面创新活动的影响研究依然较为薄弱。

创造力在很大程度上影响着组织创新活动的开展。作为组织层面关键的一种创新形式,商业模式创新反映的是企业以及利益相关者在价值创造与获取方面的新逻辑、新方式[6]。这一过程同样离不开个体的创造力,特别是企业高层管理者的创造力的作用尤为关键。根据高阶理论,高管作为企业的核心领导者,所具有的价值观、背景及个体特征决定着其对环境的理解,从而在很大程度上影响企业创新等决策行为[13]。由此,具备较高创造力特征的管理者往往专注变革、倾向于采取新颖的思维和方式创立组织与解决问题[16, 20]。这将积极影响组织变革和创新,进而推动商业模式创新;同时,从认知视角出发,企业作为由各部门成员相互联系构成的一个整体,所具有的集体目标和共同愿景,将极大地促进知识在组织内部的转化,强化组织战略决策的制定和执行效率[9]。共享愿景代表并反映组织成员对推动完成组织未来发展目标的愿景,也是组织文化的重要体现。这种共享愿景的存在将有效调动高管的创造力,以更好地推动企业的商业模式创新。基于以上分析,本研究提出共享愿景将调节高管创造力与商业模式创新之间的关系,并构建如下理论框架模型(见图1)。

2.1 高管创造力与商业模式创新

商业模式创新是开发商业机会,利用现有的资源与能力满足顾客需求的一种创新行为。SPIETH等[21]认为,商业模式创新包含价值主张创新、价值创造创新以及收入模型创新(或价值获取创新),并提出企业至少达成这3个维度中的一个便是商业模式创新。其中,价值主张创新是指面向顾客所提供的价值,以满足未被满足的需求;价值创造创新反映的是向顾客提供价值的方式或路径的创新,基于企业现有的能力与资源,通过内外部的共同作用为顾客创造价值;价值获取创新涉及企业利润模型,与企业的收益以及成本结构有关。

根据高阶理论的相关观点,企业的行为和绩效回报与高层管理团队的认知特征密切相关[13, 22]。基于这一观点,作为组织的核心领导者,高管团队成员的个体特征将显著影响企业的商业模式设计及变革过程[4]。创造力作为重要的个体心理特征之一[20],对于新颖的商业模式的提出产生重要影响。已有研究发现,商业模式创新需要建立在市场专业知识和创造力的基础之上[3]。WEST[23]指出,创造力集中于创意的产生,创新则是将这些创意具体实现的过程。具有创造力的企业领导者,往往具备新颖的想法和创意,这将推动组织运用新的商业模式,以高效地利用有价值的稀缺资源,从而抓住识别到的机会。

作为高层管理者,其创造力的一个重要价值,在于引导企业以创新的方式利用资源和机会。例如,KHEDHAOURIA等[20]研究发现,在创造力方面表现较好的领导者,所在企业为获得更高绩效而进行冒险和创新行为的可能性更大。TIMMONS[24]的创业过程模型强调,成功的创始人或团队利用创造力设计出巧妙的、新颖的策略,来管理、控制和利用资源并实现机会开发。这一策略强调了对资源的利用,与企业价值创造的方式密切相关。由此可见,创造力将激发领导者采用创新的价值创造方式来更好地利用资源。此外,企业的高层管理者基于创造性的想法,促使企业生产更多新产品,提高服务或技术水平,以满足顾客的潜在需求,即通过推动价值主张创新为企业创造价值。

作为组织的核心成员,注重运用创造力的管理者会影响下属,以及其他组织成员在工作中广泛利用创造性思维,并在企业内部营造创新文化氛围[25],促进创新型商业模式的设计和实施。TSAI等[26]调查了来自中国台湾的企业样本,发现组织拥有高水平的创造性文化氛围时,员工更可能参与企业的创新行为,例如,组织内部自发进行头脑风暴,以产生更多的新想法和新路径,为企业层面的创新提供良好的基础。据此,在高管的领导下,企业建立这种创新文化有可能快速实现创新[16],带来商业模式的变革。基于此,提出如下假设:

假设1高管创造力与商业模式创新呈正相关关系。

2.2 共享愿景的调节作用

共享愿景对于动员相互依赖的组织成员来说是极其必要的,因为他们会因领导者所建立的愿景,承诺并制定个人愿景以实现企业战略价值的创造[27]。显然,企业内部所具有的共享愿景,有助于将个体目标与组织目标相结合,这对于推动组织层面的创新活动存在积极意义。如果企业建立的愿景是可以被理解、有价值且被成员广泛接受的,那么创新能力就可能得到增强。

共享愿景的作用体现在两个方面:①共享愿景的存在促进了资源、信息和知识在各部门的流动并提高利用效率。共享愿景不仅能够使组织成员追求相同的目标,更有助于改善公司内部的信息和知识交流,促进资源合作[9]。这与STRESE等[13]的研究结论相类似,即共享愿景促进关键资源、信息及知识等在组织内部流通,有助于领导者去利用有价值的想法,迸发出如何利用资源的创造性方法以及创造出新知识。根据他们的观点,这将在很大程度上推动有创造力的高层管理者进行各种形式创新活动的开展,为组织更新价值主张、价值获取和价值创造方式等商业模式方面的创新奠定基础。②组织的共享愿景促进领导者的目标与员工工作目标的匹配。这对于企业的商业模式创新极为关键。企业进行商业模式创新涉及到对组织资源、知识的重构,这需要组织各部门成员的积极参与与配合。共享愿景反映出组织成员能否将企业看成一个整体,是否对企业未来发展具有共同的愿望和目标。在共享愿景较为明确的情境下,领导者更容易将个人的愿景、目标与组织其他成员的愿景、目标相融合,这如同给那些富有创造力的领导者提供了行动的“动力”,配合他们将新思维、新想法运用到创业实践中,以快速实现不同类型的商业模式创新,为组织创造竞争优势和价值。基于此,提出如下假设:

假设2共享愿景正向调节高管创造力与商业模式创新的关系,即共享愿景强化了高管创造力与商业模式创新的正相关关系。

3 研究设计与实证分析

3.1 数据与样本特征

本研究团队的成员于2018年1~4月间,在创业活动较为活跃的长三角地区(上海、杭州等地)和京津冀地区(北京、天津等地)进行问卷发放工作。在收集问卷之前,本研究做了较为细致的前期准备,以保证样本的有效性和可靠性:①在问卷设计过程中,采用了A卷和B卷的内容设计,以便在同一个企业访谈两个不同的个体,获取两份问卷以形成匹配样本。这将在很大程度上降低问卷调研方法普遍存在的共同方法偏差问题。A卷主要用于了解被访谈企业的基本信息,以及本研究自变量关于高管创造力等相关内容;B卷则主要用于了解被访谈企业的商业模式创新,以及企业的共享愿景等情况。②本研究对初步设计好的问卷进行试调研。选择了4家技术型企业,分别访谈了其中的一位创始人,以及一位熟悉企业运营状况的中高层管理者。③根据访谈期间发现的问题对相应的问卷进行修订,并修改语言措辞和表达方式。

本研究在相关城市通过3种方式发放问卷:①在这些地区企业集聚的区域(如创业园区、孵化器等)发放纸质问卷;②依托研究团队前期的研究基础,委托这些区域内有过合作的各创业园区、创客空间等机构的管理人员帮忙联系,以电话、邮件等形式发放问卷;③借助移动互联网,以推送微信、网络链接等形式向研究团队熟悉的企业管理者发放问卷。在问卷发放过程中,于同一家企业分别找两位被访谈对象来填写A卷和B卷,其中一位是高管或熟悉高管情况的管理人员,另一位为熟悉企业运营情况的中高层管理人员。调研结束后,本研究对同一企业所获取的两份问卷予以整合成为配对样本。

本研究团队通过各种渠道共发放问卷300余份(即A卷和B卷各300余份),回收问卷约250份。随后对这些问卷进行初步筛查,剔除完成率低于75%的问卷、核心问题回答缺失的问卷,以及A卷和B卷所填写内容存在明显冲突(即明显不符合实际)的问卷后,共获得有效问卷198份(套)。这些问卷对应的样本特征如下:企业年龄特征为注册时间处于8年以内的新企业样本117份、占59.09%;注册时间在8年以上的样本为81份、占40.91%。从企业规模角度来看,员工人数为200及以内的样本138份、占69.70%;员工人数超过200的样本60份、占30.30%。行业特征方面,属于科技型企业的样本139份、占70.20%;非科技型企业样本59份、占29.80%。

3.2 变量的测量

本研究核心变量,即商业模式创新、创造力及共享愿景等测量所采用的具体问项如下(核心变量均采用Likert 7点打分法,1表示完全不同意、7表示完全同意)。

(1)商业模式创新根据先前的研究,商业模式创新体现在价值创造创新、价值主张创新、价值获取创新3个方面。借鉴CLAUSS[28]的测量量表,选取14个问题加以测量,如“持续跟进并尽可能采用最新的技术成果”等。

(2)高管创造力本研究根据KHEDHAOURIA等[20]的研究,采用4个问题来反映高管的创造力情况,如“拥有充分的自信去创造性地解决问题”等。

(3)共享愿景借鉴STRESES等[13]的测量体系,采用4个问题加以衡量,如“企业所有员工致力于达成组织目标”等。

(4)控制变量本研究设置了4个控制变量,即企业年龄、企业规模、企业所有制以及所在行业:①根据调研时企业已经成立的年限设定企业年龄控制变量;②根据调研时企业拥有的员工人数,其中1为20人及以内、2为20~50人、3为51~200人、4为201人及以上设定企业规模变量;③根据被调研企业的所有权性质,即0表示为国有或国有控股企业、1表示为民营(或民营控股)企业(本次调研未涉及到外商独资或控股企业),设定虚拟变量企业所有制为控制变量;④根据调研企业所处行业情况,即0表示为非科技型企业、1表示为科技型企业,设定虚拟变量所在行业为控制变量。

3.3 问卷有效性检验与实证分析

表1 信度与效度检验结果(N=198)

为分析调研问卷的有效性,本研究采用统计软件SPSS 23.0对所获取的样本数据进行分析:①通过KMO检验和Bartlett球形度检验,结果显示KMO=0.908,Bartlett检验在p<0.001水平下显著;②检验数据样本是否存在共同方法偏差问题,为此将相关核心变量的问题放一起做探索性因子分析,检验结果并未发现一个因子的方差贡献率大于40%。以上两步的实证分析显示,本研究的数据样本适合进一步做信度和效度分析。

核心变量商业模式创新、高管创造力以及共享愿景的信度和效度检验结果见表1。由表1可知,各变量对应的问题的因子值基本都在0.7以上(只有一个因子值为0.692)。信度检验涉及的Cronbach’sα系数都大于0.8。这充分表明问卷具有较好的有效性,符合进一步做数据分析的要求。

主要变量间相关系数及描述性统计分析结果见表2。由表2可知,各变量的均值与标准差均处于合理范围之内,没有奇异值出现;各核心变量均存在显著的相关性,且系数都未超过0.6。该结果符合进一步的回归分析要求。

表2 主要变量间相关系数及描述性统计分析结果(N=198)

注:*、**、***分别表示p<0.05、p<0.01、p<0.001,下同。

为验证相关假设,本研究构建了3个层次的回归分析模型,相应的回归分析结果见表3。由表3可知,模型1中各控制变量对因变量商业模式创新的回归结果并不显著。由模型2可知,高管创造力的标准化回归系数为0.498,且p<0.001,据此,假设1得到了数据的支持。

表3 层次回归分析结果(N=198)

随后,在此基础上建立模型3,用以验证共享愿景的调节效应。该模型的分析结果显示,自变量创造力与调节变量共享愿景的交互项的标准化回归系数为0.252,并且在显著性水平p<0.001下显著。由此可知,假设2得到了相关数据的较好支持。

4 研究结论与展望

通过对198份有效配对样本的实证分析验证相应的理论与假设,本研究得出以下结论。

(1)高管具备创造力更可能推动企业进行商业模式创新高层管理者对企业的内部管理、组织结构的设计,以及商业逻辑等往往起着决定性作用。这些高管所具有的创造力,反映出这一群体对于外部需求的捕捉能力,以及实现组织变革的强烈意愿。创造力的存在,将在很大程度上影响着组织实施创新行为的走向。因为这一个体特征深刻地影响着员工行为以及组织创新文化的形成,从最开始模糊的商业计划想法/愿景,到建立组织开发具体的商业机会,再到组织结构和商业模式的变革等过程,都受到高层管理者的创造力的影响。这与CHESBROUGH[29]的研究观点相呼应,即具备创造力的企业领导者执行并贯彻组织的创新活动,规避由于路径依赖带来的不利影响。

本研究的实证结果也很好地证明了这一论断,即数据分析结果表明,高管的创造力对于商业模式创新产生积极影响。从创业实践角度来看,商业模式创新程度较高的企业,往往背后有创造力较强的领导团队成员。他们会基于对外界机会的敏锐洞察力不断涌现新的创意,倾向于采用新颖的手段解决行业“痛点”,采取创造性的方式高效率地利用组织内部的资源和能力。由于高层管理者在商业模式的设计或者变革的过程中发挥主导作用,这些特征和行为倾向将直接影响组织的商业模式创新的过程。

高管具有的创造力特征也有助于组织创新文化的形成。高层管理者与组织内部成员的频繁交流,促进了这种创造性想法的传递和解读,并逐步在组织内部建立创新的文化氛围。这对于组织创新行为的开展是极为重要的。组织层面创新活动的执行,离不开团队成员的一致努力和支持,创新文化将激发员工参与创新行为的积极性。由此,企业应当充分发挥高层管理者创造力的价值,以调动组织内外部资源/能力,形成鼓励创新的文化氛围,帮助组织实现商业模式创新。

(2)组织具有的共享愿景强化了高管创造力的作用效果共享愿景体现出组织成员具有一致的集体目标和共同愿望[20]。这种共享愿景越强烈,组织的凝聚力就越高,越有利于完成组织目标。作为组织层面的创新行为,商业模式创新的顺利开展离不开组织员工的共同支持。由此,具备这种共享愿景有利于为领导者提供良好的内部支撑环境,以实现领导团队与员工间目标的一致性,从而促进商业模式创新。基于此,本研究提出共享愿景积极调节着高管创造力与商业模式创新间的关系。相关实证分析也证实,共享愿景的确强化了二者的关系(见图2)。

数字经济时代背景下竞争日益激烈,企业的商业活动充满着失败和挫折[30]。“众人拾柴火焰高”,在这种竞争日益激烈的商业环境中,共享愿景的存在有利于促进个人与集体的成功。由此,企业在管理实践中应当注重组织的共享愿景建设,以让组织成员间具备“共同目标”,并由上而下形成明确的目标和发展方向。一方面这是组织凝聚力的核心,推动企业自上而下参与到组织创新活动中来,极大地激发员工的创造力;另一方面,共享愿景的存在,促使组织员工以积极的情绪和激情面对与创新相关的一系列困境和任务,这在组织转型和变革过程中是极为关键的支持力量。那些成功进行商业模式创新的企业的一大特征,便是充分发挥了组织集体的作用,调动了员工的创造力和自主性,以更好地重新配置资源和能力,形成新的价值主张、价值获取或创造方式。

本研究尚存在一些不足,未来可以从以下方面继续展开探讨:①既有研究已表明,外部环境、组织因素都会影响到商业模式创新,本研究并未考虑高管的创造力与这些因素的交互对组织商业模式创新的作用。由此,未来研究可以结合已有的组织内外部因素,从交互的视角来分析创造力与这些因素的共同作用。②未考虑企业发展阶段的特征对相关结论的影响。未来研究可以将企业划分为初创阶段、成长阶段以及成熟阶段,对高管创造力与商业模式创新之间的内在联系及其动态作用予以深入分析。③本研究的调研对象,既包括了科技型企业,也包括非科技型企业,不同行业的商业模式创新规律可能存在差异性,在不同行业背景下,高管的创造力和共享愿景对商业模式创新的影响是否存在差异?这也是值得深入探讨的另一个话题。④商业模式包含多个维度,个体创造力对不同维度商业模式创新的影响是否存在差异性?未来可以结合具体行业、发展阶段等情境因素来深入探讨这一话题。

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