核电工程管理模式浅析

国宏兴

【摘 要】核电工程A、B包建设和管理模式经验反馈，及与工程总承包（EPC）管理模式比较分析，反馈核电工程建设模式选择的关注事项。

【關键词】核电工程;工程管理

1 引言

结合国际工程建设领域良好实践，选择核电工程A、B包管理模式与通常采用的工程总承包（EPC）模式相比较，分析A、B包管理模式利弊，反馈工程建设和管理良好经验。

2 工程管理模式介绍

2.1 项目建设和管理模式

项目业主公司与工程总包工程公司签署《工程建设委托合同》（委托合同）。通过委托合同全面委托工程公司负责核电工程建设与管理。

2.2.1项目委托范围

（1）经审批的工程初步设计确定的建构筑物、系统、设备及设施等;

（2）若初步设计未包括，但参考电站具有的、为满足电站安全可靠运行（包括生产、维修、试验）的要求而必须增加的建构筑物、系统、设备及设施。

2.2.2 项目委托模式

（1）项目划分

委托合同采用了项目管理总承包（PMC）与工程总承包（EPC）混合型的建设模式，将工程项目分为“非甲方审批项目”（A包-EPC）与“甲方审批项目”（B包-PMC）。A、B包划分采用A包兜底方式，即列明了B包项目清单，未在清单范围内的都属于A包：

B包项目：前期工程项目、土建工程项目、安装工程项目、十八类主要设备购置、保险及保险顾问、2/3首炉料，B包项目中工程类费用约占项目总工程费的63%;

A包项目：除B包以外设备购置、项目管理、调试启动、设计及技术服务、价差（外币部分），A包项目中工程类费用约占项目总工程费用的37%。

（2）管理模式

除业主公司承担超出委托合同约定部分的B包项目费用外，工程质量、进度、投资、技术、安全和环境管理责任均由工程公司承担，业主公司与工程公司、部分施工承包商、供货商存在合同关系，下游设计单位、施工承包商、供货商均由工程公司负责管理

3 项目建设和管理经验反馈

合同模式兼顾了“PMC”及“EPC”模式的优点，既在一定程度上保障业主对工程项目的参与，也能利用工程公司核电站专业化建设经验，同时也能对工程建设风险进行相对合理的分配。但是在此模式下，存在工作范围、责任、费用划分边界不清晰，容易产生分歧等问题，给后续合同执行带来一定困难。

3.1 B包边界不清晰，分歧项目多

委托合同采用A、B包的委托管理模式，由于项目划分边界不清，产生了较多的合同费用争议项，这些争议项目涉及的范围广、数量多、金额大。同时由于争议项确认较为困难，对项目推进造成一定的阻碍，加大了投资控制的困难和压力。

存在问题：

（1）核电厂建筑物、系统、设备是有机结合的整体，人为划分为A、B包，很难精确划定边界;

（2）委托合同未列出A包项目清单，由于合同定价与初涉概算费用科目不完全匹配，导致部分项目无法还原费用来源，增加争议费用;

（3）双方对生产准备的经验不足，工程建设与生产准备边界不清晰。

应对措施：

（1）确定并实施“商务分歧不影响工程”的基本原则，建立定期商务协调会的纠纷解决机制;

（2）核实概算提资材料，还原概算构成原始数据，分析确定费用计列科目;

（3）补充划定工程建设与生产准备范围。

3.2管理流程长，资源耗费大

存在问题：

（1）业主公司需参与B包合同采购、履行全过程，管理流程较长，增加了项目总体成本;

（2）业主公司需配置相同技术、商务、财务监管人员，存在管理重复;

应对措施：

（1）采取抓大放小监管策略;

（2）细化、简化接口管理流程，尽量提高效率;

3.3 业主知情权受限

存在问题：

（1）采购过程相关信息不对称、滞后;

（2）委托合同约定提供工程合同文本信息不全，影响机组运营物资采购、管理及维修。

应对措施：

（1）增加项目采购参与人力投入，同时加强控制合同审批;

（2）同类项目对标，增加运营相关信息，同时建立供应商体系。

4 项目建设和管理模式比较分析

结合国际工程建设领域良好实践，选择A、B包建设和管理模式与同类项目通常采用的工程总承包（EPC）模式在质量控制、进度控制和投资控制三个方面相比较，反馈出工程建设和管理模式优略。

4.1质量控制

质量控制方面，工程总承包模式相比A＼B包模式风险较大，优势、弊端对比如下：

工程总承包模式：

优势：

●总承包范围的内的工程建设整体质量压力传递至工程公司，由于不存在边界划分，双方的质量责任清晰;

●能够通过性能考核指标来保证整体质量;

●能够通过质量保证大纲评审及联合评审对质量进行控制和约束。

弊端：

●缺少B包项目审批环节，对工程主要项目质量相关事项控制力度较弱;

●缺乏过程控制的主动权。

A＼B包模式：

优势：

●工程公司负责合同内质量责任;

●通过整机性能考核指标来保证整体质量;

●通过对工程公司质量保证大纲评审及联合对分包商评审对质量进行控制和约束;

●能够通过参与B包项目采购、设备监造和监管进行过程质量控制。

弊端：

●A包项目不透明，过程的质量控制缺乏;

●虽有过程参与进行控制，但业主参与处于后台监控，且受资源所限，过程控制力度較弱。

●对B包项目质量控制的同时，也承担责任，工程公司可将部分责任转嫁给业主公司。

4.2 进度控制

进度控制方面，工程总承包模式相比A＼B包模式风险较小，优势、弊端对比如下：

工程总承包模式：

优势：

●项目整体进度由总承包公司负责，业主承担风险较小;

●工程公司可整合和利用自身资源优势平衡工程进度;

●工程公司对进度延误可自主采用激励和赶工措施，提高决策效率。

弊端：

●业主公司参与进度控制深度、广度不足;

●提供的进度信息较粗泛，业主对项目进展情况了解不够。

A＼B包模式：

优势：

●项目进度由工程公司负责管理，并承担相应管理责任;

●业主公司参与B包项目进度控制，增加B包项目进度控制力度。

弊端：

●工程公司仅承担B包进度控制管理责任，相比总承包合同责任较弱;

●业主参与进度控制，存在接口、分工不明确，易产生分歧，影响控制力度。

4.3 投资控制

投资控制方面，工程总承包模式相比A＼B包模式风险较小，优势、弊端对比如下：

工程总承包模式：

优势：

●能够通过总承包合同有效的将投资压力及风险传递至工程公司;

●提前锁定项目投资，降低投资控制风险。

弊端：

●无法参加过程投资控制，获得信息少。

A＼B包模式：

优势：

●A包项目总承包，提前锁定了部分项目投资风险;

●B包项目业主参与审批，能够了解信息并对部分项目变更进行控制。

弊端：

●无法做到提前锁定投资;

●A、B包费用承担主体不同，导致A、B包费用划分不平衡，且A包不透明，给业主承担费用的B包项目投资带来巨大风险;

●A、B包边界划分不清，易发生分歧，合同执行难度大，投资失控;

●B包投资控制压力不能有效传递到工程公司。

A、B包模式与工程总承包模式相比较，除在投资控制方面存在较大的风险隐患，其他工程控制风险相当，采取必要的管理措施，能够保障工程顺利推进。

5 结束语

早期核电项目启动时正处于核电设备国产化起步阶段，考虑工程投资风险可控，采用A、B包项目建设和管理模式，从工程实际推进的效果反馈，总体上保障了工程的顺利实施。

工程建设模式的选择，需要考虑项目总承包方的风险承担能力，合同双方风险和责任的转换等多方面因素，选择适合的工程建设与管理模式，有利于实现六大控制目标。

（作者单位：辽宁红沿河核电有限公司）