集团公司资金结算中心运行优化研究

张力文

Z集团公司在快速发展的过程中积极筹建资金结算中心，以实现资金集中管理和提高资金风险防范能力。目前Z集团资金结算中心已初步建立，但在运行过程中仍有亟待解决的问题。本文通过描述资金结算中心运行现状，查摆过程中的问题，最终提出优化措施将Z集团公司资金管理能力进一步提升。

一、Z集团公司资金结算中心成立背景及目的

Z集团公司是T市大型国有集团，业务板块涵盖房地产开发、新型建材与部品制造、建筑施工、科技与服务业四大板块，目前已到了市场化转型、进一步发展壮大的关键时期，资金管理能力需要进一步提升。为盘活沉淀资金，提高资金使用效率，改善债务结构，降低资金使用成本，Z集团公司在集团财务部下设资金结算中心，负责集团整体资金管理。集团管理层通过资金结算中心统揽全局，从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据。Z集团成立资金结算中心主要有以下三方面的目的：

（一）通过集团信用优势，达到市场融资的最高水平

集团通过整体授信，提高利用金融工具的空间和水平，通过不断探索融资渠道，创新融资工具，降低综合融资成本，有效发挥了外部市场资金运营的价值创造功能。

（二）存贷双高问题得到解决

将集团资金集中管理，通过网络技术和资金管理系统，实现成员企业的内部结算，有效降低财务费用。资金集中管理之后，成员单位资金都通过专门的网络系统自动上划至集团账户，实现资金的归集;成员单位有资金需求时，集团根据资金使用计划将归集的资金通过自营贷款的方式发放给成员单位，实现资金的下放，有效解决了各成员单位资金沉淀和短缺不一的情况。

（三） 强化账户及资金监管，提高信息反馈的及时性

集团通过资金集中管理，清理无效账户、冗余账户，严格控制成员单位新开账户，通过软件监控成员单位账户资金往来，充分监控成员单位资金流向，将成员单位资金流动和资金控制有效结合起来。集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险。

二、Z集团公司资金结算中心运行现状及问题

Z集团自2017年开始筹建资金结算中心以来，目前已初步建立相应资金管理职能：1.账户管理職能。要求各下属单位开立及注销账户应向集团上报账户审批表，经审核同意后方可办理;同时明确下属单位应开通主要银行银企直联功能，借助招商银行CBS资金管理系统集团资金结算中心已实现对集团整体85%以上的有效账户进行实时监控;各下属单位按照集团要求月度报送账户使用情况及资金余额情况;2.内部资金拆借职能。目前Z集团要求各下属单位如有临时性资金需要应统一向集团资金结算中心提出资金拆借的申请，经审核后方能拨付资金，利率统一按照集团本部年初平均融资成本率确定;Z集团资金结算中心上划资金时向下属单位下达《上划资金通知》，上划的资金冲减各下属单位前期向集团拆借的本金，对于前期未向集团拆借资金的单位暂未计算上划利息;3.融资管理职能。Z集团要求下属单位年初报送融资需求及担保计划，在实际发生融资需求时向集团报送《贷款说明书》及《担保申请书》等材料。经过审核集团公司下达批复后，下属单位方可进行后续贷款手续办理。这种流程有效地控制了企业整体的债务风险。虽然Z集团资金结算中心建立并已运行，但在实际工作中也遇到了很多问题，具体如下：

（一）账户数量较多，管理难度大

Z集团公司下属单位合计100余家，经统计共计700余个账户，同时业务板块涵盖房地产开发、新型建材与部品制造、建筑施工、科技与服务业，涉足领域广，每个板块涉及的子公司账户均有特殊性，例如房地产板块发放贷款时需开设资金监管账户，施工板块企业因业务需要需开立农民工预储账户、共管账户等专用账户。这些账户因性质特殊无法开通网银功能，导致Z集团资金结算中心无法在系统中对其实施监控，只能依靠各单位报送的账户报表进行查询;个别单位存在账户管理低效存在久悬账户的情况，同时在账户开立及注销工作中并未事先向集团进行审批。这些情况将造成集团账户管理重大风险。

（二）资金归集难度大，资金规模效应未体现

集团资金管理最重要的手段便是对各成员单位的资金进行归集，这也是开展资金集中化管理的重要基础。但目前Z集团对各下属单位资金归集实施效果较差。各单位处于自身利益的考虑对于资金集中管控存在抗拒心理，担心自身经营获得的资金不能够自由支配，对集团瞒报虚报资金的情况依然存在。这些行为产生的根本原因是各单位思想上没有统一上升到全集团整体高度去考虑资金管理的重要性。同时Z集团资金结算中心设立的相关制度中缺乏相应的资金管理考核制度，对于下属单位不配合资金集中管理的行为无可奈何。目前Z集团只通过向下属单位传递《上划资金通知》，并没有对下属单位通过信息化手段实现定时定额的资金归集，资金集中度较低。由于整体资金集中度不够高，Z集团资金结算中心资金目前主要依靠金融机构贷款提供，资金成本率逐年高企，有时甚至高于下属单位自行借款利率，规模效应未能体现。

（三）集团资金拆借流程不规范，涉税风险较高

目前Z集团资金结算中心未制定资金拆借制度，向需求资金的单位下划资金统一按照年初本部融资成本率进行计息，并没有按照各企业的实际情况进行分析，对于未向集团借款的单位上划资金时也未进行计息结算;同时集团向下属单位拨付资金进行计息结算时，并未开具增值税发票，下属单位无法获得票据，面临在企业所得税、土地增值税清算时无法扣除的风险，同时也并未按照统借统还的方式进行资金拆借，增值税面临较大税务风险。

三、 Z集团优化资金管理中心运营的对策

（一）加强账户管理，配合专项审计

Z集团在继续要求下属单位将剩余有效账户纳入集团整体现金管理体系的前提下，对于无法纳入银企直联的特殊账户应要求下属单位提供开立账户开立时的相关材料，核查特殊账户开立的真实性，提供目前的状态说明并由单位负责人签字盖章;同时要求各下属单位按月度梳理存续账户，对于低效无用账户及时进行清理。Z集团资金结算中心应联合审计中心及纪检部门不定期对下属单位账户情况进行抽查，对于下属单位未按照集团制度要求开立注销账户进行处罚，从而降低资金失管失控的风险。

（二）树立正确意识完善考核机制，增强议价能力

Z集团应由集团领导通过各种渠道向各单位法人及财务负责人宣传集团成立资金结算中心并进行资金管控对于集团发展的重要性，也要对该项工作的严肃性提出要求。Z集团资金中心同时要严格执行制度中对于下属单位存放集团资金中心的资金要高于银行同期的利率进行计息，对下属单位下拨资金时按照低于同期同类贷款利率进行计息，让各成员单位享受资金集中管理带来的利益，消除各下属单位对集团资金管控的误解。同时Z集团资金结算中心应建立考核机制，可聘用咨询公司对Z集团资金集中管理工作建立科学完善的考核体系。年终由Z集团资金结算中心根据考核制度及考核体系对各下属单位年度资金集中管理工作情况进行考核，考核结果与各下属單位领导薪酬考核相挂钩。Z集团加强企业内部资金集中管控规模，通过整体授信提高与金融机构的议价能力，进而获得更加低廉成本的资金。

（三）制定集团资金拆借制度，规范流程防范涉税风险

Z集团应制定内部资金拆借制度，进而建立统一的资金管理体制，规范内部拆借操作程序。集团上划及下拨资金均按照有偿占用的原则支付存借款利息，内部借款的利率在参考银行同期贷款利率的基础上，根据结算中心审定的内部信用等级及集团融资成本，与成员单位协商确定，原则上不高于各成员单位自主融资成本。对于集团资金拆借税务风险防范，Z集团可以联系主要合作银行，通过委托贷款的形式进行集团内部资金拆借。通过规模效应与银行沟通降低通道管理费，在成本可控的前提下通过委托贷款的方式既可以规范Z集团资金拆借的手续和流程，又可以获得金融机构开具的票据，集团及下属单位在计税时便可以规避了涉税风险。Z集团继续研究统借统还政策，积极与主管税务机关沟通，按照税法要求及税务机关指导做好每一笔资金统借统还的借贷手续，从而获得增值税免税政策。同时集团对下属单位资金拆借时还要把控权益性投资与债权性投资比例，不得高于税法中要求的具体比例。

四、结语

综上所述，Z集团公司目前已初步搭建起资金管理中心的体系框架，未来继续以全集团资金管理“一盘棋”的理念加大资金管控力度，加快现金流流转，提升防险化债能力，以精细化管理为根本，做到细致入微，建立起一套相应的工作流程和业务规范并在运行中不断优化，最大限度发挥资金管理中心职能，在实践中狠抓落实，并将资金管理的触角延伸到集团产业的各个领域，促使财务管理与生产经营管理有机融合，达到推动Z集团发展持续向好发展的最终目的。（作者单位：天津住宅建设发展集团有限公司）