重点城市行管理人员领导力发展研究实践——以“省会城市行中层管理人员能力提升项目”为例

中国工商银行杭州金融研修学院领导力发展中心

重点城市行，系指位于直辖市、省会城市以及一些资源富集、潜力巨大的地级市的分行，是商业银行最重要的经营阵地和核心市场。作为一家以城市行为本源的商业银行，工商银行在重点城市布局中具有传统竞争优势。面对经济新形势下的机遇与挑战，工商银行把进一步提升重点城市行竞争力作为一项重大战略部署。

自重点城市行竞争力提升战略提出以来，杭院一直将管理人员项目研发重点聚焦在总行级重点城市行身上，在重点城市行行长培训项目的基础上精耕细作，向下延伸，建立纵向立体化培养机制。把重点城市行分管行长、中层管理人员、基层管理人员都逐渐纳入研究范围中，形成了重点城市行管理人员能力提升系列项目。

其中，中层管理人员是在重点城市行的经营管理中承上启下，发挥中流砥柱作用的关键群体，也是杭院常接触、好发挥、能跟踪的研究对象。早在2001年，杭院研发部门便着手分析城市行支行行长群体，并开发相应的培训项目，经过长期跟踪研究，在特征分析、需求把握和培养逻辑上取得了一定经验。

一、重点城市行中层管理人员特征分析

为进一步挖掘现有重点城市行中层管理人员结构特点，杭院以8718名重点城市行中层管理人员、3512名省会城市行中层管理人员及1002名“5+1”分行中层管理人员为样本，从性别、年龄、学历和绩效等维度进行数据统计分析，为重点城市行中层管理人员群体在各维度上的差异性研究提供一定线索。以“5+1”分行为代表的发达省区呈现学历更高、性别更均衡等特点。

在学历上，“5+1”分行硕士、博士等高学历群体相对集中。一方面，反映这些分行对高学历群体的倾向性和吸引力，另一方面，要求我们在为该群体设计培训项目时，更加注重项目逻辑的严谨性、课程内容的专业性和项目运营的高效性，以满足高学历群体对自身发展的标准和期待。

在性别上，“5+1”分行女性管理者比例明显高于整体样本，反映这些分行在干部任用上的开放度和多元化，同时，也要求培训培养过程中更多从女性管理者视角出发，注重女性领导力的培养和发展。

二、重点城市行中层管理人员培养需求

为进一步深入了解重点城市行管理人员培训培养工作情况，除了从数据分析的角度发掘培养群体的客观现状，我们还采取点面结合、多管齐下的方式开展了调研工作。

1.调研形式

（1）选择6家分行展开重点实地调研。按照调研对象、调研阶段的不同，制定了差异化、有针对性的调研提纲，一对一访谈了重点城市行行长，与主要业务部门的负责人、支行行长、人力资源部门或教育培训部门负责人座谈。了解掌握了城市行行长对培训培养支行行长的想法与要求，直接深入地掌握了支行行长自身的培训需求，了解了从分行业务部门角度对加强支行行长培训工作的看法和建议，更从提高培训的针对性、实效性以及加强学院与分行的合作等方面与人力资源部门或教育培训部门进行了深入交流和沟通。

（2）与来学院参加培训的学员座谈交流。充分发挥杭院自身培训平台优势，与来校参加培训的支行行长培训班学员、支行行长党校培训班部分学员召开座谈会，及时听取学员对培训班的意见和建议，并从改进和完善的角度展开了具体深入的讨论。由于学员座谈时正在学院参加培训，对培训项目的设计、课程设置、师资安排等感受更加直接、深刻，提出的建议和想法更加具体，更有针对性，而且提出的问题更有共性，能够围绕一些关键问题深入讨论和交流，这也更有助于我们进一步了解和掌握真实情况，找准问题所在，找到破解问题的切入点。

（3）了解掌握全行整体情况，开展网络问卷调查。分别针对重点城市行行长、人力资源或教育培训部门设计了调查问卷，通过在线发放填写的方式开展全面调研，了解和掌握重点城市行中层管理人员培训情况。

2.调研内容

组织层面的需求调研以重点城市行一把手为对象开展，问题围绕分行总体定位、对辖内支行行长和部门总经理的能力素质要求、各支行/部门业绩完成情况及提升措施以及对培训培养的目标和要求等方面。

个人层面的需求调研则针对培训对象本身，即一级支行行长和部门总经理，根据各行实际情况选取代表交流座谈。问题围绕经营管理中碰到的挑战、提升业绩的措施、希望在培训培养工作中得到的支持及具体培训内容和形式等。

3.需求分析

（1）组班形式

同类型城市行中层管理者聚集到一起，更有利于共性问题的探讨。纳入总行级重点城市行名单的现有80家，分布于近20个省区，在经济环境、经营规模、战略定位等方面体现出较大差异。调研结果显示，大多数培训对象倾向于与自身规模、业务、人员结构等相似的所在支行/部门互动交流。由此得出启示，在细化培训覆盖面时对重点城市行应有所区分。

（2）培训内容

相较于理论知识的传授，他们更倾向于以解决问题为导向的实效性培训。传统的知识讲授型课程虽在一定程度上可以扩充学员知识面，但在落地应用上效果欠佳，相对而言他们倾向于问题导向的实操经验或案例分享型课程。这也提示我们用恰当的引导技术，帮助学员在培训过程中形成针对各自问题的解决方案，边学边想边做。

对具体内容的需求有共性，更有个性，共性将体现于课程选配，个性将体现于方案选题。在内容选择上，共经营是大多数培训对象最为关注的主题，具体关注点有市场敏锐性培养、客户为中心的理念和做法、整体经营意识的加强、同业经验的借鉴等。这为项目课程的选配指明了方向。另一方面，虽然关注的主题有共性，但各单位面临的实际问题差异仍然较大，为提高针对性，可允许学员带着自己最关心的问题来。

三、 重点城市行中层 管理人员能力提升项目实践

1.项目概况

2017—2018年，在前期实践的基础上，杭院自主研发和实施了“五家一类营业部中层管理人员培训项目”，面向城市行中的重中之重——当时的“五家一类营业部” ，针对部门总经理和支行行长一把手，开发了问题导向的全流程领导力提升项目，在分行层面获得了一定的认可。

2019年的重点城市行中层管理人员力图在“五家一类营业部”项目的基础上，作一些传承和突破。一方面，将受到认可的成熟经验在重点城市行范围内有选择性地复制推广，扩大横向的影响面；另一方面抓住“第一梯队”（即原“五家一类营业部”）核心对象，在培养思路上延伸突破，形成名单制跟踪培养机制，加强纵向的渗透度。从而衍生出两个子项目——针对“8家省会城市行”中层管理人员的“精英班”和针对“5+1”分行中层管理人员的“领英班”。

2.设计思路

综合组织方根据中层管理者提升实际问题解决能力的强烈要求，与培训对象对同业、可比同行、客户视角的学习需求，确定项目设计思路：

一是在组班策略上，把经营规模相似的省会城市行进行组班。这些机构都处在资源丰富、潜力巨大的重点城市，面对区域经济模式的变化和愈发激烈的同业竞争，每一家在坚守核心经营阵地上又有着自己鲜明的特色和亮点。这些面临类似竞争环境的学员，层级一样，工作性质相近，可以更好地进行思维、理念、经验的碰撞，既利于不同分行之间互通经验、共创发展思路，又促使同一家分行内部的行部联动、行部协作更为顺畅。

二是在主题选择上，请参训的机构“一把手”在项目启动前提出本机构经营发展最关心的问题，作为学习阶段行动学习和研讨的主题，也成为通过学习和后期落地要在实际工作中解决的问题。

三是在课程设计上，主要通过行动学习的工具来解决实际问题，以研讨的方式寻找解决问题的办法，将以往灌输式的培训转变为讨论、学习、萃取观点和思想的过程，真正实现从培训到学习的转变。

四是在同业交流上，邀请行内权威研究机构对重点城市行主要竞争对手的相关发展战略进行解读，对可比同业的长短板进行梳理和分析，做到知己知彼。

五是在客户视角上，在项目中安排了传统行业代表和正在成长中的互联网企业代表，希望通过两类客户视角的比照给大家带来一些新的冲击。

由此，“精英班”旨在将成熟的项目经验在重点城市行范围内有选择性地复制推广，扩大横向的影响面。“领英班”则将“5+1”分行中层管理人员作为长期跟踪培养对象，以“五家一类营业部”项目中提出的“实际问题解决”作为长期培养目标，每年聚焦一项能力素质的提升。根据总行城市行竞争力提升战略的要求和外部经营环境快速变化的推动，今年首先聚焦于战略思维和战略落地能力的提升。

3.实施成果

2019年8月12日—16日，“深化重点城市行竞争力提升培训──管理人员能力提升”项目之“精英班”在杭院顺利实施。来自六家省会城市行的近60位部门和支行负责人参加培训。在设计思路上，聚焦经营管理实际问题，通过问题导向、多维视角、案例分享，引发学员思维碰撞和深度思考，形成问题解决思路，提升经营管理能力。在课程安排上，以杭院项目组主讲的行动学习贯穿始终，以总行公司金融业务部的“新经济、新市场”打开宏观思路，以客户眼中的工行和同业战略分析启发多维视角，以班级内部案例分享促进融合交流。

2019年10月14日—18日，“深化重点城市行竞争力提升培训──管理人员能力提升”项目之“领英班”在杭院顺利实施。来自5+1分行的近60位部门和支行负责人参加培训。培训围绕“战略”和“创新”主题展开学习研讨，培训聚焦培养学员的战略思维和创新思维，内容包括总行战略的理解把握、分行战略的分析决策和分解落地，还包括创新思维、创新管理等。授课师资有来自业内知名的“商业决策”方面的教授，有来自阿里云计算的专家，有来自招银科技的高管，还有来自深圳分行、杭州分行和杭院的优秀师资。授课师资经验丰富、寓教于乐、深入浅出，引发了学员的深度思考和热烈讨论。学员们纷纷表示，本次培训站位高、针对性强、紧贴业务，让人收获颇丰，拓展了思路，提升了能力，促进了工作。

培训受到参训学员和所在分行的一致好评，纷纷表示收获非常大，产出了一批好的成果，这些成果后续将在各行进行落地实践，项目组也将持续跟踪落地效果。

四、研究展望

一是做好培训评估。培训评估作为不可或缺的一环，既是对当前培训项目的复盘总结，又是为下一个培训工作的优化提供指导和帮助。要提升培训评估的有效性，建议首先从营造良好的组织文化入手，培训评估不单单是衡量培训效果，更是统一组织上下认识的过程，要厘清战略方向和组织现状，要明白借助培训想要达成的目标。其次，根据培训目标提升评估的专业性。可以将学员理解掌握作为知识理念性培训的评估标准，在培训结束后及时通过面谈、问卷等多种形式及时评估；将运用转化作为能力型培训的评估标准，留有时间在工作实践中考核评估。再次，利用管理层的关注与参与，形成良性的循环。

二是强化成果转化。中层管理人员阶段性培训结束后，要确保学习成果能够沉淀为商业结果，必须重视成果落地条件是否具备。从中层管理人员自身角度来看，是否已掌握专业知识和技能、是否熟练运用所学方法与技巧、是否能复制经验并传授，这些培训效果的导入都与最终教学成果落地息息相关。从各重点城市行角度来看，要推动受训者学习成果的运用，可做以下尝试：通过一些激励强化受训者的学习动机，对受训者的实际工作表现进行跟踪与监督，以及积极培育有利于培训成果转化的工作环境。