制造企业采购内控流程设计与控制研究——以A企业为例

王静

制造业是我国国民经济中的重要组成部分，为其他产业提供必要的生产技术和设备支持，制造业的发展状况直接影响到经济发展的稳定性和可持续性。内控管理是制造企业做好财务管理工作的首要环节，而采购环节的内控工作直接影响到制造业的生产成本和组织运行效率，故制造企业采购内控流程设计与控制十分重要。

一、A公司基本情况概述

A企业是一个从事专用设备制造业，该企业集团公司领导较为重视内控管理，利用市场不景气、生产订单不足之际，邀请用友公司对内控管理流程进行了全面梳理，根据现有的公司管理制度并结合流程图，将公司的流程直观呈现出来。半年来，在大家的共同努力下，该企业结合自身管理重点及发现的问题对流程重新设计，重新制定了相关管理制度，最终建立了较为完善的内控管理体系，同时设立了体系管理部门，定期更新并发布相关管理制度。通过此次梳理，为该企业的日后管理工作带来了较大的便利，使企业的业务流程更加趋于规范。但是在执行过程中却发现制度整合了，流程更新了，反而觉得比以前更麻烦了，花的时间更多了，这主要是因为内控流程存在一定的局限性：1.人为过失。制造业的员工流动较大，执行内控制度的人往往在不了解管理制度的情况下，在决策过程中未掌握详细信息的前提下，以及所受到的压力，做出了不理想的判断。2.内部控制体系设计中的缺陷。制度是由人执行的，往往在执行的过程中因制度本身设计的缺陷，以及执行的人员培训不到位的问题造成错误。3.管理层凌驾内控体系。出于个人利益或夸大工作业绩等不法企图，而不执行企业的政策或程序。

二、分析A企业采购内控流程的关键点

（一）是否建立完善的采购内控管理制度

健全的内部制度对于企业来说，可以说是关系企业的生死存亡，在良好的内部控制的指导下，对于制造业的各个环节，能得到进一步提升，针对采购内控管理制度的设立，可以通过以下几个方面来分析：第一、信息获取、市场分析。采办部应与市场经营部保持联系，了解潜在的项目订单信息情况。第二、采办筹划。采办筹划的制定需综合考虑技术要求、质量验收和控制要求、数量要求、交货期要求、资金要求、预算要求和供应商资源等因素。第三、采购计划。由采办部根据需求计划、物料需求日期、需求信息、供应商短名单、交货周期等编制采购执行计划。第四、建立《合格供应商目录》，择优选择供应商。

（二）有无合理的职责划分和岗位配置

就我国目前制造业的发展情况来看，一方面，由于制造业所涉及的内容、业务较多且较复杂，往往过分重视生产，投入了较多的精力在生产规模上，致使职责划分容易被企业忽视，当出现问题时便难以及时找到相关人员并解决问题，这极大地影响了工作效率。另一方面，大部分的制造业对于内部控制并没有投入较多的财力、人力、物力。特别采购人员配备不足，严重影响采购的时效性，无法满足生产的需求。采购人员的职责未按采购类型划分，导致采购人员职责交叉，进而影响了内部管理人员的人才培养。企业要在内控管理上取得突破性的发展，与正确的组织领导和高素质人才队伍的密切配合是分不开的。

（三）付款方式的选择是否得当

在不影响价格的前提下，国内采购尽量提供银行承兑汇票或国内远期信用证；国外采购尽量开具远期信用证，信用证条款与格式应经财务部审核。对于供货周期长的大宗物料，尽量向对方索取履约保函或质量保函。在不影响价格的前提下，向供应商争取更长的付款期，严格控制预付款比例，尽量不约定预付款，避免占用过多的资金。

三、分析A企业采购内控流程现状和问题

（一）采购计划安排不合理，执行不到位

对于作为专用设备制造业的A企业，公司生产计划和项目建造节点是调度、组织、考核物料配套落实情况及采购计划完成情况的依据，即采购计划主要是按照生产计划结合设计进度来安排，主要材料为钢材，钢材的价格因材质规格的不同，价格大相径庭，且其随着市场变化的趋势波动较大。因采购计划安排不合理，造成了采购成本居高不下，甚至可能导致企业生产停滞。特别是对大型设备的投资，未充分投资论证，了解特种设备的设备参数和功能，造成需求分析不充分导致的决策失误，占用资金，形成无效采购。

（二）招投标或定价机制不科学

国内大型的钢材厂家不多，且生产周期较长，采购价格居高不下，为与钢材建立长期友好合作关系，与多家钢厂签订长期协议，钢材的定价随市场的变化波动，钢材的价格变化较大，长期协议只是暂按签订合同日或约定钢材单价签订合同，可能会造成因钢材价格升降而使双方企业处于被动地位，致使与钢厂的合作破裂，失去合作伙伴。对于超出原长期协议签订总金额范围的，未按采办授权范围走变更审批流程，且钢材的订购单金额较大，容易出现舞弊或遭受欺诈，可能导致钢材质次价高。

（三）审批权限设置不合理

制造业的采购涉及的业务较多，如采购申请、采购业务、合同管理、供应商管理、库存管理、不相容岗位应分离，如采购申请与执行，采购业务与到货验收等。由于制造业的采购类型较多，金额较大，对于审批权限的设置就显得尤为重要，审批权限应根据采购类型及采购金额分类，并结合管理者的职责划分审批权限。对于紧急采购应有特别审批程序，以不影响生产进度为前提。因资源限制或公司规模小等原因无法实现不相容职务相分离的，企业应当采取定期抽查交易记录、定期盘点现金等资产来替代控制措施。

（四）供应商指定性强，可评估性差

A制造业的采购量大，部分材料属于特殊材质，对于采购员的专业素质提出更高要求的同时，品牌或供应商的可选性也受到了限制，无法做到通过多方询比价合理选择确定供应商。供应商处于甲方地位，配合度差，制造业无法对供应商做出合理的评估，如供应商的资信、履约能力、经营状况等。对于重要供应商资质未现场调查，或只派一名采购员现场调查走过场，对供应商调查表未写明恰当的评估意见或评估结果不客观。

（五）付款不按合同约定，采购付款方式不合理

材料款为制造业主要的付款业务之一，其具有金额大、付款期要求严格的特点，对于付款节奏和付款方式的安排，对成本的控制起着关键的作用，A制造业的采购付款主要存在三个问题，第一、未按合同约定，打乱付款计划。部分管理层没有正常履约，未按合同约定付款期付款，严重影响公司的付款计划。第二、生产安排不合理，造成物料提前到厂，占用资金，并同时对存放管理方面提出要求。第三、框架协议锁定资源、分批下单，且交货周期长的大宗物料，未采用合理付款方式。如对于供货周期较长的大宗物料，没有向对方索取履约保函或质量保函，也没有向供应商争取更长的付款期和提供银行承兑汇票。

四、加强A企业内控流程设计与控制的措施

（一）实行适当的职责分离

采购与付款交易的不相容岗位至少包括：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同订立与审批；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行。这些都是对企业提出的，有关采购与付款交易相关职责适当分离的基本要求，A制造业的采购量大，采购计划的安排应从生产类和非生产类两个方面来分析，生产类采购：从接到项目订单后，应通过技术部分析，所需材料用量，材料类型，用料节点，采购部门根据材料的用料节点，安排采购计划，合理安排付款节奏；非生产性采购：应根据使用部门的需求，结合需求时间，集中采购。企业应当建立采购与付款责任矩阵，明确业务部门的和岗位的职责及权限，致使不相容岗位相互分离、制约与监督。

（二）建立健全内部控制的监督机制

企业在执行内控管理制度时，执行力度不够的问题一直存在，追根究底主要是因为企业缺乏对执行内控管理的有效监督，使得内控管理存在“形式主义”，影响内控管理作用的发挥。采购合同应建立招投标，合同评审程序，定价制度，对相关工作人员形成有效监督，若过度追求管理上的灵活性和人情化，导致内控制度的建立、执行均会遇到各种各样的阻力无法有效执行。采购合同和长期价格协议，涉及金额大，材料复杂，应有合理的合同评审制度，由采购部门收集评审意见多部门形成有效监督，合同评审意见汇总，应由合同评审人及其部门经理签字确认。在合同谈判过程中，采办部可视具体情况申请法律顾问的法律支持。设立付款审批权限，对于大宗采购与付款交易应有授权批准手续，防止出现越权审批的行为。

（三）加强管理层对采购内部控制的重视

第一、企业应组成专门的管理部门，选择更高素质的管理人员，建立合理的企业组织结构，并加强指导和宣传内部控制建设工作。内控管理不单单是财务部门的工作，管理层及全体员工均应参与内部控制工作。只有提高了企业各级人员的认识，才能真正地贯彻落实企业的各项管理制度，在执行业务过程中才能真正相互影响、相互制约、相互监督。第二、企业管理者应明确各自的职责，使企业的内控制度得到进一步的完善。

（四）建立良好的信息沟通平台

企业管理者通过信息沟通平台及时准确的收集、传递与内部控制相关的信息，如及时审批各种费用申请及付款申请等，目前使用较为广泛的移动办公平台如BPM、OA等，移动办公平台极大地提高了审批的效率，并拉近了审批的距离，建立审批流的同时不仅能及时发现审批权限设置等问题，还能提高审批效率。手机移动版的设立，解决了管理层出差不能及时审批单据的难题，通过信息沟通平台企业管理者能够及时掌握企业经营状况，为生产经营决策提供全面、及时、准确的信息，保证企业内部控制的效率和效果，使企业内部控制执行效果得到更好的保证。

五、结束语

综上所述，我国制造业的采购内控管理仍然存在多种问题，这些问题严重地影响了企业的发展，并不利于企业核心竞争力的提高，使企业无法从生产经营活动中获取更多的经济利益和社会效益。企业的领导班子必须深入的分析原因，采取有效的措施解决问题，从而确保企业顺利发展。