项目管理背景下企业资源调度存在的问题与对策研究

张雪

摘要：当前，我国越来越多的企业开始运用多项目管理理念开展业务，催生了企业资源调度职能的演化。受诸多现实条件与复杂性问题的限制，我国企业资源调度尚存在诸多问题，文章从企业资源调度涵盖的资源类型入手，分析企业项目管理背景下资源调度存在的问题，并进一步提出设置项目组成员岗位类别，增添考评机制;适当引进高层次人才进入项目组，采取可靠的技术手段;优化资金管理程序等措施，以期推动我国企业多项目运作的发展。

关键词：企业资源调度;多项目管理;问题分析;对策研究

“一带一路”倡议（The Belt and Road）是我国顶层设计之一，是在借用古代丝绸之路的历史符号基础上，高举和平发展的旗帜，积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系。自该战略实施以来，越来越多的企业参与到“一带一路”建设中去，越来越多的建设工程呈现出大型、复杂、群组的“巨项目”新形态，中国各大建筑企业承包的海内外项目的大型化、复杂化、区域群组特性尤为鲜明。因此，基于地域的多项目管理方法在诸多企业中得到推广使用，多项目管理理念在我国企业实际运作过程中不断推广。

多项目管理往往涉及同种约束条件下的多个子集，受到人力、资金、材料和设备等生产要素的制约，起初被建筑企业广泛使用，随着企业业务拓展的需要，不断被应用到更广多类型的企业中。纵观目前已有学术研究，对企业资源的合理配置已成为实际面临与学术研究的热点问题。研究内容主要关注于特定的某一类企业（如建设企业）内部资源调度的具体案例研究。这一类研究较多采用了数据评估、建模分析的思路，具体问题具体分析，缺乏一定的推广意义。也有学者关注到企业多项目管理中资源优化流程与相关算法的优化，但这部分的研究过于理论化，实践意义不强。

基于此，本文从已有研究的相关结论出发，从企业资源的类型入手，分析在目前多项目管理的背景下，企业资源调度存在的问题，并进一步提出相关解决措施。

一、企业资源调度存在的问题

本部分从企业多项目管理所涉及的人力、资金、材料和设备四个方面论述企业资源调度存在的问题。

（一）人力方面

难以融入项目团队是最大的问题。随着知识经济时代的到来，人力资源已成为企业最核心的资源，是保障项目成功的关键。在多项目管理的背景下，往往会临时抽调相关部门的人员，临时拼凑出团队，随着项目的不断推进，会有新同事加入和老同事退出。但每个人的沟通协调能力与适应能力是不一样的，随着不同项目的变换与跟进，难免会出现难以融入项目团队的情况，这一方面是对人力资源的浪费，另一方面也对项目推进的效率产生不良影响。

从项目方面来看，胜任能力差也是存在的问题。因为组建项目组的临时性，很多项目组在组建时缺乏对成员的相关考核，往往是紧急调任，员工的能力未得到考评，因而在项目实施过程中难以胜任，这就会造成更换项目成员的成本，而且还会拖延项目完成进度，影响项目的最终结果。

从人才层次来看，已有研究表明专家型员工知识的高度依赖是多项目并行中人力资源调度问题的根源所在。对高层次员工的需求往往都是爆发式的，各个项目组容易出现争抢高层次员工的矛盾，但是从企业预算来看，只有通过在项目中锻炼使更多的员工成为高层级员工才是企业发展之道。

（二）资金方面

资金分配矛盾冲突。每个项目组都渴望得到更多的资金，但是企业对每个项目的预算总是恒定的，不同项目组之间的预算是不尽相同的，这就会出现各项目组对资金追加的申请。另外，在项目进行过程中，因各种突发事件，项目组会根据实际情况请求追加资金，这种追加请求在缺少评判机制的情况下难免出现错误判断。

资金流向不明。现有资金使用体系下，资金报销凭证是唯一使用项目资金的条件，这种形式难免滋生灰色利益，使资金得不到充分利用。而多项目体系中各个项目的处理情况不同使资金的流向更加复杂，资金流向更不明确。

资金管理不统一。资金管理是企业多项目管理的重中之重，而多项目管理的视角下，各个项目中的财务管理职能多由团队中的某一个或某几个成员承担，这些成员往往没有经过统一专业财务培训，对凭证、票据等使用和保管都不尽相同，这给后期的资金使用情况统计增加难度。此外，资金到了项目组后，对资金的规划欠缺，往往是哪儿需要用钱就往哪儿花钱，是根据需求发生的，而不是通过规划去引导需求。

（三）材料方面

材料借调困难且成本大是材料方面遇到的最大的问题。多项目开展往往涉及对同种材料的使用，而同种材料的总量固定以后，会优先按需分配给不同项目。有的项目在材料使用过程中会超支，这种情况下只能从别的项目组借调材料，这种借调往往难度较大，一方面各项目都需要材料，另一方面，运输成本较高，从成本角度来看不划算。

对于不同种类材料，单个项目组的材料配比是按理论计算得到的，但实际操作过程中不一定是完全合适的，因而稀缺材料的购买与使用需要得到更为精确的计算。材料的存储与使用矛盾也常常难以解决，这也是多项目运作常遇到问题。

（四）設备方面

多项目运作需要多种类型的设备，设备调度与管理容易出现诸多问题。对设备的动态把握不合理，设备往往买回来就直接放在某个项目组内，只在需要的时候才会寻找，设备闲置不能使其实现效益最大化。

二、资源调度优化对策

前文已分析了企业资源调度现存的问题，发现问题并解决问题才是本文的宗旨，下文将提出四点优化对策，以期为企业资源调度优化建言献策。

（一）设置项目组成员岗位类别，增添考评机制

成熟的企业应该拥有不同类别的岗位，在发生人员调度时能清晰地辨别谁能调动谁不能调动，从而使调动决策简化。每一个项目都会由不同比例的来自不同岗位类别的员工组成，组织结构明晰，在人员调动发生的时候能迅速从人力资源库中找到此种类别的人员，并实现调度。

对项目组成员的考评体现在两方面，第一方面是在该成员进入项目组之前，就必须从业务能力、心理状态、交流沟通能力等多方面开展考核评估，以期该成员迅速融入项目团队;另一方面是在项目进行过程中对员工的心理状态进行评估，一旦有成员发生不适应现象应该及时调整组织架构，始终以项目顺利、高效完成为最主要目的。

（二）适当引进高层次人才进入项目组，采取可靠的技术手段

高层次人才对企业发展的推动作用巨大，适当引进高层次人才能够进一步激发企业内部的生产力革命。高层次人才能带来优化的技术流程、简化的工序等诸多降本增效的结果，因而迫切需要适当引入高层次人才。另外，高层次人才覆盖在多项目的方方面面，不仅仅是资源调度优化方面。因为高层次人才引进一方面会更好地配合调度工作的开展，另一方面还会在推动资源调度合理化上贡献力量。

在多项目执行阶段，结合项目类型及资源种类，做好资源统筹规划，细致地计算各个项目使用的资源类型和种类等，促使企业获得最多的利润。在进行资源调度安排时，需结合企业实际的经营情况，选择最合适的资源配置模式，并在此资源配置模式基础上，使用专业的资源分配模式，保障资源分配与项目推进的合理性和科学性，最终实现企业的长远发展。

（三）优化资金管理程序

优化资金管理程序可从以下方面入手：第一、项目预算必须精细化。针对不同项目的预算应该使用同一标准，在实施多项目管理时能节省时间与精力。另外，项目预算的内容应该更加精细，具体到项目使用的每一分钱，这样才能实现对资金分配的评判，最终实现对多项目资金的分配。第二、加强资金流向监管，严格把关每一笔资金的使用。对于资金的使用，底线是项目资金必须使用在项目上，可以采用项目银行卡制度，即所有项目相关的开支都必须通过项目银行卡进行结算，对于特殊情况，必须附有详细的情况说明。对于项目间的资金流向应该在资金流入下一个项目以后实施追踪与监管，方能避免灰色利益产生。第三、在不同项目组中设置相同的资金管理职能机构或职位，以公文形式明确该机构或职位对资金管理的职责业务内容。强化对项目资金使用规划和分配的功能，让项目组能够实现项目创新力的提升与降本增效的目标。

（四）实施材料与设备的动态管理

材料与设备是企业的生产资料，动态管理是企业资源调度最核心的要求，两者结合起来才能实现科学的资源调度。动态管理理念下，必须明确材料与设备的数量、功用和性能，能实现在某个项目组设备、材料急缺的情况下，迅速找到空闲的、能匹配的替补资源，并实现调度。另外，对设备的管理可以摒弃以往的项目组专用设备的情况，可以实施同城市的项目组共享，这样在某个项目组急缺的情况下，能率先在同城找到适用的设备。最后，还应加强与同行业的沟通、合作，与同行业建立友好关系，在企业资源调度紧缺的情况下，可以寻找同业的公司拆借相关设备或材料，实现工程的顺利完成。

三、结语

本文在回顾已有研究的基础上，分析了我国企业资源调度尚存在多方面的问题，包括人力资源缺乏、资金分配矛盾、资金流向不明确、材料借调困难且成本大等方面。本文提出设置项目组成员岗位类别，增添考评机制;适当引进高层次人才，采取可靠的技术手段;优化资金管理程序;实施材料与设备的动态管理等措施。本文的论述建立在企业内部的资源调度上，较少考虑企业间的资源调度，未来的研究可以探讨企业间合作与资源调度的相关议题。本研究主要立足于“一带一路”建设的大背景，通过分析企业资源调度的相关问题，提出解决措施，以期为我国企业资源调度科学化、规范化提供理论依据，旨在进一步推动我国企业内部管理的优化。

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（作者单位：中国人民大学商学院）