“精益生产”及在中国推广现状研究

摘 要 精益生产，源自日本丰田汽车生产方式（TPS），是产生于日本汽车工业在战后面临资源稀缺，“多品种  小批量”的市场制约等历史背景下，经过一代代丰田人的不断努力、改善，直到在20世纪60年代才逐步完善形成的生产管理模式。之后经过美国麻省理工学院组织国际专家、学者，以汽车工业的大量生产以及精益生产模式为例，经过多年的论证以及理论化最终形成了我们今天所说的“精益生产管理模式”。

关键词 精益生产 推广 现状

精益生产管理模式的基本思想就是丰田的准时化生产（Just In Time），也就是“在必要的时间，按照必要的数量纳入必要的场所”，其核心内容包括追求产品零库存、追求快速应对市场变化、追求企业内外部和谐统一和追求人本主义。这也就决定了其在推广过程中要遵循以下原则：

第一，消除企业生产活动中的浪费。包括过量生产浪费，等待时间浪费，运输搬运浪费，库存浪费，过程（工序）浪费，动作浪费，不良、手修浪费等。

第二，改进流程，提高总体效益。为提高企业总体效益，可以牺牲部分部门效益。

第三，降低库存。降低库存是在提高生产效率、改善品质的前提下，通过降低库存达到减少企业流动资金的目的。

第四，订单生产。准时化生产所要求，按照客户需求（销售状况）确定生产计划，保持物流的平衡。

第五，标准化作业。标准化不是一成不变的，需要持续不断地创新和改善，其目的在于将最合理的作业方法固定下来，无论谁都能按照作业标准生产出优良的产品。

第六，团队协作。在企业的生产活动中，鼓励建立灵活的“横断组织”，以最高的质量、最低的成本、最快的速度达到某一目的，这时需要从不同的团队抽调不同的专业人员进行协同作业。

第七，供应商协同改善。供应商是企业长期运营最重要的环节之一，和企业属于一荣俱荣、一损俱损的关系。改善本企业的同时，也要协助供应商进行改善。

第八，自我反省，持续改进。发现问题时，进行自我改进，更重要的是要发现流程和标准中存在的漏洞，针对性地加以改善。

第九，“现地现物现实”。每个人都要深入现场，用自己的眼睛去看实际的、真正的现象，基于事实进行管理。

如今，精益生产管理模式从过去专注于生产现场的改善（KAIZEN）转变为库存管理、生产计划管理、流程管理、成本管理、品质管理、供应链优化管理、员工素养养成、设备资源和人力资源管理、产品生命周期管理、市场开发及销售管理等诸多层面。精益生产管理模式主要是研究时间和效率，注重提升生产经营系统的稳定性，通过研究成功案例可以得知，精益生产管理模式可以让时间减少90%、库存减少90%、生产效率提升60%、废品率降低50%、生产安全指数提升50%等，其优越性为企业降低成本、提高利润、发展扩大提供源源不断的动力，成为当今世界工业界备受推崇的生产管理方式之一。

精益生产管理模式在20世纪70年代末80年代初，随着长春第一汽车制造厂的引入正式进入中国。特别是20世纪90年代以后，随着中国市场经济体制的建立健全，竞争的日益加剧，精益生产管理模式的优越性更是被中国企业认可，继一汽、宝钢之后，三一重工、奇瑞、上海大众、青岛四方机车等大中型企业也纷纷开始效仿，并取得了一定的效果。进入21世纪，互联网的迅猛发展对中国经济格局的变化起到了重要的作用，互联网经济随之出现。互联网经济的出现，对于中国企业来说，既是机会，亦是挑战。特别是对中国传统型企业的冲击最大，竞争出现了白热化的局面。企业如何生存和发展，是传统型企业，特别是制造企业的重要课题。

为了生存和发展，保证一定的利润或者说尽可能实现利益最大化，创造价值是企业的最终目的。如何实现，无非两种途径，降低生产经营成本和扩大销售，也就是我们通常所说的“开源、节流”。精益生产管理模式恰恰能够解决“开源、节流”的问题，越来越多的企业重视并开始导入精益生产管理模式，从全国3000多家咨询机构开始关于精益生产管理模式的咨询服务的业务可见市场需求之大，中国企业对精益生产管理模式的渴求之迫切。

笔者所从事的行业是汽车制造行业，在这十几年的工作中，接触到的大大小小的汽车零部件生产企业有几百家之多，其中有将近60%的企业导入了精益生产管理模式，但能取得预期效果的企业少之又少，半途而废的企业大有所在，对此不得其解。为什么如此先进的生产管理方式在中国企业中的推广如此不尽如人意人意？是这种生产管理模式本身对中国市场“水土不服”，还是中国企业在学习、接受这种模式时“不得其所”？

这个问题引起了笔者浓厚的兴趣，因此开始了走访、调查。

通过在工厂现场调研、与相关人员（经营者、执行者和现在作业人员）访谈，了解到各个公司的推广状态，也发现了一些共同点，笔者概括为以下几个方面。

第一，关于经营者。经营者对精益生产管理模式的理解不足，認为通过外部咨询管理机构向员工讲解精益生产的做法就能够起到立竿见影或者短时间之内就能大有成效，这显然与精益生产管理模式“持续渐进”的核心要求不同。一旦在一定时间内没有出现明显的效果，再考虑在一系列改善活动中所花费的时间、金钱时，往往经营者就很容易受到外力的影响，导入精益生产的心就开始出现动摇，甚至半途而废，放弃导入、推广。

第二，关于中层干部（执行者）。中层干部在一个公司运营中起着承上启下的作用，是企业能否保持稳定发展的关键群体。他们对公司的战略、方针的理解是否正确直接影响公司的发展。在推行精益生产管理模式过程中，有部分中层干部安于现状，认为公司的经营状况是经营者的责任，只要自己安全地完成生产任务就可以了。但是精益生产管理模式的推行，为了追求低成本高效率，就会对现行组织部门进行改革，打破已经习惯的工作方式，影响了绩效考评，往往受到中层干部的抵触，所以在推行过程中动作迟缓，甚至出现部门之间相互扯皮、互不协作的现象。

第三，关于现场作业人员（被执行者）。现场作业人员是推行精益生产管理模式的主体，这一人群的执行状态直接决定推行是否能够顺利，是否能够达到预期的目的。虽说他们只是按照上层的指示作业，但精益生产管理模式的原则以及核心内容势必与现行的作业方式有所区别，或者说这种作业区别直接影响作业人员单体的绩效。大多数作业人员的收入构成是由基本工资、绩效以及特殊补助或者奖金构成，一旦新的生产模式的推行会影响到作业人员的收入时，势必会一定程度地被抵触、被“软执行”。举个例子，精益生产中要求“降低库存”，其核心内容是降低企业流动资金，减少由于库存的挤压而造成的占用资金过大从而产生过多的利息，达到提高利润的目的。但在生产制造过程中，降低库存需要所有制造工序的作业达到标准化，制定合理的生产节拍，从而限制过多生产。这需要各个工序协同改善，但这与现有的作业方法以及作业实绩是相抵触的，对现场作业员宣讲精益生产的真正目的，得到他们的理解，改变薪酬体系或者奖金制度，使得现场作业员的利益不受影响，显得极为重要。

在以上阐述的共同点中，我们不难发现“思维方式”或者说“意识”才是阻碍精益生产管理方式不能顺利推行的主要障碍之一。

日本经营大师稻盛和夫先生曾经提出一个公式，即“工作成果=思维方式×热情×能力”。决定工作成果的3个因素中，热情、能力都可以在0～100之间评分，因为是乘法，比起自认为自己能力强而不努力工作的人，那种认为自己能力有限，因此比任何人都努力工作的人往往能够出巨大的成就。这个结果再乘上思维方式。思维方式是意识，是态度，所以它是在-100～+100之间评分的，因此思维方式是可以让工作的结果发生180°转变的。因此，经营者、员工的思维方式决定了工作是否有成果，有多大成果，是比什么都重要的。

针对精益生产管理推广中体现出来的上述因素，结合稻盛和夫先生的“工作成果”这一理论公式不难看出：如果经营者充分认识到精益生产管理的真正目的以及系统性、持续性的特征，就不会半途而废甚至放弃;如果中层干部（执行者）有强烈的危机意识，并且认为精益生产管理方式能够给企业带来利益，即使有再多的“不和谐”“不适应”，也会坚定不移地执行下去;如果现场作业人员（被执行者）能够认识到精益生产管理方式能够使企业有更强的竞争优势，自己的收入不但不会受到影响（或者说影响只是短时间内），反而会提高，即使有再多的“不情愿”，他们也会严格执行公司的决定。因此，可以说“思维方式”“意识”在整个生产中起着至关重要的作用。

但是，对于“思维方式”“意识”等字眼，我们都会觉得很抽象，涉及人的感官，就更觉得无从改变。但我们换个角度思考的话，也就没有那么困难。从下面这个例子我们可以得到些启示。

在制造企业中，现场作业员大多数都在推广标准作业，也就是说完成你所在工位上的工作，你就要按照第一步做什么、第二步做什么……直到完成你的作业内容，将产品交给下一道工序。这里我们所制定的作业标准，就是为保证作业内容的带保质保量完成，“限制（改变）”作业员自己的“作业习惯（意识）”而存在的。

但不是所有的作业标准都能够完全限制作业员的作业习惯或者是潜意识中的习惯的，这时我们就需要其他手段来保证，如为了作业员作业安全，在冲压工序中改造设备启动方法，由单手启动改为双手同时启动;又如为了防止作业员装箱时漏装，我们设置扫描检查等等，这就是在制造企业中经常提到的“防呆”手段。

改变人的思维方式、意识，我们通常会进行思想教育和理论培训，这些固然重要，但有时采用一些“手段”也不失为一种行之有效的方法。针对精益生产管理模式推广中所遇到的“意识”问题，我们可以采用哪些“手段”呢？

首先，公司的经营需要公开、透明。这里我们所说的公司经营，包括定量和定性两个方面。定量是指整个公司的收益状况，这个月我们应收了多少钱，我们成本支付了多少钱，我们有没有异常的损益，我们有没有投资的汇报等等。定性是指公司的发展战略的制定或者改定。大部分企业的经营状况仅仅在经营层公开，针对经营中的问题，普通员工只是按照经营层的决定行事，但普通员工是最接近市场、客户，最了解市场变动以及客户需求的，也是最了解实际现场工作开展状况的，如果不能充分利用这方面的资源，充分听取这个群体的意见或者建议，仅仅凭经营层少数人是很难作出正确决定的。

角色决定意识，意识指导行为。作为公司的一员，如果员工没有主人翁意识，就很容易形成自我保护、“上有政策，下有对策”的工作气氛，对整个公司的运营产生负面影响。所以，公司经营的公开、透明，将员工带入企业的生产经营活动中，了解公司的经营状况，明确企业面临的问题以及需要共同努力的方向，能够为坚定推行精益生产管理方式奠定条件。

其次，在经营状况公开、透明的前提下，培养员工的经营者意识，实现全员参与经营。所谓的经营者是自负盈亏的主体，承担经营风险，享受经营成果。在职能制或者部门制管理模式下，员工的收益往往会受到公司业绩好坏的影响，但員工并不对经营结果负责，如何将员工的利益与公司利益绑定起来，培养员工的经营者意识就很有必要。

从机制上作出改革，将传统的雇佣关系转变为合作关系，将企业转变为平台，将雇用的员工转变为平台的经营者。在现代企业中，虽然具体的操作方法不同，但为员工提供平台的中心思想不变，如海尔内部的创客模式、韩都衣舍的小组模式等等。这种机制上的转变为员工培养经营者意识创造了条件，自己的收益与企业的收益完全捆绑在一起，形成一荣俱荣、一损俱损的意识，并且与精益生产管理模式的目的一致，认识到这一点，员工就不会有抵触情绪，反而会从心理上认为精益生产管理模式能够使公司变得更好，自己的收益会得到进一步保障。

利用“数字”手段，培养全员的经营意识，实现全员参与经营。上文中我们提到了经营状况的公开化、透明化，但现实是财务报表（利润表、资产负债表、现金流量表等）不是每个员工都能读懂的，这就为了解公司的经营状况设置了障碍。因此财务报表改革就成了至关重要的前提。

定量的数字目标的设定，有助于培养员工的成本、利润意识。绝大多数企业都会设定目标，但目标的设定，是否有明确数字表示就各不相同了。试想一下，我们将有数字的目标和没有数字的目标相比较，不难得出有数字的目标更能发挥出作用。许多大企业一般都会要求员工设立明确的定量目标并按计划推进，但中小企业就没有充分利用定量的数字目标，导致员工的经营意识欠缺、赤字买卖、浪费多发、同样错误重复发生等现象被掩饰了。所以，在增强员工的经营意识上，有效利用定量数字目标是一个十分有效的手段。

当我们设定明确的定量目标后，员工会根据现实的运营状况努力寻找保证目标实现的一切手段。“如果公司的经费使用率从90%改善到80%的话，那利润就能提高10%”“如果将库存1个月改善为3周的话，就能节省使用资金的利息，利润就会提高，我的绩效工资就能得到相应的提高”“这个月受市场影响，销售下降了，所以为了达到目标，我必须节省哪项费用”，诸如此类的心理活动会在员工的脑海中呈现出来，这就是我们所说的“经营意识”，并且这种思维方式会驱动员工积极主动地投入保证目标达成的行动中去。

“精益生产管理方式”的最终目的是使企业提高效率、节约成本，提高产品、服务的竞争力，从而使企业实现稳定发展，是当今企业，特别是制造型企业十分推崇的一种管理方式。运用得当，企业会欣欣向荣;运用不当，会浪费企业资源，阻碍企业发展。对于企业，特别是没有实施精益生产管理方式的企业，这种生产管理方式本身就是一种新的事物。既然是新事物，必然会与现状产生冲突。如何正确合理地推广和导入这种管理方式，取决于企业经营者以及全体员工能否充分理解精益生产管理模式的核心，能否改变固有的思维方式，摸索出适合精益生产管理方式的做法。笔者认为，在精益生产管理方式的推广、导入过程中，思维方式、意识是最重要的一个因素。如何改变意识，本文的分析只是笔者个人的观点，当然，企业的性质、状况、规模等很多因素决定着它不一定适应所有的企业，但从业人员思维方式的转变、经营意识的增强肯定会适合精益生产管理方式的推广、导入，这一点笔者深信不疑。

（作者单位为丰田通商<天津>有限公司）

[作者简介：刘军（1982—），天津人，本科，研究方向：企业管理。]

參考文献

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[3] 王晶，荣超，宫兆波.基于精益生产方式与约束理论的企业过程动态改进[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2019（03）.