油田公司完全项目制管理试点及建议

蒲蓉蓉 党录瑞 辜 穗 杨 丹 李晓玲 马英恺

（1.中国石油西南油气田公司天然气经济研究所；2.中国石油西南油气田公司科技处）

科研完全项目制是一种以项目经理为核心，项目组为主体，进行充分授权管理的项目运行模式[1]。中国石油天然气集团有限公司（简称中国石油）为配合科技体制机制改革，结合专业技术人员双序列制度的推行，从2015年开始提出科研项目进行完全项目制试点的意见，中国石油集团工程技术研究院有限公司、中国石油勘探开发研究院作为首批试点单位，选择3个研究项目进行试点[2]。随后，中国石油西南油气田公司、北京中油瑞飞信息技术有限责任公司、中国石油大庆油田公司、中国石油吐哈油田公司等单位也开展了相关探索。

通过完全项目制的试点及在部分单位推行，从项目组织方式、业务部门职责、项目经理责权利等方面进行改革尝试，在此过程中取得了一定成效，同时也发现了一些问题。

1 实行完全项目制管理试点情况

中国石油西南油气田公司在所属6个研究单位推行完全项目制管理，每个单位选出1～2个项目进行试点。试点单位从顶层设计到过程管理，各职能部门之间、项目组与部门之间紧密配合相互促进。试点采取系列举措，在项目组长和项目成员双选、项目经费使用、项目绩效考核等方面均取得较好成效（图1）。

图1 科研完全项目制管理相关举措

1.1 调整优化机构，制定配套制度

各科研单位打破现有行政架构的管理模式，对试点项目的管理体系进行扁平化设置，调整优化机构，同时制定相应的完全项目制管理配套制度[3]。其中西南油气田公司勘探开发研究院作为率先试点单位，按照专业设所，对科研生产管理体系采取了适应性更强的扁平化设置，形成了院属11个二级研究单位的科研生产管理体系。在此过程中，勘探开发研究院编制完成并发布有关科研管理创新、考核激励的3个办法文件：《勘探开发研究院完全项目制试点项目管理办法（暂行）》《勘探开发研究院完全项目制考核办法（暂行）》《勘探开发研究院内部产品及劳务结算办法（暂行）》。

1.2 竞聘项目经理，实行人员双选

各科研单位打破项目经理及成员行政任命的方式，按照“公开选拔，竞聘上岗”的原则，进行项目组长公开招聘，并组织开展竞聘答辩，使优秀项目经理脱颖而出。同时，打破组织机构界限，在科研单位内公开招聘项目成员，试行项目经理和成员双向选择。

西南油气田公司天然气经济研究所率先实施开展项目经理竞聘试点，对承担的11项新开科研项目经理进行公开招聘，全所自愿报名19人，通过基本任职资格审查筛选，共有14人参加竞聘答辩。答辩会由所科委会成员、一级工程师等组成专家评审组，充分发挥技术专家的学术带头作用。参聘人员采用PPT方式汇报自身简况、个人优势，着重对项目研究内容、目标、考核指标、研究方案及组织方式等进行详细阐述。评审组针对项目内容提问，提出意见建议，根据现场答辩情况当场打分，确定各项目经理人选。项目经理确定后，打破科室界限，通过所内公开招聘项目组成员，试行项目经理和成员的双向选择，实行矩阵管理模式。

1.3 实行单独建账，经费管理授权

试点项目实行全成本核算，财务科单独设立台账。项目设置一名以科研经费管理为主的科研财务助理，负责协助项目经理编制科研经费预算、审核经费支出、编制财务决算报告等工作，保证项目经费使用正确合理。西南油气田公司6个科研单位根据自身特点，对完全项目制项目组长进行了资金授权，且大多数单位按照正科级管理权限进行授权（表1）。

表1 西南油气田公司所属科研院所完全项目试点授权情况

1.4 项目量化考核，业绩考核去行政化

各单位纷纷探索以项目经理为主体的考核方式。天然气经济研究所率先进行科研项目量化考核，项目总分按项目级别、外协经费比例、研究时间等因素核定；项目组长根据成员的实际工作量，分配项目总分；考核部门将每个人的不同项目得分汇总，得出该人员年度科研考核总分。采取这种考核方式，担任项目组长又承担多个项目的科研人员考核分数可以超过科室长，较好地实现了去行政化和多劳多得。

2 科研完全项目管理存在的主要问题

完全项目制是科技体制改革中推行的一种新模式，在西南油气田公司试点取得了一定成效，体现出一系列优势。分析公司科研项目管理现状、现有制度和流程，要全面推行这种管理模式，还存在以下问题。

2.1 科研单位行政组织管理模式不适应

西南油气田公司的科研单位大多是按研究领域设置机构、以行政管理为架构的组织体系，与实行完全项目制所需要的跨行政单位项目组不适应。项目组成员的组织、安排和管理与行政机构职能交叉，人员调配、其他项目安排、行政临时安排工作等会发生冲突，实际运行中遇到较大阻碍[4]。

2.2 完全项目制管理缺少相关制度流程

西南油气田公司已发布科技管理相关制度7项，即将发布2项（表2），配套形成科研相关内控流程33个。

为推进完全项目制管理，科技处制定了2项实施意见，各科研院所在此基础上，分别制定了针对本单位的管理办法、实施细则或相关建议（表3）。

根据各科研单位试点情况看，目前针对完全项目制管理的综合性管理制度尚不完善，特别是人事、财务、内控、审计等配套政策和制度缺乏，现有部分制度条款和管理办法，在责权利设置方面不适应完全项目制。例如，目前项目管理的内控流程仍是传统项目管理的流程，针对完全项目制管理的节点控制、表单审核尚未制定。

表3 西南油气田公司推进科研完全项目制管理意见办法

2.3 财务制度不适应完全项目制费用管理

完全项目制管理的核心是要求项目全成本核算，而按现行财务预算、核算模式，人员工资薪酬、仪器设备折旧、无形资产摊销等费用均在行政费用中统一核算，没有建立相应核算和分摊标准，无法实现项目的全成本核算[5]。

完全项目制需要对项目经理财务授权，而现行的集中报销是按行政权限审核，两种权限相互交叉，存在多方授权、人员交叉重叠、流程复杂等问题。比如，2017年天然气经济研究所对所有项目组长进行资金授权，单笔报销经费1000元以下的，项目经理可以签字报销，并对经费使用的合理合规性负责。但随后集中报销时所有经费均需经科室长审查，由于项目数量多且项目成员各科室交叉，造成费用报销流程复杂混乱。

2.4 完全项目制缺少考核评估制度

大部分科研单位承担的项目来源广、数量多，科研骨干往往同时承担多个项目，存在多项目交叉问题。项目研究人员交叉，会出现多头安排工作，造成时间安排冲突。大部分科研单位均按行政单位逐级考核，实施完全项目制后，跨单位、多项目交叉考核问题难以平衡[6]。而且，在进行项目绩效考核时，缺少配套考核体系，考核指标、考核方式、第三方考核机构尚未系统建立，考核缺乏依据。

3 完善科研完全项目制管理的相关建议

3.1 加强顶层设计，分阶段实施改革

现有科研项目管理制度、财务报销制度、绩效考核制度及相关流程不能完全满足实行科研完全项目制管理的需要[7]。建议根据公司具体情况，分3个阶段推进科研完全项目制管理，即试点阶段、准完全项目制推行阶段、完全项目制全面实施阶段（图2）。在此过程中，逐步完善相关政策、制度、实施办法。

图2 推进科研完全项目制管理的3个阶段

在试点阶段，主要任务是查找存在的问题，为推行完全项目制管理提出意见建议。在准完全项目制推行阶段，根据试点阶段的经验总结，着力解决相关配套政策、制度流程的建立和完善问题。在完全项目制全面实施阶段，相关体制机制改革到位，配套制度流程基本完善，科研单位去行政化，全面实施扁平化的完全项目制管理（图3）。

图3 传统项目管理模式向扁平化管理模式过渡

3.2 逐步完善组织体系，建立配套制度

围绕完全项目制的组织管理体系目标，依据顶层设计，逐步建立符合各阶段发展需求的组织机构。在西南油气田，从准完全到完全的阶段发展过程中，公司各部门分工合作，协调运作，按照完全项目管理的要求，完善和建立专门的制度体系，保证科研完全项目制顺利推行（图4）。

图4 完全项目制管理组织体系

3.3 建立第三方评估机构，进行绩效评估

绩效评估是完全项目制管理的重要环节，建立独立的第三方评估机构，才能保证评估结果客观公正。为此需针对不同项目类型，建立导向明确、内容具体、系统完整、各有侧重的分类指标体系，对试点项目实施分类评价，科学评判项目的创新质量、学术影响力和学术贡献[8-9]。在试点阶段和准完全项目制推行阶段，必须抓住科技创新主线，建立和完善内涵丰富、覆盖面广的评估体系，至少应包含科研机构创新能力评估、科技项目管理评估、科技绩效评估、技术定价与技术交易服务评估、科技奖励推荐等。

4 结束语

科研完全项目制管理是科技创新驱动发展战略深入推进的制度创新产物，是激发科研项目团队创新积极性的手段，是提升项目团队话语权的有效途径。现行管理体制机制不能适应全面实施完全项目制，需在推广过程中逐步完善相关制度，建立配套政策，实现去行政化，允许突破工资总额，推进实现科研完全项目制管理。