阿米巴经营模式在企业成本管控中的应用初探

郝慧君

（南京瑞安电气股份有限公司，江苏 南京 210039）

一、引言

随着国内企业竞争加剧，为实现在竞争中立于不败之地，国内众多企业在寻求转型升级及先进的管理理念和方法。稻盛和夫的阿米巴经营模式受到国内众多学者和企业家的重视。阿米巴经营模式主要包括四个模块：阿米巴组织、以单位时间核算制、利益连锁管理为核心的管理会计制度、大家族主义经营哲学。

国内的学者纷纷以单一企业的运用为背景，研究阿米巴模式以及如何在国内实现本土化改造，可谓阿米巴经营理念改变了一个时代，影响着众多的中国企业和企业家。

二、阿米巴经营模式在企业成本管控中应用的必要条件

阿米巴经营模式获得了辉煌的成功，国内较多的企业也纷纷学习这个模式，希望可以使本企业获得重大的发展，但是阿米巴有自身的实施土壤，不是国内所有的企业都适用。

（一）阿米巴实施的哲学基础

稻盛和夫在实施阿米巴时非常重视阿米巴哲学的推广，主要涵盖敬天爱人，利他共赢的哲学基础，所有的员工在这种观念下长期熏陶，故能够高度认同公司的战略导向，对于未形成团队认同的企业文化或者没有利他共赢式企业文化的公司，不能轻易尝试。因为如果没有共同的文化认同，企业划分小单位运作后，可能会增加更多的内耗而不是效率提升。对于此点在国内跳槽率极高的情况下，很难形成一个认同度高度一致的文化，企业在应用阿米巴经营模式时可以进行本土化的改造，针对某个环境或者某个业务开展阿米巴，而不是一开始在企业全范围内运作。

（二）阿米巴实施的数据基础

阿米巴运营模式要求分解后的各个阿米巴能实时了解本阿米巴的业务数据，这便要求企业具备强大的数据处理能力和数据采集能力。整个链条从生产数据到财务数据都可以搜索处理，企业在实施阿米巴前需要构建完善的信息化系统。

（三）阿米巴实施应具备强大的预算能力

阿米巴经营模式需要保障阿米巴的经营计划与企业整体的经营计划保持一致，故企业需具备强大的经营计划或者预算编制能力，企业需要根据其战略规划分解到每年的年度经营计划，为完成年度的经营计划配套完善的预算编制体系。故针对没有完善预算编制体系或者编制程序的公司不能贸然推进阿米巴。年度计划是阿米巴模式的指导方针，没有明确的年度计划指导，阿米巴会陷入混乱。

三、阿米巴经营模式在企业成本管控中的应用路径

阿米巴经营模式是指企业将一个大的组织结构划分为若干个细小的且能够独立核算的小组织，同时赋予小组织自行制定计划、独立运行、独立核算的权利，实现让企业中成员积极主动的思考如何实现本组织的销售最大化或者利润最大化。阿米巴的组织结构形式不同于管理中较为通行的扁平化管理或者矩阵式管理模式，而是通过充分赋权实现“小组织大能量”的状态，充分发挥组织中每个成员的积极主动性，实现全员参与运营。

由于实际情况和环境的不同，故国内企业在应用阿米巴经营模式时需经过本土化改造。阿米巴经营模式的实施大概包括三个步骤：

（一）划分阿米巴

在稻盛和夫的阿米巴经营模式中划分阿米巴有三个原则：（1）划分后小组织能够独立核算；（2）划分后小组织能够独立完成一项任务或者工作，实现一个经济成果；（3）由大组织划分为小组织后能够迎合公司的整体战略布局，不能产生内耗及效率的下降。为有效运用阿米巴的管理模式，企业在具体应用中大多以工序或者车间为单位划分为阿米巴。本人服务的企业是以工序为单位划分阿米巴，每道工序能够独立核算且产出的产品可以独立衡量产值。

（二）委任责任人

在稻盛和夫的阿米巴经营模式中委任责任人或者阿米巴长非常关键，因为阿米巴组织之间的内部交易价格确定基本是由阿米巴长交涉商定，阿米巴长是一个细小组织的最高经营者，需要有经营者的思维模式且是本阿米巴中最有实力的。国内人才流动性较大的背景下，如仅靠选择最为合适的阿米巴长来保障阿米巴的有效实施是存在弊端的。但是稳定的人员结构是有效实践阿米巴模式的重要因素之一，本人服务的公司在阿米巴长的选择上基本是以忠诚度和能力作为主要的考量指标。忠诚度主要以服务年限作为考量指标，能力涵盖一个管理者必需的专业技能能力、沟通交流能力、管理能力等，在两个指标中，能力指标比重高出忠诚度指标，即选择的关键还是实力者居上。

（三）制定核算模式

稻盛和夫在《经营与会计》一书中详细介绍了阿米巴“会计七原则”，如“一一对应原则”，“筋肉坚实的经营原则”，“双重确认的原则”，“提高核算效益的原则”，“玻璃般透明经营的原则”等等，阿米巴模式的核算规则是不拘泥于会计原则或者会计常识，而是从实物的本质出发。特别是针对固定资产投资模块强调投入需谨慎，对于国内企业管理而言，也需要保持对固定资产投入的谨慎态度，充分做好效益评估，以免使企业面临越来越重的财务负担，而传统企业财务部门提供的数据并未充分重视或者披露这部分负担，企业管理者需要充分重视资产负债表中资产的实际价值情况，了解企业的资金占用及财务负担情况。阿米巴经营管理模式的核算模式涵盖以下几个方面：

1、设置阿米巴指标

合理的指标设置是阿米巴经营管理模式的核心，通过指标的设置让不同模块的员工均可以感受市场的温度，能够一同抵抗市场变动的风险，同时通过指标的设置可以使得销售、生产、采购等各个部门实现链条式的串联，指标设置的合理性基本上确定了阿米巴执行的成败。以本人服务的公司实施阿米巴经营模式为例，首先确定每个阿米巴的价格都是以产品最终的市场价格为基础，并通过销售价格往前测算实现每个环节的价格，测算的依据以标准成本为准，且以最近半年真实运作的标准成本为基准，继而倒退每个工序即每个阿米巴产品的价格。对于内部价格体系的构建需要区分不同的销售类型，主要涵盖标准品销售模式和项目或订单销售模式。

标准品的销售模式以销售部门为主负责，销售部门扣除自身部门的销售经费及必要的销售利润，销售成本为制造部门成本及制造部门的利润。销售部门在分解价格时需要充分考虑制造部门的利润与成本，与制造部门达成共识。确定的成本基本是这个产品的目标成本，此目标成本需要企业的工程部门、研发部门、工艺部门、生产部门、采购部门组成联合小组共同评审目标成本的可行性。对于销售部门及制造部门的利润比例在考虑公司的目标成本情况下由每个阿米巴长协商确定。订单或者项目形式的销售模式由制造部门为主负责，制造部门在分解自身的制造成本及销售部门的成本后便是本阿米巴的部门利润。

指标的设定让销售部门、制造部门、采购部门形成一个链条共同完成既定利润。在目前的竞争环境下，企业产品的销售价格并非完全取决于成本，企业如果仅仅根据成本确定销售价格，不一定能保证产品的市场竞争力，产品的价格主要取决于其价值是否得到客户的认可，企业在对其客户及产品充分了解的情况最大限度去获取客户乐于购买的最高价格。这也主要体现了稻盛和夫利他的经营理念，这些理念的实施嫁接在公司具备强大的研发能力和营销能力，对国内企业有较大的借鉴意义，但需要考量自身在整个供应链系统中的位置继而确定适合自己的定价模式。

2、阿米巴内部价格体系的创建

在内部价格设定时企业需设定销售部门佣金的额度，同理制造部门在为销售服务时也需要确定制造部门的利润率，举例如下：

假如一个公司有三个工序，通过下表可以了解三个阿米巴内部的核算及内部销售采购的价格核算：

表1 阿米巴内部的核算及内部销售采购的价格分解示意图

当市场竞争激烈企业面临降价时，生产部门和销售部门均能感受到市场竞争带来的压力，从上例可以了解在售价下降时，两个部门的利润都在下降。为降低各个环节的利润，生产部门和销售部门都会有动力去扩大生产，及降低成本。

四、阿米巴经营模式在企业成本管控中应用需注意的问题

（一）认为阿米巴模式是重视精神奖励而忽视物质奖励

在稻盛和夫的阿米巴经营中总是提及阿米巴哲学的重要性，特别重视在各个阿米巴宣传阿米巴哲学，敬天爱人、利他共赢的哲学基础等，所以国内较多企业在借鉴阿米巴经营模式时会出现误区，在团队宣传或者理念灌输时希望团队更多地发挥奉献精神，而希望弱化物质奖励，这是对阿米巴运营模式认识误区，稻盛和夫的阿米巴经营同样重视物质的奖励，特别是在阿米巴指标设计中将人工费用排除在外，即各个阿米巴长重点是关注除人工成本外的其他降本行动，体现了阿米巴对人的重视。

（二）认为阿米巴基本等同于利润中心

企业在编制预算时都会设置利润中心，将产生利润的组织架构定义为利润中心，故有些企业会产生误区，认为阿米巴即是利润中心的概念，其实两者都强调划分业务单位且需要独立核算。但是两者本质是不同的，主要区别点是企业利润中心拥有更大的人财物支配权，但是阿米巴仅仅是独立核算，其在人事管理等方面的权限是很有限的，在内部定价方面阿米巴长也有各种权限的限制，且公司在推行阿米巴时需将阿米巴经营计划与公司总体战略规划保持一致。

五、总结

阿米巴的经营模式国内企业在借鉴中需关注实施土壤的差异并能进行本土化改造，另外企业的管理者要充分认同阿米巴的经营管理理念，才能确保此模式在公司落地。企业在应用时不用局限于阿米巴自身固有的表现形式，可以针对自身特色化的经营情况进行改造应用，同时需匹配相应的执行力保证实施的效果。