当前高端装备制造企业的管理突破——基于典型案例的组织创新与技术创新匹配研究

黄 华

（四川工商学院，四川 成都 611745）

一、引言

在互联网高度发展的今天，互联网带来的信息交换的普及促进了高端装备制造业的长足发展。党的十九大报告明确提出了要利用互联网技术，实现以创新带动企业的发展、提升企业的管理水平和管理能力。在一系列政策的支持下，关乎企业发展的组织创新与技术创新等要素开始向企业内部流动，因此高端装备制造业应当继续以互联网的发展为依托，通过组织创新指导企业未来发展，加大对于技术创新的资本投入，以实现整体创新水平的提升。

组织创新和技术创新在相互匹配和发展之中的载体为企业，而其创新带来的正向效应又会显著提升企业的制造效率，但是其更深层次的逻辑关系和匹配机制需要更进一步的解读[1]。在企业的实际创新过程之中，创新行为影响到组织之中的整体绩效，进而获得整个组织的支持，但是对于创新行为属于组织创新还是技术创新并未做出明确的界定。因此针对高端装备制造业所面临的“研发投入巨大，实际产出较低”的问题，应当从组织创新与技术创新之间的匹配机制入手，对其内涵、匹配机制进行解读，进而理解其逻辑关系，以期改善高端装备制造企业制造效率低下的状态。虽然对组织创新与技术创新的匹配机制进行改善能够显著提升企业的整体绩效，但是企业需要对此付出高昂的成本。实际生产之中，高端制造企业一味地追求技术创新与组织创新资源配置的最大化也不具备现实条件。因此需要通过对互联网背景之下高端装备制造企业不同阶段组织创新与技术创新的匹配范式进行剖析，以在满足生产生活需要的基础上实现资源配置的最大化。

尤其是在互联网高度发展的今天，信息的获取来源增加，技术的更新换代速度加快，因此企业更需要实时掌握组织创新和技术创新在实际匹配过程中的路径，进而来指导高端装备制造企业开展创新活动，促进企业实现良性发展。

二、高端装备制造企业组织创新与技术创新匹配机制研究

（一）高端装备制造企业组织创新与技术创新匹配机制研究

1.动态匹配机制

之所以要求企业实现战略的动态匹配是因为在复杂的市场环境中，企业要想获得成功，就要根据不同的市场竞争环境采取不同的策略，以实现企业利润的最大化[2]。那么如何实现动态匹配呢？就是要把企业不同生命周期的战略与组织各要素有机结合在一起，使组织各要素得到充分的增长和积累，最终使企业实现长期的效益增长。Rinaldo Evangelista（2010）认为，所谓动态，就是指企业组织各要素要与外部市场竞争环境相适应，企业战略要不断增强企业的竞争优势，找出企业资源和发展战略在长期发展变化过程中的规律趋势，同时这也是企业动态发展的实现路径。

动态匹配机制和技术能力创新动态匹配，就是要求企业各技术或非技术层面的创新要素随着企业不同发展阶段变化互相匹配，并以此为发展路径。技术能力的创新和非技术战略的创新各自不断发展，并且不断互相影响协调，形成共同的发展路径，它们以创新关系和结果之间的因果为基础，以实现统一路径为最终目标。

2.静态匹配机制

所谓静态匹配机制，是指将企业的各层面要素匹配后的形态与最终要求的结果相联系，探讨在匹配过程中影响匹配的各个变量对于企业各层面要素的影响情况[3]。匹配机制是一个复杂的过程，在匹配过程中产生优劣不同的结果，是由企业技术和非技术不同层面的组合方式决定的，整个过程涉及众多要素选择优化。与此同时，整个匹配过程深受人为因素的影响，包括不同层级的人际关系、领导者的价值取向等，不同搭配方式产生的效益和检验是匹配有效性的关键。

匹配机制分为两种，包括企业内各要素与企业外部市场的匹配机制以及实现企业长远战略的各要素与企业组织架构的匹配。首先要识别组织内部影响组织创新的各要素，并且理顺它们之间的相互关系，实现企业内部的匹配。然后明晰企业内部需要与外部市场环境相匹配的各要素，提高企业的外部竞争力实现企业高效运营。César Camisón（2014）认为技术能力、组织创新战略与最终绩效之间有内在的逻辑关系，并认为技术与组织创新匹配机制以及技术与组织创新匹配会使得企业技术能力和管理水平提高，从而实现高效发展。

企业的组织和技术创新匹配机制的目的是实现企业的效益与效率，所以如何促进企业高效发展是匹配机制理论研究的核心问题。如果企业想短期内实现快速发展，就要有与之相匹配的企业文化和组织架构。所以如何创造具有创新精神和强大激励力的组织文化，如何成为一个成功的管理者、领导者，是研究企业增长战略以及设计企业日常经营管理制度应该注重的。一个企业是否具有成功的企业文化、一个正确的价值观，可以通过企业的离职率、员工的满意度来判断，同样它们也可以用来判断企业是否具有一个员工与组织匹配制度。如果企业价值观与组织结构高度匹配，那么员工的工作能力就会处在较高水平，同样也会实现较高层次的组织绩效。为此，笔者设计了任务技术匹配机制模型，通过该模型较为直观地反映员工与任务需求的内在联系，将技术与员工任务相联系，与绩效水平相联系，将人员管理纳入匹配机制中来。

通过对企业战略匹配机制、组织创新与技术创新静态匹配机制、人员与组织匹配机制以及任务技术匹配机制的研究，可以得出结论：静态匹配机制的核心思想在于分析各要素及其相互作用关系，研究影响匹配的变量，最终使各匹配要素与企业最终绩效相联系。

3.高端装备制造企业组织创新与技术创新匹配范式

在高端装备制造业内部，组织创新和技术创新在匹配过程之中，其组织要素和创新要素并不是简单的交互，而是通过交互的复杂性，各个要素之间能够产生联动，从而间接实现各个要素之间的融合。组织创新从本质上说是以社会系统为核心的要素聚集，而技术创新则是以技术系统为核心的要素聚集，双方之间的各个要素呈现出跨层级的关系，不断地和外界的各项信息进行交互，而两个系统之中的结构、层次、功能等也随之产生变化，并且在相对稳定的情况下逐渐向多功能化发展。其中，各个要素之间的交互即为技术创新和组织创新的匹配过程，通过对该过程范式的探析，能够得知两者匹配关系更深层次的动因[4]。正是如此，企业的组织创新和技术创新在匹配过程之中的这种非线性关系就决定了两种创新之间的内在逻辑，其不单单是因果关系，还涉及两者之间的相互作用、相互影响等关系。企业应当在日常运营过程中正确认识到两者之间的逻辑关系，提升两者的匹配程度，其匹配关系形成的机理如图1所示。

图1 组织创新与技术创新匹配机制

对组织创新与技术匹配机制机理的论述，为下文组织创新和技术创新的匹配范式提供了理论依据。

（1）初创期。初创期的高端装备制造企业组织与技术创新的匹配过程注重技术层面创新过程中组织层面与其匹配程度，认为在互联网背景下的技术创新需要高度匹配的组织创新。企业在初创阶段的主要目标是实现操作技术的创新，所以要求匹配更加灵活的组织形式、精简的组织结构，在日常运营管理制度上表现为简单可重复。在这个阶段不要求形成完整体系化的企业文化价值观。企业一切行为直接简单立足于市场战略，以求实现盈利。这个阶段的匹配过程特点为简单易操作，组织层面通过部分表层优化保证技术创新活动的顺利进行。

（2）成长期。随着企业的发展，到了成长期的企业产生了新的匹配要求，在该阶段强调技术创新的作用。在成长期的高端装备制造企业已经形成了一定的竞争实力，生产了大量的产品，需要大量的分销渠道以占领市场提高市场份额。所以对技术创新提出了新的要求，在技术创新要求的推动下，组织架构、层级部门划分和管理办法，甚至企业文化等组织层面的各个要素开始变革。

首先由于产品研发和生产的新要求，组织不同部门和层级间沟通信息渠道要保持畅通，并且制度化；应生产效率提高的要求，领导者权力下放，实施必要的分权和授权，提高组织运行的效率，保证企业生产经营活动的灵活性；为保证技术创新活动有效并不断开展，要求有效的激励制度；保证企业技术创新和新产品研发活动不断发展对企业文化和价值观提出了新的要求，有生命力的企业要求轻松有活力的企业氛围。所以可以看出在互联网背景下，高端装备制造企业要想源源不断地实现技术创新，就需要在组织架构、沟通信息渠道、管理层级、激励制度、企业文化等方面快速变革以适应技术创新的要求。综上所述，在成长期，技术创新与组织创新的匹配方式是：组织创新要满足技术创新的新要求，为技术创新提供良好的组织环境。

（3）成熟期。企业进一步发展到了成熟期，而成熟期的企业在两者的匹配过程中更加看重两种创新的趋同作用，因为随着成熟期企业的不断发展，各项生产活动和销售活动进入较为稳定的状态，而这时企业则开始注重运营效率以及未来的发展方向，对于高端制造业来说，会继续从自身竞争存在优势的方面进行竞争。随着企业进入成熟期，相对应的创新活动虽然频发，但是总体上少有重大创新发生，而通过初创期和成长期两个阶段的匹配过程，企业本身的组织结构也较为完善，也无重大的变化。而在战略规划方面，企业会开始推行多元化的战略方式，通过各项完整的、规范的制度来进行生产和运营，在保持现有盈利不变的情况下，在技术创新方面开始向规避风险的方向进行演进。而在组织创新方面，企业的实际决策者在行业环境较为稳定的前提下，不会大幅度地对现有的组织结构进行改变，而会通过对组织结构小幅度的优化来实现生产要素优化的目的。但是当外部环境出现较大变动时，企业的组织要素的稳定性势必会受到影响，对任何一种组织要素的创新势必会影响其他因素，这时企业的创新会更加谨慎。

综上所述，成熟企业一方面需要重视组织创新，另一方面还需要对技术创新予以足够的重视，任何一项出现变化，则势必会影响到另一个因素的变化。因此，无论在企业发展的哪一阶段，都需要保持技术创新和组织创新的相互匹配发展。

（二）以西门子为例的匹配机制研究

德国西门子公司创立于1847年，其主营业务为电子电器工程类等高技术装备的制造，于1872年进入中国。西门子公司通过不断的技术创新和组织创新推出新的产品、提供更好服务，从而确定了其在中国的市场地位。截至2018 年年底西门子在中国分部的收入总量达到了94.37 亿欧元，其员工数量突破了35000人。

西门子自身的创新活动过程，也是组织创新和技术创新的匹配范式演化的过程。西门子的组织创新和技术创新同时进行，两者相互匹配，从而能够提升西门子公司的整体竞争力，不断巩固自身的地位。但是西门子在经过数十年的发展之后，其创新活动变革情况发生较少，发生的绝大部分演化都属于渐进式的演化。

西门子在不断地进行技术创新的过程中，为了打造自身的品牌优势，不断扩大业务范畴，除了对传统的电子电气产品进行制造之外，还开始从事医疗器械和工业设备的制造，技术创新由此上升到了战略创新的高度。

西门子提出“开放合作、多元投入”的发展战略，通过技术创新推动战略创新的发展，从而体现出战略创新和技术创新的匹配过程。西门子在进行技术创新时，由于其规模庞大，因此采用的为渐进式的战略创新：一方面做大做强核心电子电气产品；另一方面在这个基础上进行延伸，从而实现品牌效应，提升西门子品牌竞争力。

1.在组织创新方面

西门子在经过170 多年的发展之后，技术人员数量、管理人员数量、职能部门分工等方面都发生了巨大的变化。现阶段西门子北京分部和上海分部主要负责对各地分部进行规培与提供智能性的服务，除此之外还设有技术研发中心，主要的制造、销售环节为各个分公司。总体来说，企业的整个结构框架较为庞杂，职能部门的专业性也较强。正是西门子组织结构的复杂性和专业性，对其信息的交互，部门和部门之间的沟通造成了负面影响，对西门子的组织创新有所阻碍。因此西门子在2010 年提出了组织结构扁平化的优化方案，并且不断对其进行优化，但是西门子经过漫长的发展，已经形成了固有的研发、管理、分销模式，如果进行创新势必会引起相关从业人员的大规模变动。

2.在制度创新方面

西门子现行的企业管理体系较为完备，各项规章制度随着经营活动的不断发展也越发完善，2014年之后，产学研的新的管理模式开始逐渐应用于各个分公司，而西门子也随之建立起一套能够使产学研和谐发展的管理体系。在技术创新过程之中，其各项产品的研发提出了“精细化、技术化”的原则；在组织创新方面，西门子引入了客户关系管理体系，通过该系统对日常管理流程进行优化，从而提升了管理质量和管理效率。除此之外，西门子还设立了自身的培训机构，在培养过程中建立了与学校合作的培训机制来对技术人员和管理人员进行培训。

纵观西门子的发展历程，由于其公司规模较大，且其组织创新与技术创新的匹配都是渐进式的，因此可以将其匹配机制理解为动态匹配。

处于不同的市场竞争环境和不同生命周期，企业的技术创新和组织创新的发展战略以及匹配机制自然不同。西门子的快速发展过程中存在一个阶段，其组织各要素创新战略无法满足飞快发展的技术创新的要求，使得西门子在这个阶段虽然企业知识积累和技术水平飞快增长，但是公司效益却出现下滑。之后西门子及时调整了它的组织架构和管理方式，通过非技术层面的创新，实现企业效益飞快增长。西门子之所以能够一直处在快速发展的通道上，也是由于其技术创新和组织创新的高度协调匹配、共同发展。综上所述，可以发现企业的技术创新与非技术战略层面的创新实现了动态匹配，才能够使企业不断向前发展。换言之，就是处于不同发展阶段的技术水平要与非技术能力相匹配。当企业处于较低的技术水平时对于企业的非技术能力要求较低，只需要企业采取渐进式局部优化的组织创新战略；当企业的技术能力处于较高层次时则要求企业采取突破式整体的组织创新，在技术创新和非技术能力创新的不断动态匹配中使企业绩效不断提升。

随着公司的发展成熟，西门子的生产经营活动基本成熟，企业在竞争市场上具有一定的市场份额，该阶段企业的目标从不断扩张实现盈利到平稳发展，效益与质量兼顾。所以西门子这时对组织的要求是组织同步变革创新与企业发展战略相适应。西门子此时的组织架构已经稳定，部门和层级化已经完善，所以在互联网背景下，为了提高组织的运行效率，适应西门子的技术产品创新的要求，需要组织层级的扁平化，使企业充满活力。

因此，西门子为满足互联网大背景的要求，保证企业活力和创造力，需要组织创新与技术创新互相促进、协调发展。基于此，本文得出了在不同时期西门子公司的发展范式，如图2所示。

图2 不同时期高端装备制造企业发展范式

（三）以大疆为例的匹配机制研究

大疆公司全称为深圳市大疆创新科技有限公司，其主营业务为航拍无人机。随着互联网技术的不断发展，大疆在立足无人机业务的基础上开始转向传感器制作、机器人研制等方面。其组织创新活动在该阶段较为活跃，无论是技术创新还是组织创新，在这个阶段都得到了显著的提升。

大疆公司总部位于深圳，地域优势显著，加之我国在互联网发展大势之下对沿海城市的政策倾斜，大疆公司成立短短12年就在高技术制造行业占据了相当数量的市场份额。大疆公司通过技术创新，研发了具有自主产权的口袋飞机，并打出了“两年打基础，五年立品牌”的概念，在这个运营理念的指导之下，在2010—2012 年主打技术创新，通过两年时间构建了集研发、制造、创新于一体的基础设施，并通过对资源的整合，集中公司整体资源进行科研创新，在2015 年实现了公司销量的大幅度上升，并且形成了自身特点鲜明的无人机生产技术。此后，大疆公司通过组织创新不断地对制作过程进行优化处理，借助技术创新和组织创新的不断匹配，取得了良好的运营效果。

由于大疆公司的产品科技含量较高，在无人机研发方面，只有通过技术创新才能带动组织创新的发展。而大疆公司独特的产业链也需要组织创新的不断发展，从而使得产品研发以及组织管理之中存在的各项问题都能够反映出来，进而反过来为技术创新提供方向。但是自从2016年以来，大疆公司组织创新过于频繁，部分新技术应用过快导致一轮创新尚未完成就开始了下一轮的创新，因而尤其要注意这其中隐藏的风险。在大疆的自身技术创新的体系构建过程中，随着产品技术的不断提升，部门工艺流程的复杂化以及资源配置的高速更新，同时组织创新也在不断改革以匹配技术创新的发展。诸如以互联网为基础，构建了产学研三位一体的交互网络，从而显著提升了组织管理效率与研发效率。除此之外，大疆公司还通过技术创新将其产品扩展到了传感器与机器人等领域，并协同组织上的“一中心、多基地”模式，实现技术创新与组织创新的匹配发展。

大疆公司的组织与技术创新的匹配过程注重技术层面创新过程中组织层面与其匹配程度，认为在互联网背景下的技术创新需要高度匹配的组织创新。大疆公司的主要目标是实现操作技术的创新，所以要求匹配更加灵活的组织形式、精简的组织结构，在日常运营管理制度上表现为简单可重复。在大疆公司成立初期，不要求形成完整体系化的企业文化价值观，其一切行为直接简单立足于市场战略，以求实现盈利。在这个阶段匹配过程特点为简单易操作，组织层面通过部分表层优化保证技术创新活动的顺利进行。

在大疆创立初期，虽然处于互联网的大背景下，但是企业由于规模较小，层级和部门职能职权划分不够明确，所以企业整体体现很强的集权特征，个人领导者对整个企业的运营管理、工作氛围、企业文化价值观有很强影响。但是由于本身初创阶段的生产创新活动就由团队领导人带头负责，因此这种高度集中的组织形式非常适宜高端装备制造业的生产创新活动。随着企业的不断发展，在该阶段后期，企业生产研发能力和产品营销能力显著提高，对于企业层级和规模就有了新的要求，企业快速扩张，开始要求清晰的组织架构，现有的组织层级部门职能职权、组织层面的小幅度优化调整已经不能满足企业技术创新活动的要求。

随着大疆公司的发展，其在2012 年进入成长期，这时产生了新的匹配要求，在该阶段强调技术创新的作用。该阶段的大疆公司已经形成了一定的竞争实力，生产了大量的产品，需要大量的分销渠道以占领市场提高市场份额，所以对技术创新提出了新的要求。在技术创新要求的推动下，组织架构、层级部门划分和管理办法，甚至企业文化等组织层面的各个要素开始变革。

三、高端装备制造企业管理优化

（一）高端装备制造企业匹配机制优化

在“互联网+”大背景下，高端装备制造企业为适应复杂多变的市场，真正实现创新驱动发展，有效合理地配置资源，归根结底，需要技术创新和组织创新协调匹配。通过上述对西门子公司和大疆公司的不同生命发展周期和不同创新方式选择的分析，以及对其深层联系的内在揭示，我们可以得出结论：进行组织创新和技术创新匹配的方式就是设计动态有效的组织架构和合理的管理制度。而在企业发展的不同阶段，在互联网大数据快速发展的时代背景下，高端装备制造业实现技术创新和组织创新的匹配理念是有效协调、系统管理。这也是创新匹配机制设计策略的关键。不同时期的双方认知与协调关系如表1所示。

在初创时期，企业应当充分认识到组织创新和技术创新在匹配过程中的相互影响情况，而这时企业的组织创新能够在一定程度上支撑技术创新实现跃进式发展。随着时间的推移，企业内部还应当不断通过人为调节，减少双方发展的不平衡性，使得各项组织要素（如战略布局、组织结构、组织文化）等要素能够有效地推动技术创新的发展。因此企业在进行资源配置的过程中，需要确保两个方面的技术、人才、资金使用等能够相互流通，从而实现两者的动态匹配。除此之外，企业加强对于技术水平的更新时还需要加强对企业的组织惯例的重视，通过采纳有效的管理手段来推动技术创新的进行，从而获取更高的效率[5]。具体来说，要在组织要素的调整过程之中，加强企业制度层面的预警，建立风险防控机制，从而降低技术创新过程中可能出现的各项风险。

表1 高端装备制造企业组织创新与技术创新在不同时期认知与协调关系表

在成长期，企业应当更加重视组织创新和技术创新在这一阶段的组合效应。这个时期无论是组织创新还是技术创新，都呈现出高速发展的态势，但是相对来说技术创新的速度更快，因此需要在两者的匹配过程之中，对组织创新的速度进行提速，从而能够实现匹配过程中的动态互补，发挥出组织和技术的特点，进而能够将组合效应最大化。这时，成长期的企业已经完成了最为原始的资源积累，而这些资源在很大程度上都要纳入组织创新的范畴之中，因此在企业的成长期，企业的组织结构、企业文化和各项规章制度也面临着大规模的调整和变化。在这个时期，资金的流动情况、人力资源的变动情况将开始出现频繁的变动，这就对企业的资源配置提出了更高的要求，更加需要组织进行创新，从而对企业的现有资源进行合理的配置，保持组织要素能够统筹技术要素、实现协调发展，最大化地实现组合效应。

在企业的成熟期，企业的组织创新和技术创新的匹配过程所发挥出来的不仅仅是成长期的组合效应，更多的是双方聚合产生的联动效应。在经历了初创期和成长期之后，组织创新和技术创新磨合达到了一定的水平，两者呈现出高度的协同性和一致性，其中任何一个要素的变化都会引起系统内其他要素的改变，而简单地重新进行资源配置则不能满足两者发展的具体要求。在这个阶段，企业的规模较大，各项制度、文化体系也较为完善，创新水平较高和创新能力较强，因此在进行资源要素的配置时，需要着重对资源配置的部门进行调整，通过创新性的技术手段，使资源配置部门能够结合市场的需求来进行资源配置，从而有效协调两者之间的关系。

其具体的做法为：首先，在资源配置能力水平方面，需要各个组织意识到的资源配置的有限性，从而来最终确定资源的去向。其次，需要继续强化对于资源的整合，对企业现行的资源供给体系进行分析，判断出现有体系的薄弱之处，通过资源的重新整合和供给保证创新活动的正常进行。再次，企业还需要不断地与外界进行沟通，促进外部资源和内部资源的共享，以便于学习先进的经营管理理念及先进技术。最后，还需要注意到在两者协同发展之中的主体角色问题，需要结合外部的市场环境，在政府监督、政府激励和政策导向的前提下，完成各项资源的合理配置，以最大限度实现组织创新和技术创新的匹配，最大限度发挥组织创新和技术创新之间的联通效应，使企业的运营效应最大化[6]。

（二）高端装备制造企业不同阶段匹配接口优化

无论是西门子公司还是大疆公司，其技术创新与组织创新的匹配接口优化的实现基础是企业在生命发展周期的不同阶段基本实现了跨越式发展，对于创新的不同部门，基本的沟通协调机制已经建立。但是在西门子公司和大疆公司的创新过程中，要对相互作用的部门层级之间需要识别变革的要素进行管理，保证企业不同类型的生产经营活动可以衔接，保证组织创新和技术创新实现协调，从而使整个企业实现长期发展，保证企业生命力。

不同阶段的创新接口管理的优点在于：它可以使整个高端装备制造企业的创新互动过程有效实现，它更能够适应互联网大背景下多变的外部市场环境；在具体的协调活动中，它可以明确不同部门层级的具体任务，这对于创新协调活动至关重要。具体的不同生命周期接口管理策略的结构如图3所示。

由上述两个案例分析可知，在复杂的市场竞争环境下高端装备制造企业在不同的生命周期，技术创新与组织创新之间需要不同的匹配方式。同时在研究中笔者发现，在匹配过程中，有些阶段是消极后退的，在两个生命发展周期和两者不同的生产活动组织结构更新换代的过程中会出现很多消极后退的不匹配现象，产生很多矛盾。因此我们引入了接口的概念，希望在变革过程中可以有效协调管理，破解这种不匹配造成的生产经营困境，减少资源浪费，提高效率，使技术创新和组织创新呈现正向的相互作用。

图3 高端装备制造企业技术创新与组织创新优化策略