论高校管理岗位绩效工资效能优化

宋叙咏

[摘 要] 在高校“双一流”建设进程中，一支职业化、高素质、专业化的管理队伍是不可或缺的，绩效工资设计和实施对高校的“双一流”建设有着重要的激励作用。本文列举高校绩效工资实施过程中面临的相关问题和原因，并围绕问题原因设计了解决方法。

[关键词] 绩效工资 指标 考核制度 形式

一、绩效工资发展变革

（一）基本概念

所谓绩效工资，通常定义是指个人将所获得的资金报酬与最终形成的现实业绩相挂钩，按照“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则，为每个人的工作业绩、工作态度、岗位职责等各方面开展全方位的综合考核评估，最终结合实际考评结果来决定发放工资数额的一种工资制度。

（二）改革趋势

现在国内高校的工资体制中，通常把绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两个部分。为适应社会发展需要，国家自2006年起推进工资改革，绩效工资制度也历经2010年、2014年、2016年三次较大力度的变革调整，绩效工资制度日渐完善。其中，基础性绩效工资一般都统一执行高校所在的地方政府相关政策，执行月发放制度，而奖励性绩效工资一般都是由各高校参照上级教育主管部门批复的绩效工资总量，根据高校自身财力状况，制定针对性的适合本学校的奖励性绩效工资政策。

二、绩效工资的实施现状

目前，高校“双一流”建设正在如火如荼开展，一支职业化、高素质、专业化的管理队伍不可或缺。合理的收入分配制度可以促进“双一流”高校管理人员队伍建设，因此，如何实施科学合理的绩效工资制度具有很强的现实意义。健全的绩效工资政策，可以营造和谐的工作氛围，鼓励管理人员进行创新创造，充分调动管理人员的积极性，吸引优秀的管理人员加入，从而为提供学校健康有序发展提供保障。然而，绩效工资在实施的过程中存在效能发挥不及预期的现实困境，主要表现在以下三个方面。

（一）因对工资政策不理解而产生排斥情绪

主观方面，可归因于长久以来的“大锅饭”“平均主义”等传统思想，部分职工、特别是竞争意识淡薄的管理人员存在绩效工资只是针对企业职工适用的片面认识，认为绩效工资也是工资一部分，应如数发放，对因职工表现优异而形成的各类奖励，学校应预算单列，而不是在本单位内部进行二次分配[1]。客观上，主要因为绩效工资指标的设定是个复杂的计算过程，需要兼顾科学与民主两个维度的观点，普通管理人员很难理解绩效指标设定中的晦涩术语、复杂的图表和抽象数字表达出的专业意见。

（二）因考核体系不完善而产生不公正现象

管理人员的工作范围较为繁杂，难以用一些量化指标把管理岗位的工作质量表征出来。主要原因一是绩效指标是一个有限的变量，很难将管理人员涉及的每一项工作都梳理并归纳成十几个甚至数十个指标。二是并不是每一个指标都可以量化出来。比如，高校发展中所需要的高校文化、学校形象等无法用一个有效合理的绩效指标来评价。

绩效工资指标的设计是绩效评价最重要但又最困难的地方，任何关于管理人员工作的绩效评价要基于合理的指标，因此指标一定是可通过数据来量化或通过结果来评价出工作质量的变量。国内高校对管理人员的考核形式相对单一，主要通过对个人的年度考核，处室内部往往出现“优秀”轮流坐庄、敷衍了事的现实状况，绩效工资的激励效果大打折扣[2]。而对处室的年度考核，信访情况往往成为衡量处室年度工作的核心因素，因参与考核的职工个人体验的主观性而带来的种种偏差，导致相当部分窗口单位获得与实绩不符的评价，使得绩效工资的可信度降低。

（三）因职务晋升受限制而产生增长不通畅

目前职务（包括行政职务、专业技术职务）依然在薪酬分配中占主导地位。绩效工资主要参照管理人员现有的职务或者职级来确定，而不是按照教职工实际的工作情况来制定[3]。管理人员只有通过职务晋升，岗位绩效工资才能够相应提高，而职级的职数与比例已成为制约其晋升的直接性瓶颈。

三、绩效工资实施的相关建议

（一）做好岗位绩效工资政策的宣讲工作

负责制定绩效工资制度的职能部门负责讲清楚为什么实施绩效工资制度的必要性和重要意义，特别是其推动分配制度改革的演进趋势[4]。使每个管理对象充分理解绩效工资的意义和价值，通过科学的绩效考核体系激发管理人员的工作热情，增强管理人员的责任感、紧迫感、危机感，能真正形成一种科学合理的激励机制，使每个管理人员时刻保持勇于开拓进取、百舸争流的局面。其次，通过讲解专业知识，避免专业知识的不足带来的对考核制度的偏见，促进管理人员理解甚至参与绩效指标的制定过程。理解并认同政策是前提，通过认同建立一支积极参与竞争、敢于探索、开拓创新的人才队伍。

（二）建立科學动态的管理人员绩效考核制度

一是制度设计一定要充分考虑高校管理人员的特殊性，尽可能筛选出合理的管理工作任务并赋予指标结果;二是优化绩效指标计算方法，避免因绩效指标的收集及指标涉及的计算方式产生的数据上的不合理;三是要客观的评价考核指标，赋予的考核指标数值一定要能够真正反映管理人员的工作成绩。因此，在工作中，首先要结合实际对管理人员“定岗、定编、定责”，只有明确岗位和职责，才能有效推出考核标准。其次，考核评判标准进行充分调研，甚至在必要时候组织召开教职工代表大会充分听取本校教职工的意见，广泛征求意见，会同高校的人事处、财务处、教务处、科研处等部综合管理部门形成有效的考核指标体系[5]。

（三）创新管理岗位人员的考核新机制

现实中，对于绩效工资涉及的考核指标及其管理人员的职务职级等硬性条件之间具有很强的相关性，受制于这些指标的固定性，我们可以创新一些科学合理的新机制来优化考核制度。主要包括：

（1）依据管理人员的工作成效来设计指标的权重，并根据不同的工作方式和类型予以分别。围绕管理人员的工作内容，将指标从管理工作中解析为工作方式、工作成绩、管理效率等多种维度，避免指标的重复。（2）对指标的筛选综合采用管理学和统计学方法相结合的方式。如果仅采用统计学方法，会把管理工作成绩中没有直接意义的指标数值忽略计算，或者被定义为简单重复随机事件而去除。因此，对管理人员的绩效评价需要结合两类方法，实现管理和统计的有机结合，防止统计学方法因管理工作特殊性的数学冲突。

（3）设计替代性指标。通过设计替代性的指标来取代现实中难以量化的工作指标。管理工作中，经常会遇到难以量化的指标，通过设计具有相关性的替代指标可以避免考核中的误差[6]。现实工作中，对于硬性实现指标的绝对管理人员绩效工资分配不能仅以职务职级来分配，而要更注重岗位、工作量和工作情况等多个方面来确定，形成多元化考核机制。岗位聘任就是要打破编制、职称的传统思维，构建起“能上能下、能进能出”的新机制，变先前的“以人定岗”为“按需设岗、以岗择人”。

四、结语

科学、有效利用绩效工资是高等院校健康有序发展的必然趋势。管理人员的绩效工资能够合理分配，是一项系统性、综合性、困难性的工作。运用好绩效工资，就可以极大提高管理人员的积极性，为学校教职工提供优质服务。

参考文献：

[1]张男星，王春春，姜朝晖.高校绩效评价：实践探索的理论思考[J].教育研究，2015，36（06）：19-28.

[2]李振旭.高校绩效薪酬管理制度探究[D].北京：中央民族大学，2013.

[3]谢倩，王子成，胡扬名.回顾与展望：国内高校绩效管理研究热点及前沿趋势可视化分析[J].当代教育论坛，2019（04）：60-71.

[4]程卓蕾.高校绩效管理体系的研究与设计[D].长沙：中南大学，2011.

[5]王建，刘祥芳，高翔.基于目标管理法和360°评价的机关管理人员绩效考核管理研究[J].交通企业管理，2020，35（01）：23-26.

[6]宁本涛.高中绩效工资制实施进展分析——基于东中西部13省高中的调查[J].华东师范大学学报（教育科学版），2020，38（01）：73-84.