成品油销售综合经营指标三级预警机制探索＊——中国石油陕西销售公司的经营实践

雷天易

（中国石油陕西销售公司）

目前，中国成品油市场销售形势严峻，销售业务的复杂性日益增加，一方面需要销售企业采取积极的应对策略开展业务，另一方面各销售企业在防范经营管理风险方面也在积极想办法，提高业务运行的合规性和运作效率。中国石油陕西销售公司采用经营指标“红橙黄”三级预警机制，把复杂的量价关系、促销经营和费用成本管控，通过指标量化使业务运行监督得以强化，确保业务运行规范、高效平稳，营销策略与各项措施落实到位。

1 陕西成品油销售市场的竞争环境与要求

1.1 陕西成品油市场竞争日益激烈

陕西属于全国油品生产大省，成品油市场呈现资源丰富、竞争激烈、质高价低的突出特点。截至2017年底，陕西全省中国石油、中国石化、延长壳牌3家主营单位运营加油站1765座。其中，中国石油961座，占54%；中国石化420座，占24%；延长壳牌384座，占22%。到2020年，3家主营单位加油站共有1910座。其中，中国石油1021座，占53%；中国石化409座，占22%；延长壳牌480座，占25%。为了争夺市场，中国石化在重点市场、重点区域大幅降价。延长壳牌通过多种宣传活动，树立高端燃油品牌形象；运用新支付方式，联合“优驾行”等第三方平台，加大优惠力度，增强客户认可度。中国石油陕西销售公司成品油销售总体呈现下降趋势。

1.2 资源价格受制，盈利能力下降

陕西成品油市场的特殊性，导致需求不旺，资源过剩。延长集团的成品油销售价格主导整个陕西市场，再加上山东地方炼厂低价成品油资源的冲击，陕西成品油市场整体价格不断走低，远低于直属炼厂调拨价格。近年来，主要竞争对手柴油销售从点到面、率先大幅度大面积降价成为常态化，汽油销售通过加油卡加油、促销等方式，隐形降价力度也不断加大。面对市场竞争不断加剧的现实，中国石油陕西销售公司采取“一户一价、一户一策”的销售策略，加大优惠力度，成品油销售价格到位率下降，尤其是柴油价格到位率大幅降低。

1.3 影响公司业务运营的因素增多

近年来，影响中国石油陕西销售公司业务的因素增多。一方面，受市场环境恶化、企业盈利能力减弱等因素影响，公司费用、损耗、毛利等指标的重要性越来越明显。另一方面，2017年以来，公司加油站防渗一体化改造任务增加，导致加油站运营天数下降。2018年，陕西销售公司进行一体化改造的加油站达到540座，2019年改造站数超过600座，对运营天数的影响进一步加剧。克服各种影响因素，对管理者提出了更高要求，需要有直接简便的办法提升加油站效率。

1.4 传统考核体系不适应综合发展需求

传统的考核体系多是将成品油销售中销量、纯枪、非油、费用、利润以及各管控指标分开考核，各部门对基层单位分头管理，没有形成合力提升整体经营指标。对各单项指标表现较为平均的单位，其在综合业绩提升上的努力容易被忽视；对单项指标较好的单位来说，其整体经营质量下滑的问题容易被掩盖。企业追求效益最大化，就要将基层真实经营状况反映给各级管理人员，使之能及时纠偏，并不断指导业务的发展。因此，需要研究综合预警机制，既抓单项指标考核，又要兼顾综合指标考核，准确评价企业的综合经营情况。

2 市场经营预警机制的建立与主要做法

2.1 预警机制的主要思路

市场竞争不断加剧，要求各级管理人员紧盯企业经营状况，观察维度不断细化。从最初以年为单位，细化到以月为单位，再进一步细化到以日为单位；从公司细化到分公司，再进一步细化到单站核算。尽管精细化管理理念越来越被各级管理人员所接受，但是要想将管理理念落到实处，还必须依靠完善的预警模型，必须有强大的信息系统作为支撑。

一是坚持月度评估与实时监测相结合。针对不同单位的综合经营情况，每月在全省范围内进行预警和通报，通过实时大数据平台监测各单位业务运行动态，提高预警效率。

二是坚持体系建设与制度建设相结合。结合综合经营指标的预警需求，强化相关预警数据采集体系建设，着力完善配套政策和管理机制，增强预警能力。

三是坚持严格管控与有效激励相结合。根据综合指标结果和单项指标结果分别预警，统分结合，制定差异化、具有可操作性的预警指标，控制落后指标，提高预警水平。

四是坚持公司预警与分公司预警相结合。公司层面通过经营指标对分公司进行监控，分公司根据加油站实际情况，建立不同指标监控体系，上下联动，整体推进，形成预警合力。

表1 每日监控机制中的8个单项评级指标

2.2 每日监控机制

通过大数据平台形成业务运行数据每日监控，对月度指标实现情况提前跟踪预警。

一是建立综合预警体系。综合预警指标总分权重100分，分为80分以下、80～85分、85～90分三个等级，对应的预警等级依次为红色、橙色、黄色。

二是选取销售量完成率、纯枪量完成率、汽油纯枪量完成率、非油销售完成率、非油毛利率、综合价格到位率、柴油纯枪价格到位率和综合损耗率8个单项指标评级体系（见表1）。

2.3 月度管控机制

每个月度对各分公司综合经营指标进行预警通报，依据预警结果对分公司经营策略进行管控。

从经营活动中的业务运行指标、财务指标及支撑体系中选取销售量完成率、纯枪量完成率、非油利润完成率、吨油营销支出、柴油纯枪吨油毛利、费用控制率、综合损耗率、加油站运营率8个单项指标建立单项指标评级体系（见表2）。综合预警指标总权重分为110分，分为95分以下、95～100分、100～105分3个等级，对应预警等级依次为红色、橙色、黄色。综合指标评分为1次红色预警的分公司，由主管业务的副经理在次月公司业务运行分析视频会议上作情况分析；连续2次红色预警的分公司，由主要领导在次月公司业务运行分析视频会议上作情况分析；连续3次红色预警的分公司，对分公司主要领导进行约谈，组织工作组，对其开展专项调研和帮扶督导。橙色预警的分公司，要向营销处提交专题经营活动情况分析报告。对于黄色预警的分公司，由各分公司自行组织专题分析，研究下一阶段提升措施。

对于红色预警指标的分公司，要求分公司特别重视，立即进行整改。其中，对于纯枪量完成率处于红色预警的分公司，要求分片区、分加油站、分品号进行分析，“一站一策”制定上量措施；对于柴油纯枪吨油毛利低于0元的分公司，在没有出台整改措施之前，不再批准新增柴油降价站点。对于橙色预警指标的分公司，要求分公司研究解决措施，尽快整改；对于黄色预警指标的分公司，要求分公司持续关注，避免指标下滑。

表2 月度管控机制中的8个单项预警指标

2.4 加油站管理机制

一是建设加油站综合预警机制。各地市公司参照公司管控机制建立针对加油站的预警体系，重点加强涉及加油站关键运营数据的检测，关注卡销比、油非转换率、价格到位率、吨油水电费、视频检查结果、神秘顾客暗访等，根据各类评价要素及其权重综合集成得出准确的评价结论，实现对经营质量的准确覆盖。整合集成目前所有相关评分策略，切实反映加油站层级的经营状况。

二是建设监测预警数据库和信息技术平台。运用云计算、大数据处理及数据融合技术，实现数据实时共享和动态更新。基于各有关部门相关单项评价监测预警系统，搭建经营指标监测预警智能分析与动态可视化平台，实现经营状况的综合监管、动态评估与决策支持。

三是建设预警结果响应执行机制。制定专项营销政策，根据不同单位不同指标的预警结果，科学制定下一阶段的政策措施，合理调整优化工作重心，引导业绩指标向好。将预警结果纳入加油站的日常指导机制，构建提升加油站经营指标的决策程序。对于每月预警指标排在后5%的加油站，要制定详细的提升整改计划书；对于红色预警区加油站，要优先开展全流程诊断，及时反馈相关业务处室。

2.5 保障机制

一是加强组织领导。由公司营销处牵头，会同财务处、调运处、加油站管理处等有关部门对综合经营指标长效预警工作进行统筹协调，2018年3月起试运行，当年二季度组织完成预警机制优化，2019年4月开始正式运行。营销处每月对地市公司下发预警通知单，对综合及各项预警指标进行通报，制定实施各项限制性和激励性措施；财务处每月对公司预警指标进行整体通报，强化监督执行，确保实施成效。要求各地市公司建立主要领导负总责的协调机制，按时通报各加油站经营指标预警结果，制定实施限制性和激励性措施，确保实施成效。

二是细化配套政策。各地市公司按照职责分工，抓紧制定加油站预警实施方案，加强指标分析，完善预警体系；研究制定价格、促销、费用、损耗等细化配套政策，明确具体措施和责任主体，切实发挥预警机制的引导约束作用。

三是提升发展能力。加强信息化建设及人才队伍建设，组织开展体系应用交流培训，不断优化指标体系和应用措施，提升预警指标专业化水平，确保预警机制高效运转。

3 综合经营指标三级预警实施取得成效

中国石油陕西销售公司以“红橙黄”经营指标三级预警为抓手，将综合指标评价贯穿经营全过程，为生产经营活动提供直观的决策依据，从不同的角度提出管控建议，全力提质增效，公司全年各项重点工作业绩提升明显。

3.1 综合指标预警，优化量效平衡

以公司2018年9月份“红橙黄”预警为例，中国石油陕西销售公司下属安康公司在预警中排名全省第五位，处在黄色预警区域，其销售量完成、加油站运营天数、非油利润完成为红色预警，纯枪量完成为橙色预警。下属西安公司在预警中排名全省第七位，处在橙色预警区域，其销售量完成、运营天数为红色预警，纯枪量完成、费用总额控制为橙色预警。从传统指标上看，西安公司在销量、纯枪、非油等主营业务指标的表现均好于安康公司，但是西安公司由于营销支出、吨油毛利等销售盈利能力指标较差，在排名上就落后于安康公司。下一阶段，西安公司的工作重点要放在增加销售盈利能力上，安康公司的工作重点应放在竞争市场份额上。

预警通报后，西安公司2018年10月份吨油营销支出、柴油纯枪吨油毛利指标都有所提升。安康公司尽管吨油营销支出、柴油纯枪吨油毛利指标有所下滑，但整体销量及纯枪指标促进较大。10月份，安康公司综合得分提升到全省第四位，西安公司综合得分提升到全省第五位。

2018年，中国石油陕西销售公司坚持量效平衡抓营销，提升销售质量，应用量本利模型精细营销，实现纯枪增利，直批减亏。公司价格到位率比上年提高0.27个百分点，利润比上年增加2.58亿元，效益提升超过1亿元。

3.2 加强施工项目管理，管控加油站运营天数

公司对加油站一体化改造施工项目加强管理。一是做好停业开工前的准备，将开工手续和票证的审批下发、监理和施工组织负责人员入场、主要材料入场、地市公司项目经理人和站经理的安全教育等作为停业的前置条件，严防加油站停业而工程不开工现象的发生。二是做好项目进度管控。地市公司加强对项目的日盯周跟踪，努力实现按期完工。三是协调政府和公司的工程验收时间，并对验收发现的问题设定整改时限，减少工程从完工到投运的时间。针对造成加油站强制停业、纠纷停业等影响较大的问题，加强与政府相关部门或业主的协调工作，并制定整改方案加快推进。2019年1－12月，中国石油陕西销售公司近千座运营的加油站共运营32万日，运营率超过90%，运营天数动态目标完成率接近95%。

3.3 加强系统升级改造，有效解决损耗问题

中国石油陕西销售公司加强系统应用考核损耗管理。公司结合大数据平台建设，搭建“智能损耗”管理平台，实现油库管理系统、加油站管理系统、企业资源计划系统（ERP）和财务管理信息系统（FMIS）之间的计量数据自动流转，提高计量数据信息化管理水平。加强油库、加油站流量计和加油枪自检，强化加油机定期检定工作，杜绝超期使用。将油库付油流量计升级改造为高精度流量计，对油库管理系统进行2.0版升级，提高油库付油精度。狠抓油品损耗管理，堵塞漏洞，减少油品损失，持续开展油品损耗专项整治工作，加油站送货损耗率下降到2.0。

3.4 公司整体降费增效成果显著

2018年，中国石油陕西销售公司可控费用在预算基础上同口径下降2000万元以上。优化资源调配，降低运输成本，降费超额完成近300万元；强化物资采购和招标管理，降低日常维修、物资采购、车辆用油、系统耗材等费用开支，物资采购、维修等支出降费超额完成近2000万元；有效管控非生产性支出，严格贯彻执行中央八项规定和集团公司实施细则，五项费用下降，降费超额完成近300万元。