关于合营企业管理的研究

文| 莫永雄

在全球化经济时代,很多企业寻求变革,多元发展,寻求规模的扩大,产业链条的延伸，地域的扩展,行业领域的跨越,通过企业并购、入股、资金合作等不同方式实现自身的发展。其中，联合注入资金，成立一个新的公司，是当前大型企业很有代表性的一种投资方式。利用各自技术、地方资源、资金、管理、人员、市场等不同优势，发挥所长，共同经营，按出资比例分红。但实际却有不少合营企业亏损，有的参股方退出经营，有的时间不长关门解散，期间存在的一些关键性问题，既没有思想准备，也没有解决好，给合作各方带来困惑,应当引起我们深入思考和足够重视。

合营企业存在的主要矛盾问题

不信任问题

来自股东各方的员工都有维护己方企业利益的责任，表现出更多思想意愿和行为，对其他方都会有或多或少的不信任感，工作上会更多倾向于己方企业利益的得失，从而形成一种相对的防范和对立的状态，给新公司的生产经营工作带来消极影响。

权力上产生矛盾的问题

权力过度集中，容易导致一言堂，权力滥用，造成公司资源浪费和加大经营风险。有的合作协议简单套用公司法的条款内容，出现内容过粗，不够明确，各方对条款的理解不同，实际工作中又过度使用手中的权力，自然产生工作上的矛盾。如何明确权力和对权力进行约束，形成有效监督和制约，这是合作协议和公司制度需要完善的工作内容。合营企业的各方权力分配和权力制约是关系到各方合作的牢固基础，只有各方取得认同，企业管理才能顺畅高效。

不重视共同管理的问题

控股方往往获得更多管理权力优势，从己方企业制度管理需求出发，忽略新企业的制度程序，不注重共同管理，发挥共同智慧，把董事会、办公会议当作一言堂的工具，不愿意听取反对意见，更有事前不讨论不通报，事后补上会，先斩后奏的现象，挫伤了各方参与管理的积极性，工作上出现怨言和矛盾，逐步形成对立情绪。

自主决策权受限问题

由于高管人员都是股东派遣，受限于股东单位的人事管理约束，合营企业未能真正实行独立法人治理，股东单位进行长臂管理，干预合营企业的日常事务，事无大小均要请示，公司的董事会和办公会形同虚设，听命于股东单位指示，最终公司只能纳入到控股方管理体系，影响了公司自主管理和工作效率和工作。

做好战略和管理的关键性工作

认清战略目标和规划

企业投资目标是以企业发展为中心，围绕企业发展需求，做出规划定位，促进企业更好发展。有些企业对于新的行业领域认识不清不透，寻找一家成熟企业进行合作，但对自己的战略目标不清晰，这样的投资带着盲目性和功利性。有家主营建筑施工企业，合营成立新的型材生产加工企业，但是产品的品牌是合作企业的原有品牌，没有形成新的企业品牌，对提高自己的品牌影响力没有任何作用。同时，企业的营收是算入对方合作企业的，对自身的企业规模扩大也没有作用。

从投资回报上看，自身投入1.5亿元，回收期9年，每年的企业利润3700万元，年均收益0.2%，显然不是一个高收益的企业，但资金投入却较大，从投资角度看不是理想的投资。在这样情况下，我们企业的投资目标是什么，对企业发展战略起到多大作用？反映了企业投资者的投资目标不清晰，带着一定盲目性，容易在市场经济浪潮中翻船。

重视合作协议和公司章程内容

合作协议是制定公司章程的依据，也是奠定日后公司管理的基础，必须高度重视，仔细斟酌和推敲，考虑长远，谋求共识。有的企业在合作协议上做的比较粗，或者惯性上按照公司法的通用条款照搬，没有从现实上出发，没有从企业管理上考虑，存在比较多的缺陷，造成管理工作陷于被动。特别关于高管职权问题，高层人员配置问题，财务资金管理问题，这些都是决定了公司管控的重大问题。要从自身企业价值、股权比例出发，合理地制定合作协议和章程，保持管理权力在合理状态，实现对经济活动的共同控制。公司章程的条款更要细化，在高层人员的职权上、经济决策上、公司财务的管控上、议事规则的条款上都要认真进行审核，形成权力与出资的匹配，权力的制衡，防范权力过度集中，发挥集体智慧作用，尽可能体现公司独立自主行使法人治理职能。

做到股权比例和人员配置匹配

股东要行使管理权力，必须加强人员的配置，配置的人员越多，在企业中的声音就越响亮。一个没有人员的企业何谈管理，是不能有效行使股东权力的。在合营企业里，必须慎重考虑人员的派遣，让派遣人员的比例与股权比重保持协调，切实维护好股东权益。有的企业不注重人员派遣，总以为对方控股，随便派个人监管一下就行了，显然缺乏了风险意识，是一种粗放管理的表现。这种缺乏管理意识，没有认真地从各项管理中防微杜渐，增强风险防控，提升经济效益，实在与现代管理要求相差甚远。例如一个大型企业出资49%，董事长、总经理、财务总监都是对方派遣，己方只有一个副总经理，这样的高层人员配置与股权比例严重失调，显然不利于自身企业权益的维护。同时，企业的人员配置，不管在公司高层、中层、部门负责人中都要占有一定合理比例，掌控好关键性工作动态。

理顺财务管理

财务管理是一个企业的核心工作。认真贯彻落实国家财税政策、法律法规，建立完善公司财务管理体系，实现规范化、科学化的管理，堵塞财务漏洞，保障资金安全。一是完善财务管理制度，实行收支两条线，明确资金进出一系列流程，落实专人专职；二是明确财务资金审批权。资金审批是股东权力的最大体现，没有审核权限，就没有话语权，在公司治理中，要发挥自身作用，必须形成一定的权力制约。特别是在股权比例相当情况下，赋予双方人员相同的财务审核签字权，实行双签制，必须明确双方唯一人员签字有效，这样有利于资金合理使用，有利于工作的沟通推动；三是强化日常财务报表及财务检查，加强工作过程的监督，及时发现问题，及时纠正，方能有效避免财务工作偏差和混乱。有的企业总认为进行年终审计检查就行了，对过程管理缺乏足够的重视，造成年终审计工作时效长，困难多，难理清，不能把问题解决在萌芽状态，效果明显降低。

加强团队合作

公司管理层人员来自于不同的地域企业，有不同的管理文化、管理理念、工作方法方式，必然会产生不同的分歧。如果管理团队不团结，思想不一致，就会影响工作情绪和工作效果。如何将各自优秀的文化理念融合在一起，形成良好的工作氛围、工作关系，必须加强团队合作，激发工作热情，提升工作效能，这些需要有较高的领导艺术和工作智慧。一是重新认识自身的工作定位，有开阔的思想心态。自己是新的公司一员，一切为了新公司服务，要把工作行为、业绩、利益放在新公司角度上，维护好各股东方的利益，而摒弃单纯考虑己方股东的利益，以公平公正公开的心态对待各项工作；二是加强沟通协调。小问题累积就会变成大问题，沟通是解决问题的最好方法。但往往在行事、决策前忽略了这项关键的环节，使得工作猜疑，影响工作氛围。不论大小事情，只要加强沟通协商，事情就很容易处理，只有沟通才能形成共识，凝聚力量。三是加强企业文化建设。把各方企业的优秀文化融合，形成新企业的文化，促成良好的工作氛围和工作关系。善于取长补短，接纳新的理念新的方法，改变自身的不足，增加工作信任感和责任感。积极参与各方企业文化活动，从中吸收企业文化的精华，感受不同文化的氛围，培养认同感，融入到新企业的文化中。通过举办企业职工活动，融洽员工之间的关系，增进各层级的亲和力，凝聚团结奋进力量，促进工作积极向上发展。

结束语

合营企业的管理是一项综合性系统性工程，考验着管理者的智慧和能力，应当根据企业实际情况，不断调整管理方式方法，解决好存在的各种问题，特别是处理好上述关键性问题，新企业才能够管理顺畅、行稳致远。只要各股东有共同的愿望目标，互补互利的合作基础，相互认同的价值观念，守护初心、真诚团结、包容开放、积极奋进，就一定能够携手共进，把合营企业办成一个优秀的企业。