供应链集中度与企业经营绩效关系分析：以零售企业为例

柳 颖

（广州工商学院工商管理系 广州 510000）

前言

在当前的商业环境下，供应链在企业经营战略中占据的位置越来越重要。同时，全球化的供应链使得商品的跨国采购与生产日益普遍，促进了供应链的灵活性和变动性，使得零售企业能够更好地应对快速变化的市场环境（张秀芳，2017）。随着商品日趋个性化、产品种类日益多元，传统的单向式、广播式、灌输式营销方式逐渐失效。对此，零售企业必须通过有效的供应链管理，提高上下游的集中度，将供应链中的各项资源整合起来，如此才能够在商业中创造出更多的可能性。

研究综述

市场竞争的本质是企业背后若干家供应商、零售商以及其他合作伙伴共同支撑起的供应链系统之间的较量（冯长利等，2016）。每一家企业都存在于供应链之中，无法脱离供应链而独立存在。因为供应链的效率、成本和品质决定了产品的供应周期、价格和品质，低效率的供应链会延长产品的供应周期、提升企业的成本、降低产品的竞争力。

第一，零售企业要充分认识供应链的重要性，站在供应链的高度去看待企业的经营，将自身的利益置于供应链利益之中，实现产品流、信息流、资金流的互联互通，以及供应链企业之间的有效协同，最终形成一个良性的价值生态（黄千员、宋远方，2019）。由此，引入了供应链集中度的概念，其本质是通过与供应链上下游的合作，降低交易成本、提高交易效率。交易成本又称交易费用，泛指所有为促成交易发生而形成的成本，不同的交易往往涉及了不同种类的交易成本。这一理论由诺贝尔经济学奖得主科斯（Coase R.H.，1937）提出，其认为供应链上下游的良好合作可通过资源互补、优化配置，降低供应链不同环节中的重复成本，进而提高其效率（苏定东，2016）。

第二，供应链集中度包含两类要素，一是上游的供应商集中度；二是下游的消费者集中度，二者对零售企业经营绩效有不同的影响（肖星野，2018）。随着竞争的加剧，企业的专业化程度逐渐提高，分工越来越细，所以其他节点的依赖性会越来越强。每一家企业都无法脱离供应链在高度竞争的市场中独立存在，因此只有通过分工协作，才能发挥出协同优势，建立起更强、更持久的竞争力，实现双赢。供应链集中的目的是将原来彼此割裂的供应链流程打通，提升供应链企业之间的配合度，使供应链中的各个阶段可以做到预见化管理和科学化管理，从而大幅降低成本，缩短产品供应周期，提高资金周转率，提升产品竞争力。

第三，提升供应链集中度，指的是通过强化供应链不同节点之间的合作，以实现产品流、信息流和资金流的快速流转和科学管理（许江波、蒋晓浩，2018）。在产品流方面，供应商需要在约定好的时间内向零售企业提供商品，并制定合理的配送方案，避免因产品周转次数过多或途径过长而导致成本上升。零售商应及时上架商品，合理安排配货和送货时间，为消费者提供高质量服务。在信息流方面，供应商需要根据零售商的订单和库存数据，实现生产和需求的匹配，避免因积压或缺货造成零售商或消费者不满。在资金流方面，供应链上下游应建立起高效的支付结算系统，减小资金压力，提高供应和采购额度，增加资金周转率，促进企业对资金进行合理利用。

第四，供应链的集中程度建立在互相的信任关系中，代表了一个较为稳定而长期的合作关系，它涉及到供应链

图1 理论模型

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表2 描述性统计

表3 相关性分析

表1 研究假设汇总的各个环节，可以为不同节点的合作创新打下了良好基础。此外，零售企业需要根据不同的战略导向，设计企业的业务和产品的组合，提升现有价值链的独特性，将差异化战略成效转化为企业的业绩，这是其整合内外部资源、降低成本、扩大销量、提升绩效与竞争力的重要方式之一（秦建文、关欣，2019）。因此，本文将从企业合作的角度出发，研究合作创新以及战略导向在调节供应链与绩效关系时可能发挥的作用。

模型设计与研究假设

（一）模型设计

本文根据现有文献，分析了供应链集中度、合作创新、战略导向以及企业绩效这四个变量之间的关系，设计了本次研究的理论模型，如图1所示。其中，本文选取了资产回报率（ROA）对零售企业的经营绩效进行评估，以前五位供应商采购份额与总份额之比来评估上游供应商集中（SCII_UP），以前五位消费者销售份额与总份额之比来评估下游消费者集中（SCII_DOWN），将合作创新（CI）和战略导向（SO）作为调节变量以分析其对自变量与因变量的影响，并引入了企业规模（STAFF）、企业资产（ASSET）、管理者（MGR）、企业经营年限（AGE）作为控制变量，以剔除第三因素对本次实证分析造成的双变量模型的系数和显著性的夸大。

（二）研究假设

本文以我国零售企业为研究对象，提出了四种假设（见表1），以分析我国零售企业供应链集中度，即：上游的供应商集中度与下游的消费者集中度与企业绩效的关系，并检验了合作创新和战略导向在其中可能发挥的调节作用。

实证分析

（一）描述性统计

因零售企业的供应链特征较为显著，本文选取了2018年我国沪深两市上市的450家零售企业公司的财务数据，以分析供应链集中度和绩效的关系。

本文先对收集到的数据进行了描述性统计，以总结各变量的集中情况和离散趋势等情况。由表2可知，供应链上游的供应商集中度SCII_UP均值是0.46，下游的消费者集中度SCII_DOWN均值是0.41。数据表明，在供应链集中度中，零售企业会更倾向于上游供应商。而不同企业经营绩效ROA的均值与标准差依次为4.65、4.97，显示出较为明显的波动；合作创新的均值和标准差依次为0.93和1.33，较为稳定；战略导向的均值和标准差依次为3.67和0.71，起伏不明显。最后，从资产规模来看，各企业之间的差距相对较小，高于平均水平。

（二）相关性分析

本文通过相关性分析以考察两个变量之间是否存在相关性。表3显示，零售企业与供应链上游或下游的集中与其经营企业正相关，即供应商或消费者的单向集中度将正向提高零售企业的经营业绩，且各个变量相关系数的绝对值均低于0.5，不存在明显的多重共线性。

（三）分层回归

本文通过分层回归对数据进行处理，结果如表4所示。在独立模型1中，SCII_UP（β=0.11，P＜0.1），说明供应链上游的供应商集中度与零售企业的经营绩效正相关，假设1成立。在独立模型2中，SCII_DOWN（β=0.04，P＜0.1），说明供应链下游的消费者集中度与零售企业的经营绩效正相关，假设2成立。

表4 回归分析

表5 稳健性检验

表6 检验结果汇总

为了检验合作创新与战略导向在此模型中发挥的效应，本文将交互项引入独立模型，依次得权变模型1-4。检验结果显示：在权变模型1中，SCII_UP * CI（β=0.01），即合作创新对上游供应商集中度与绩效的调节效应并不显著，假设3a不成立。在权变模型2中，SCII_DOWN* CI（β=0.07，P＜0.1），即合作创新将积极调节下游消费者集中度与绩效二者的关系，假设3b成立。在权变模型3中，SCII_UP * SO（β=0.75，P＜0.01），即战略导向将积极调节上游供应商集中度与绩效二者的关系，假设4a成立。在权变模型4中，SCII_DOWN * SO（β=0.64，P＜0.01），即战略导向将积极调节下游消费者集中度与绩效二者的关系，假设4b成立。

（四）稳健性检验

本文通过在上述模型中引入净资产周转率（ROE），来考察上述分析方法和指标解释能力的稳健性，检验结果如表5所示。数据显示，上游供应商与下游消费者的集中度均与净资产周转率正相关（β=0.11，P＜0.1；β=0.4，P＜0.1），即二者均可促进零售企业的净资产周转率，缩短周转周期，提高经营业绩。

（五）结果分析

通过以上分析，得出研究假设检验结果如表6所示。供应商集中度与经营绩效正相关，假设1成立。消费者集中度与零售经营绩效正相关，假设2成立。合作创新对上游供应商集中度与绩效的调节效应并不显著，假设3a不成立；合作创新对消费者集中度与零售经营绩效的调节效应显著，假设3b成立。战略导向会积极调节上游供应商集中度与经营绩效二者的关系，假设4a成立；战略导向将积极调节下游消费者集中度与经营绩效二者的关系，假设4b成立。

结论与建议

（一）结论

本文从协同理论的观点出发，以我国沪深两市上市的450家零售企业的财务数据为样本，构建了供应链集中度与零售企业经营绩效的理论模型，在此基础上加入了合作创新和战略导向两个变量，设计了权变模型。并通过分层回归检验了供应链集中与企业绩效的关系，即上游的供应商集中度与下游的消费者集中度与企业绩效的关系，检验了合作创新和战略导向在其中可能发挥的调节作用。结论一：供应链的集中有利于零售企业经营绩效的提升，其中无论是上游供应商的集中还是下游消费者的集中均会促进企业业绩的提高。零售企业与上游供应商和下游消费者建立的强有力合作关系可缩减成本，减少库存，提高绩效。结论二：合作创新将积极调节供应链集中度与零售企业经营绩效二者的关系。企业与其他协会的技术合作形成了合作创新，总体而言，协作创新可以积极调解供应链集中度与绩效的关系，但在不同关系上存在一定的差异。其中，合作创新可积极调节消费者集中与企业经营绩效的关系，但对供应商与经营绩效的影响并不明显。结论三：零售市场的不稳定性以及市场竞争的不断加剧，要求零售企业必须根据不同的市场动态制定相应的策略。从本文的实证结果来看，战略导向将积极调节供应链集中（供应商和消费者）与企业经营绩效的关系。

（二）建议

供应链是国民经济的血液和脉络，对经济运行效率起着非常关键的作用。供应链管理完善与否，决定着生产方式效率的高低、经济运行机制是否流畅、生产要素的利用是否合理、资源配置效率能否进一步提高。随着供应链的发展，各个节点之间的联系变得更加紧密。在产业转型的大环境下，供应链的重要性越发凸显，零售企业应积极进行供应链管理，通过与供应链上下游的良好合作优化资源，升级商业战略，提高绩效。

首先，零售企业应提高自身的核心业务能力和竞争力。由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此必须集中资源在其专长的领域发展，即将有限的资源集中使用到核心业务上，在供应链上进行准确定位，如此才能使零售企业形成核心竞争力，成为供应链中不可替代的存在。

其次，零售企业应当加强与供应链各个节点的紧密合作，形成跨产业、跨区域的供应链生态圈，避免形成敌对争利的关系。在现行的供应链管理模式下，所有环节均被视为整体的一部分，供应链中的零售企业不仅要关注自身利益，还应当追求供应链的整体竞争力与赢利能力。对此，零售企业应通过供应链来整合可获取的上下游资源，降低成本消耗，让产品在加工中增值，以提高产品的品质。

最后，为了提升供应链集中度，零售企业还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，通过加强与其他节点的深度合作与协同，在各个交易环节中提升效率，实现供应链的整体优化，让供应链管理变得更加方便、完善，创造一个更良性的供应链生态环境，进而大幅度提高整个行业的产能，形成良性闭环。