浅谈平衡计分卡在4S店绩效评价中的运用

张才峰

摘 要：平衡计分卡是当代企业绩效管理的一种工具。利用平衡计分卡进行绩效管理有利于提高汽车4S店自身管理水平，促进汽车4S店在同行业竞争中健康持续发展。本文简要阐述了平衡计分卡的基本概念，分析了实施平衡计分卡在4S店内部管理过程中存在的误区，在此基础上提出平衡计分卡在4S店绩效管理中的完善措施。

关键词：平衡计分卡  4S店  绩效评价

中图分类号：F270.7    文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

1 基于平衡计分卡的4S店绩效评价重要性

1.1 平衡计分卡能够避免企业的短期行为，解决内部管理失控

随着我国汽车行业经济的高速发展，人民日益增长的消费观念也在不断地加强，汽车4S店将面临前所未有的来自营销、销售以及服务方面的挑戰。面对复杂多变的市场环境，汽车4S店需要有一种有效的管理工具与措施方可扭转利润下滑或亏损，用于解决内部管理失控等问题。可见传统的汽车4S店管理已无法适应现市场形势下的管理模式，必须打破原有的固有思维，着重考虑如何为企业创造价值，4S店在哪些方面还需要提升，哪些方面可以做得更好？如何让客户接受4S店的服务，让客户乐意购买4S店的产品？4S店能否持续为客户做到更好的服务？当前4S店的管理层要对社会、客户、员工负责，引进平衡计分卡绩效管理，就是从汽车4S店整体的战略出发，着眼于汽车4S店的长期发展，通过整合内部和外部的诸多因素并借助各种有效的管理工具，协助4S店建立长期的竞争优势，不断提升4S店的管理水平，最终使4S店在激烈的商业竞争中立于不败之地，以帮助4S店挖掘汽车销售的衍生价值，提高内部经营效率，开拓新的利润增长点。4S店应当建立多元化的战略绩效评估体系，才能实现汽车4S店能够运营下去。

1.2 平衡计分卡能够起到激励作用，加强团队建设

平衡计分卡绩效管理通过把管理上的注意力集中在几个关键成功因素，为4S店在竞争中取胜提供了一份行动计划。平衡计分卡包括财务业绩指标、客户满意度、内部业务流程、员工创新和学习能力。传统的绩效考核指标，存在着一些问题，平衡计分卡管理在于寻求解决这些问题。在设计一套完整的平衡计分卡绩效管理中，价值链分析起了重要作用。平衡计分卡绩效管理取决于每个使用者对于平衡计分卡所提供的服务的理解。现阶段4S店在竞争激烈的全国市场上从事经营活动，其业绩考核指标主要包括盈利能力指标，客户满意度指标，效率、质量和耗时指标，创新指标，员工对4S店管理的满意度，对绩效管理的认可。这是需要4S店管理层认真考虑的问题。

2 平衡计分卡在4S店绩效评价中存在的问题

平衡计分卡的引入对4S店完善绩效评价体系有着很重要的意义，但在具体执行过程中，总是很容易出现偏差。平衡计分卡绩效管理不仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程，还是一个战略层面的业务单元，是自上而下的业务流程，就需要多维度，多指标地来进行衡量工作业绩。建立完善的绩效评价体系，主要包括评价指标、评价标准、评价计分方法和评价报告，这也跟领导层的意识有关。4S店管理在我国以私营为主，大多数功利性极强，常常忽视企业的发展战略目标，没有明确的愿景，只是为了考核而考核，财务指标与薪金挂钩时权重分配不合理，未能充分了解平衡计分卡的实施前提。

2.1 工作量大，操作难度大

平衡计分卡要求专业技术高，企业要有清晰的组织战略目标，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中层管理者具有考核指标的创新能力和意愿;员工有良好的执行能力和实施的意愿。这就要求4S店有较为扎实的管理基础。4S店的管理层次水平普遍偏低，需要有专人负责这一项工作，需要管理层不断地沟通与协调、反馈，实施起来比较复杂，需要专人负责，无形中增加了人力成本。要求各部门都要专门负责统计、分析，发现问题，及时沟通解决，这都需要耗费大量的人力、物力、财力。做到行之有效的确很困难。很多企业管理层知道从这四个维度去管理，但真正做起来，又不是得心应手。

2.2 考核指标分配困难

平衡计分卡各指标权重在不同层级分配没有一个完美的标准，有的非财务指标无法量化，工作难以落实，人为因素多，考核结果易出现平均化，人情化，带有较强的主观性。结果出来了，没有及时有效沟通，同样也会导致结果性差。考核指标可能会多达十几个，还需要不断地完善、调整，使其趋向规范化，从而指标修正经常是一年或更长的时间。

2.3 系统性强，涉及专业面广

对于国内大部分4S店，因为平衡计分卡涉及四方面的维度，系统性强，涉及面广，运用经验不足，在数据采集过程中，易出现失真。这就要求有专业人士来指导，企业全员参与并要不断地修正指标，需要软硬件信息系统，管理水平都有较高的要求。员工和管理层对绩效管理系统不熟悉，缺乏培训等，使得绩效管理不能充分地得以实现。

3 完善平衡计分卡在4S店绩效评价中的建议

在实施平衡计分卡之前，4S店管理者应对当前与其实施的瓶颈有个清晰的认识，并懂得取舍，制定完善的改进措施。

3.1 制定有效的绩效管理指标

4S店管理应引进符合自己企业运营管理的平衡计分卡绩效管理，在制定时，应以实现自身的战略目标为目的。要围绕四个考评维度，收集和整理信息，以自查汇报、定期检查文档记录、实地查验等手段，客观、准确地监控平衡计分卡的运用，细分指标，主要包括：

3.1.1 财务业绩考核

财务业绩考核主要是用来衡量盈利能力和市场价值，包括增长及效率的考核。投资者要及时了解当前汽车行业的最新动态，及时寻求新的车型，进入新的市场和获取新的客户群体来提高销售收入，对内要强化运营成本结构和提升资产的使用效率来降低运营成本。财务业绩的考核是企业如何满足投资者与经营者利润的重要指标，主要包括：（1）销售额的考核：销售预测准确率、销售回报率、销售增长趋势;（2）资产的流动性的考核：包括存货周转率、应收账款周转率、现金流量比率;（3）获得能力的考核：收益增长率、投资回报率、剩余收益率、经济附加值;（4）若是上市的4S店，还要考虑其市值的考核：市场增值率、股份及债券评级。

3.1.2 客户满意度考核

客户满意度的考核旨在考查客户对4S店的产品质量及服务的满意度，是当前很多生产厂商的一项重要指标，是用来衡量企业的品质、服务和低成本运营，如何满足客户的需求的重要指标。主要包括：（1）市场份额的考核：整体市场份额占有率、市场份额的增长率、品牌认知率;（2）客户获得考核：新客户数量增长率、面向新客户的销售总额及其增长率;（3）客户满意度的考核：客户退货率、客户投诉率、客户调查满意度;（4）客户保留的考核，主要是售后服务的一项重要指标：原有客户保留率、客户的增长率;（5）质量的考核：质保费的增长率;（6）及时性的考核：包括整车及配件的订货到交货所需要的时间，及时保证交车率。

3.1.3 内部流程的考核

内部业务流程是用来衡量企业生产产品或服务的效率和效用，要时时创新，并高效。规范内部业务流程，是确保4S店运营的基础，做好财务管理及绩效考核，与工资绩效挂钩，以提升员工的积极性、主动性、创造性为大纲。对于4S店来讲，内部流程考核指标主要从整车销售或服务的效率方面来确认。主要包括交车的周期、交车过程出现的事故率、广告投放率及调查、最新报道等。

3.1.4 学习与成长的考核

学习与成长是衡量对员工是否满足企业管理的一项重要指标，是否能够满足企业当前和未来战略目标的能力，主要包括人力资源、IT资源和组织资源三方面来开展，主要包括：（1）员工技能发展的考核：员工培训时间及周期、技能改进方案提升率、管理者的胜任的能力;（2）员工的激励和授权的考核：员工提出合理化建议的数量及已采纳的建议;（3）竞争力的考核：员工的流失率、员工的经验分享及客户的满意度;（4）团队建设的考核：与其他团队共享成果的次数、多组合合作项目的次数、激励共享所占比例、员工的士气和企业文化的建设。

3.2 转变沟通观念，建立完善的绩效沟通机制

平衡计分卡的建立及完善，离不开沟通，在績效管理中耗时费力，这就需要加强管理者与员工的沟通意识，为企业文化建立更好的目标。在制定平衡计分卡过程中，依照本4S店传统的企业文化，围绕运营目标，通过管理层和员工共同讨论的形式，充分调动员工的积极性，来确保员工在绩效考核中得以实现。企业管理层要针对不同部门和岗位职责特点，设置关键性绩效管理标准，合理引导员工行为，提高指标的可操作性，降低绩效管理难度，从而提高员工的满意度和绩效管理的效率。在4S店企业里，应有专人负责绩效跟踪管理，其他部门配合统计上报，自下而上的制定绩效考核指标。考评人要做到“事前计划、事中控制、事后监督与反馈”。严格实施动态监控，及时修正及完善。

4 结语

平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，还是战略管理系统。平衡计分卡要以长期战略目标为核心，从贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力这四个维度来展开分解。作为4S店，不仅要保留衡量过去的传统业务财务指标，还要兼顾实现财务目标的业绩因素，监督各项运营指标，促使4S店将支出与绩效有机结合起来。将企业的总体战略目标变为一套系统的业绩评价体系，寻求财务与非财务之间、短期与长期目标之间、内外部业绩之间的平衡，在组织绩效管理中还要制定比较严格的制度规范加以约束，从而使企业实现长远目标。

参考文献

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