信息技术与管理会计结合在中小企业中的运用

施丽娜

摘 要：伴随着国家推动先进制造和企业信息化转型，以及国家大力投向智能电网配套产品技术更新迭代加快局势，X公司深入开展信息化建设，通过信息技术与管理会计融合，以企业资源计划ERP软件为核心，架构研发、业务、会计、管理会计的融合体系。本文探讨了信息技术到管理会计中的衔接、促进、催化、激发动力的作用。

关键词：信息技术  管理会计  中小企业

中图分类号：F275.2    文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

X公司作为传统的输配电设备制造业，由于传统输配电产品可替代性强，准入门槛低，公司部分产品面临激烈的市场竞争。本文以X公司为例，探讨信息技术与管理会计结合在中小企业中的应用。

1 信息技术与管理会计结合的现状和存在的问题

1.1 面对市场，价格制定反应速度慢

面临市场价格竞争激烈，传统的财务会计数据分析由于反应速度慢，不能快速应对营销信用政策、不同客户间销售价格、产品组合销售价格等决策做出信息数据支持。

1.2 口径不统一，数据不共享，信息传递速度效率低

缺乏一套完善的管理会计体系，公司会计、生产、库存、销售、研发系统独立运行，管理者所需业务数据没有一个体系融合，数据分析口径不统一，相关数据不共享，内部信息传递效率低下，各部门之间因沟通不充分，时常出现纠纷，相互扯皮、推诿的现象。

1.3 信息分散，提供决策数据不充分

没有统一数据平台导致信息流转不准确，反应给决策者的信息分散;数据存在孤岛，集成时间慢，不能及时、有效为管理高层提供决策、管理信息。

1.4 公司管理基础薄弱

公司决策者、财务部门对管理会计工作的认知不足，公司决策者以及会计人员认为管理会计工作就是记录企业经济业务、编制企业财务指标、控制企业经营成本费用。他们对管理会计的认知存在缺失，对管理会计的信息集成重视程度不够，导致企业管理会计信息化水平不高，进程缓慢，起不到应有的作用。

1.5 缺少统一的规划

公司缺乏良好的管理会计信息化发展的环境，导致公司对信息技术的重视程度不够，内部缺乏规划管理会计信息化的人员，导致管理会计信息化发展自然缓慢。

2 管理会计与信息技术结合的总体设计

2.1 信息技术与管理会计结合运用的目标

企业信息化方向应当覆盖各业务部门，并从业务开始到结束形成全闭环流程，在完成业务流程标准化与固化的同时，建立各业务流程关键管控节点，让各相关部门参与进来。将信息化技术与企业管理相结合，融入管理会计工具，利用基于大数据分析上要满足企业决策的需要，及时、有效地为决策者提供数据支撑，才能使信息技术与管理会计工具发挥最大的价值。

2.2 以信息技术与管理会计结合运用的总体思路

搭建统一的信息技术平台，整合不同的计算机应用系统，通过对销售、计划、生产、采购、仓库、财务、人员等业务数据一体化处理，统一数据口径。提升各部门人员的认识、梳理信息系统各业务流程、对元数据按管理会计与财务会计结合的思路集成信息、构建完善的管理会计报表体系，通过利用数据分析系统，建立数据模型，实现数据分析能力。

2.3 信息技术与管理会计结合运用的内容

首先，向高层领导及中层管理者阐述信息技术与管理会计结合概念与发挥的作用，让管理会计人员深度参与到企业的管理决策中去，为公司制定绩效考核管理指标，提供决策需要的财务报告。

其次，组建ERP系统工作推进组，梳理ERP系统中各业务流程及生产作业流程，通过组织业务部门与ERP系统工作推进组一起讨论，在销售搭售业务、发出商品业务、采购入库财务结算业务处理、委外核销业务、生产配套工程等业务做出开发提升，使各业务模块数据串接。

再次，通过事先将管理会计逻辑思维导入ERP，实现对信息化和管理会计的升级，由业务活动形成的各类单据产生财务会计凭证，减少基础性财务会计工作投入时间，以达到管理会计对业务事前管理与控制，还能提高综合的会计信息质量，有助于企业实现价值创造管理。

最后，事先将作业成本法的核算逻辑植入ERP成本模塊，根据市场片区的划分，建立片区间单位贡献的预算，划分固定成本与变动成本，加强业务销售环节成本费用控制。通过数据分析系统抓取ERP系统数据源，运用管理会计工具准确地测算各类产品的盈亏平衡点，对于超额项目，积极压缩库存规模，减少公司的运营成本。

3 信息技术与管理会计结合具体应用模式和应用流程

3.1 应用模式

首先，完善、规范财务系统，将财务与业务系统做好对接。其次，通过信息化系统规范业务流程及各部门的数据共享，并用OA系统实现各业务流程审批，以达到业务的事前计划、事中控制、事后分析的管控，降低管理成本;建立供应商协同平台，完善产业链供应商评价体系，实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成与控制，降低采购库存成本。再次，通过BI系统获取数据报表，进行数据分析，对成本进行准确预算管控。最后，逐步实现更完善的企业信息化建设，拟打造信息化环境下的新型管理能力。

3.2 应用流程

3.2.1 通过ERP系统将财务系统与业务系统对接

首先，成立ERP综合组，负责ERP上线制订总工作计划与目标。按ERP业务模块分别制定基础数据、期初数量、销售与收款流程、采购及付款流程、计划与完工流程、库存管理流程、财务流程的流程梳理责任组与完成时间。其次，业务模块分别成立业务工作小组，分为营销组、生产组、研发组、供应链组、财务组、行政组，每组设一名组长，各工作小组负责相应模块的工作。再次，结合ERP逻辑推理对业务流程进行梳理并讨论，总结各模块问题点及需要在ERP系统中开发提升的模块。最后，ERP上线前，由ERP软件公司顾问审核公司业务流程，并进行业务流程及会计科目配置，管理会计对ERP财务报表、各类管理会计报表模块进行设计。

3.2.2 通过OA系统集成各业务流程审批

各部门ERP上线管理制度、工作规范、工作流程通过OA系统统一发布，使关键用户学习、使用在平台上查看;财务部门依据公司审批权限、财务管理制度，提交信息中心编制收付款OA系统审批流程。

3.2.3 通过SCM供应链管理平台，将采购业务与ERP系统集成

通过SCM供应链管理平台，优化和整合内外部的渠道和资源，从供应商管理、原材料采购、库存管理、到发货运输等主要环节，固化供应链管理中的各项业务流程，通过与ERP系统集成各项业务数据。

3.2.4 通过BI系统，集成各业务部门所需管理报表

信息部门组织BI系统工具培训，收集各部门对数据分析需求，信息部门通过BI数据分析系统开发，抓取ERP系统数据源，编制各部门数据分析报表。

4 信息技术与管理会计结合取得成效

4.1 信息技术与管理会计结合情况对比

通过信息技术与管理会计结合，各部门节点的人员工作效率大大提高，部门之间协同效率提高，消除数据强制孤岛，信息壁垒，实现业务数据间无缝串接与统一，达到往来业务一体化、生产成本一体化、将财务与业务集成到一个账套上，形成真正意义的财务、业务一体化管理。管理会计通过在各信息系统平台分析数据，给决策者提供了有效决策依据，为企业成长发动引擎。

第一，营销报价方案制定上，通过BI数据分析系统抓取ERP系统相关订单、变动成本、固定成本数据，快速计算出三大类产品的变动生产成本，并进行量本利分析，计算出单个产品的单位贡献，并依据成本加成的方法快速报价，为营销部门抢战市场份额提供了有力支持。试点一年后，原先由于销售报价过高被市场淘汰的产品，X公司重新争取到了订单，低压类产品营业收入由2017年2200万元增加到2018年4450万元，同比增加102.27%。

第二，会计、生产、库存、销售、研发系统相关信息融合在ERP系统后，统一数据源，使信息无缝对接，节约了统计人员、财务人员基础输单工作，各部门2018年合计减少了20名统计及财务岗位人员编制，并将财务人员从简单的记账员转到管理会计岗位。

第三，反映给决策者的信息，管理会计借助信息技术对企业内外数据收集、整理、分析、加工，既准确又高效，经过系统生成各类管理报表，快速、有效、集中地给决策者与管理者提供决策信息;财务报表由原来的每月13日上报提到每月6日上报。

第四，通过信息技术支持，公司建立了一个良好的信息反映机制、有效的风险预警机制，形成一个覆盖公司生产经营全过程的管理模式，确保问题处理的时效性与针对性，给决策者與管理者树立信心，改变了其对管理会计的认知。

第五，通过信息技术与管理会计结合创造的成绩，增加了高层对信息化建设的信心，陆续公司以ERP作为主干道，逐步引入MES、PLM、数据化车间等信息化技术。

4.2 对解决管理问题的评价

通过ERP信息技术与管理会计结合，财务人员从以前核算记账型角色转为业务的强有力支持伙伴，由事后核算向事中控制、事前预测决策方向迈进步伐;集成的信息技术系统，会改变企业内各部门成员的心态，信息技术能促使财务会计与管理会计融合在一起，不仅在功能与流程上，也包括在工作岗位的融合;增强的自动化处理水平及一人多角的情况，促使企业减少传统核算型会计人员及统计人员的人数，从而影响到企业的组织结构。

4.3 对支持制定和落实战略的评价

战略管理的形成导致企业对管理会计的需要，管理会计既重视主要生产经营活动，也重视业务活动;既重视生产制造，也重视其他价值链活动;既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。管理会计高瞻远瞩地把握了各种潜在的机会，回避可能的风险。主要包括从事多种经营而导致的风险;由于行业产业结构发生变化导致的风险;由于资产、客户、供应商等过分集中而产生的风险;由于流动性差导致的风险等。从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

4.4 对提升管理决策有用性的评价

信息技术与管理会计结合能够为企业决策提供有效的支撑，在决策制定阶段做好预测工作，能提前预知风险，进而规避高风险事件或提前做好风险防范或转嫁工作。

4.5 对提高绩效管理水平的评价

公司选用了关键业绩指标法作为绩效管理工具，在逐步分解和细化指标时，通过ERP信息技术的应用与管理会计结合，统一考核指标计算的数据源、计算方法。

参考文献

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