浅谈中小民营企业业财融合管理的现状及优化途径

陈运三

摘 要：改革开放以来，民营企业逐步发展壮大，在国民经济持续增长、促进科技创新、为社会提供就业岗位等方面均发挥了重要作用，已成为推动中国经济发展的不可忽视的力量。如今，中国正处于优化经济结构、转换经济增长动力以及转变经济发展方式的关键时期，消费结构和需求结构均在快速调整，市场对产品、服务的供给质量和水平均提出了更高要求，由此必然给广大民营企业带来转型升级的压力。民营企业的经营管理模式必然也需要优化调整以逐步适应高质量发展的要求，而缺乏完善的科学管理系统，即决策、计划、组织、执行、控制的过程是中小民营企业管理瓶颈的主要表现。业务管理和财务管理的有效融合必将为企业突破瓶颈、提高经营管理水平发挥重大作用。本文分析了目前民营企业业财融合管理的现状及改善途径。

关键词：民营企业  转型升级  管理瓶颈  业财融合

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

改革开放以来，我国民营企业从小到大、从弱到强，不断发展壮大。当前，由于国际经济环境的变化及我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段等内外部因素、主客观原因，民营企业亟需转型升级。在此背景下，我国大部分民营企业内部管理基础薄弱、缺乏完善科学管理体系的短板凸显，民营企业应积极探索管理创新模式，进行专业化、精细化管理，以优化企业资源配置、提高企业竞争力，走上可持续、健康发展的轨道。在企业管理模式调整和优化过程中实现业务和财务的有机融合，通过管理合力助推企业价值创造，是当前民营企业建立科学管理体系的重要抓手。

1 业财有效融合对中小民营企业建立科学管理体系的重要性

1.1 业财有效融合有助于消除企业内部职能部门壁垒，发挥协同效应

随着企业规模不断扩大，内部各项职能分工会愈加精细，职能的精细分工在提高部门专业化水平和部门对作业响应速度方面可以发挥重要作用。但由于各部门受企业管理目标差异的影响，往往考虑自身利益过多，而未将企业整体利益放在首位，甚至有些时候出现有悖于整体利益的情况，從而增大了企业运作成本，并给企业管理带来错位和脱节。这种情形尤其易出现在企业财务部门和其他部门之间，这种业财关系矛盾表现得愈突出，愈难形成管理合力，只有建立有效的业财融合机制才能有利于消除职能部门之间管理壁垒，从而实现管理的有序衔接。

1.2 业财融合有助于应对企业内外部环境变化，提高企业财务管理的有效性

民营企业面临国际国内经济发展环境的新变化，为加强企业竞争力、实现可持续性发展及股东利益最大化的战略目标，必然要加强科技创新和管理创新。财务管理是企业管理的重要组成部分，企业投融资决策、预决算制定、项目运营成本控制及成果评价、绩效考评、内外部风险控制等各方面均需要高效的财务管理支持，而高效发挥财务管理职能的重要途径就在于财务管理深入企业业务一线，财务管理和业务管理不断融合，如此方可高效发挥财务管理职能，完善企业内部管理，促进企业的发展。

2 目前中小民营企业业财融合存在问题及成因分析

2.1 企业所有者及高层管理人员对财务管理职能的认识不足

在大部分中小民营企业的发展过程中，企业所有人和高层管理人员历来重视市场和业务的管理，对财务管理的认识和要求仅停留于会计核算及申报纳税的层面，而忽视财务管理在业务管理及企业整体发展中的积极作用。对财务管理功能认知的偏差，导致业财融合没有良好的企业环境支持，现有财务管理部门的人员、设施等建设投入不足，最关键的是缺乏科学的业财融合管理体系和工作模式，业务部门和财务部门对如何开展业财融合工作缺少经验，并且无法从企业内部获取足够的指导性意见。

2.2 财务管理人员的思想认识和业务水平不足以支撑业财有效融合

财务工作人员对自身职责和部门目标的定位，同样没有体现财务管理对企业业务管理和整体经营的服务和监督职能，现有企业财务人员的工作仍偏重于完成企业经济业务的会计核算及税收申报工作，从财务人员的主观意识上，也没有积极促进、主动参与业务活动的意愿。采取的是一种事后被动式反应的工作模式，而不是事先主动式积极渗透和引导业务活动的工作模式。更不用说参与企业的未来规划和战略决策、制定企业层面的财务政策和制度等财务战略功能的体现。当企业调整管理模式，进行业财融合制度建立和业财融合管理实际运用时，由于中小民营企业现有财务人员对业财融合理念的科学性、业财融合工作的必要性以及业财融合的工作规程、方式等均缺乏充分理解和认知，同时也不具备良好的业财融合所需的综合性、专业性的工作技能，业务基本素质偏弱、知识结构较单一，因此人员素质问题也成为业务管理和财务管理有效融合的一个重要限制因素。

2.3 企业信息化建设升级及其他提高业财融合度的成本投入较大

企业要实现有效的业财融合，要求业务和财务实现信息共享，而目前大多数中小民营企业财务电子核算系统和业务系统各自独立，并无关联，因此需要对信息化平台建设进行系统升级或重建，同时还需保持现有系统的稳定及安全，在软硬件投入等方面增加支出，企业管理层在企业信息化建设方面不愿意投入或投入有限，也会影响业财融合的顺利开展。

3 改善和优化中小民营企业业财融合问题的途径

3.1 管理层改变对业财融合的认识，建立健全业财融合管理制度

首先，最高管理层需要改变对业财融合管理制度内涵的认知。在一项具体经营业务实施过程中，财务管理和业务管理是两条并行的线，你中有我，我中有你，不可割裂。业务关注的是质量、数量、交期，财务关注的价值。两者相互配合又各司其职，一起为企业创造价值。部门岗位不同，分工也各有不同。部门与岗位间的沟通与协作，直接决定企业经营的效率和效益。所以，要融合，协同工作已是大势所趋。

其次，在最高管理层正确认识业财融合的重要性后，需要在全公司加强业财融合的宣传，使公司上下真正了解和接受业财融合的管理模式，并积极参与到企业业财融合管理工作中来，在公司形成一种符合业财融合运行的文化环境。

最后，需要结合企业实际运营管理情况，制定切实可行的业财融合措施，以及推行业财融合管理模式的时间表，不可一蹴而就，亦非融合度越高越好。融合程度需要和企业实际运营水平、企业精细化管理程度相匹配，避免出现为管理而管理，管理要求超出实际经营情况，从而本末倒置、过犹不及。因此，企业在进行业财融合整体方案设计时，需结合企业当前管理实际，综合考虑企业管理层，尤其是实际控制人的重视程度、现有财务人员的专业水平及管理能力、各业务部门涉及财务的诉求、企业信息化系统的现状及对业财融合的技术支撑程度以及相关配套激励及奖励措施等。具体到业财融合切入点上，应考虑统筹规划、分步实施，实施初期不易追求大而全，应根据管理需求找到企业关键价值领域的薄弱环节作为切入，力求做实做细。

3.2 尋求新型财务人才、提高现有财务人员素质教育

有效施行业财融合管理，需要既精通财务，又了解业务且能熟练运用信息系统的复合型财务人才。业财融合管理要求财务人员具有良好的组织协调和沟通能力，能和业务部门形成和谐融洽的工作关系，便于融入业务，从业务源头参与企业各项经营活动，应用信息化技术对业务数据进行整合，将财务管理的理念落实到具体业务流程中，与此同时，采取资源配置、绩效考核等手段予以配合，以实现业财融合管理的目标。

除从企业外部市场寻找新型财务人才这个途径以外，企业内部同样可通过推出财务人员成长规划，帮助财务人员制订业务学习方案，以从内部培养适配企业发展的复合型人才。而财务人员本身要改变后台职能部门的传统观念，主动联系业务部门，将工作延伸入业务前端，以更及时更优地服务于业务，实现业务管理和财务管理的有序衔接，消除或减轻业财管理脱节，给企业发展带来的不利影响。此外，在专业技能方面，财务人员在不断学习财税知识的同时，尚需提高自身对本企业业务活动、产品（服务）以及上下游产业链的熟悉度，争取使自己成长为符合要求的复合型财务人才。

企业在推行业财融合管理过程中，建立适当的内部激励机制，有助于促进各部门参与业财融合管理工作的积极性，有利于各部门的有效配合。财务部门不能认为业财融合等同于对业务部门进行监督和风险控制，而以找问题挑毛病为工作内容。发现问题只是过程，通过解决存在问题最终提升经济效益与效率才是目标。要找业务人员了解需求，对照财税方面对业务的规定，结合财务管理的分析、预测功能，并和业务人员一起商讨解决方案，以提供服务为原则，为企业经营活动提供有效预测、分析并规避防范经济风险。

3.3 增加企业信息化建设投入，构建契合企业管理需求的信息化平台

信息化是实现企业精细化管理的技术基础，通过信息化手段进行流程规范、流程优化后进行集中实现会计信息的高效快速处理，财务部门可以从大量的、繁杂的、传统的会计交易处理中解放出来，更多地参与到公司战略决策和业务管理中，实现财务的转型。随着企业对业务、业务流程以及数据信息分析、科学决策的逐渐重视，企业对大批量定制化管理提出更高需求，但同时也意味着更大的投入。中小民营企业在明确自身业财融合管理具体目标的前提下，选择适合的技术软件和硬件设施，增加资金投入，完善信息化工作体系，确保业财融合工作环境更加安全、稳定，同时也能够全面提高企业财务管理工作效率。

4 结语

综上所述，当前国内外经济大环境及民营企业自身所处发展阶段都表明，中小民营企业的经营管理创新势在必行，如此才能在新经济形势及愈加激烈的市场竞争中立足，并取得可持续性发展。而经营管理创新的关键点在于能否实现财务管理与业务工作的有效融合。中小民营企业在加强业财融合管理过程中，必须对其必要性有深入的了解，并在制度、环境、人才、信息化技术基础等方面进行务实的建设，以尽早使企业财务管理工作与业务管理工作协同运作，真正发挥财务管理的决策支持作用以及实现财务管理控制监督与防范企业风险的目标。

参考文献

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