企业全面预算管理的困境及对策探讨

刘微微

摘 要：全面预算管理通过内外部环境分析，经营目标、战略目标、发展目标相结合，实现全面控制体系。对公司全方面、全方位、全过程、全人员、全部门监控，使企业达到预期经营目标。但目前我国还有很多企业未开展全面预算管理或者全面预算管理不完善，存在企业管理层人员对全面预算管理意识薄弱，预算管理体系不完善，预算依据不合理不科学，缺乏有效的考核激励制度，预算执行力不够或预算管理过于单一等问题，企业得不到有效管理。基于此，本文从提高管理人员对全面预算管理的认识、加强预算管理执行力、建立健全企业管理体系、加强全面预算管理编制依据的科学性合理性、建立健全考核激励制度等方面，制定多元的全面预算管理制度，以期强化企业经营管理、增强竞争力、提高企业经济效益。

关键词：全面预算管理  存在问题  相关策略

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

1 企业全面预算管理的概述

1.1 企业全面预算管理的概念

全面預算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理通过内外环境分析、预测、一定时期经营财务分析制订一系列计划，按照经营目标、战略目标和发展目标相结合，以预算、控制、协调和考核形式制定管理控制体系，对其全过程进行管理控制，实现预期目标的管理系统。

1.2 企业全面预算管理的重要性

第一，全面预算管理通过战略目标、经营目标、发展目标相结合，规划计划企业全部经济活动及财务成果，制订预算方案，测算最终的经营效果。第二，全面预算管理通过数字化、格式化、明细化来表示企业整体经营状况，通过编制、执行、计量、分析、报告等方面反映全面预算管理，使企业在经营管理过程中降低经营风险和财务风险。第三，全面预算管理是对操作规范、工作过程进行精细化、标准化，通过定性、定量两个体系的融合，组成一个有效的管理体系，极大地促进各个机制的有效运行。第四，全面预算管理是对企业全方面、全方位、全过程、全人员、全部门监控管理体系，通过全面预算的运作和管理，使预算管理充分发挥其效益。第五，全面预算管理体系与会计核算系统相结合，通过事前控制、事中控制及事后控制，发现错误及时纠正，使企业达到预期效益。

2 企业全面预算管理存在的问题

虽然国内有很多企业实施了全面预算管理，并且取得一定效果，如上海锦江酒店、支付宝公司等，但是由于经济发展差异、企业管理水平不同及对全面预算管理认识度不够等原因，全面预算管理在实施过程中仍然存在一些问题，影响了其实施和执行。

2.1 对全面预算管理重视度不够

我国有些企业虽然也制定了全面预算管理制度，但由于管理人员对全面预算的不重视，管理工作只流于形式，使全面预算管理在实施管理过程中很难发挥应有的效率。主要体现在以下两点：第一，很多企业管理人员只将重点放在企业经营上，认为企业只要收入越多企业未来发展前景就越好。第二，大多企业都在盈利状态下，全面预算管理体现出来的价值也不是很明显，其并没有充分认识到全面预算管理的重要性，思想意识普遍是“重效益，轻预算”。由于企业管理层对全面预算管理的不重视，全员对全面预算管理排斥及不配合，实施过程面临很大阻力。

2.2 企业全面预算管理没有有效地执行

我国有些部分企业没有制定全面预算管理制度，或者虽然制定了全面预算管理制度，但只是简单地由财务人员统计，这样不仅加大了财务人员工作量，更把其他人员屏蔽在外，成本过高无法预计。或者企业虽然制定了全面预算管理制度，但并没有有效地执行下去，全面预算管理只流于形式，未发挥全面预算管理应有的效果。还有可能是，虽然安排执行，但由于管理人员松散，未做到监督控制，使全面预算管理未达到预期目标。

2.3 编制依据不合理、不科学

部分企业对全面预算管理编制方法过于单一，既没有全方位、全过程考虑，也没有从企业自身情况、市场情况以及经济发展情况进行综合考虑，更加没有将战略目标与全面预算管理相结合，实施过程缺乏调整及完善步骤。还有很多企业在编制过程中只是片面分析，或只根据历史数据做预算，没有做市场动态分析及企业阶段发展状况分析，使预算数据过高或过低，编制预算与现实严重偏离，最终无法达到企业预期战略目标。再有，全面预算管理在执行过程中并没用进行相应控制，出现问题并没有及时处理，最终使全面预算管理出现偏差。

2.4 管理体系不完善或不符合自身文化

我国有很多企业均有自己独特的管理体系，但因为经济发展差异和企业管理水平不同，也有些企业并没有完善的全面预算管理体系，或者没有符合自己企业文化的管理体系。企业在管理过程中未根据自己特色制定全面预算管理战略规划、构建多元化体系，也没有确认战略目标，在执行过程中没有构建组织机构，各部门各级人员没有相应标准制度及奖罚制度，整个全面预算管理体系不健全，使全面预算管理得不到有效实施。同时，很多企业未建立全面预算管理组织机构，没有专门的监督管理机构，或者监督管理都交由财务部门负责，使得全面预算管理没有得到贯彻执行，无法实现过程控制。

2.5 未建立健全全面预算管理的权责利奖罚制度

部分企业并没有建立权利、责任、利益相结合的管理体制、预算考核和奖励机制，缺乏部门及员工利益与预算相结合制度，全面预算管理没有办法得到很好的执行。具体表现在：第一，没有统一、标准的权责利奖罚制度，考核机构不健全。第二，奖罚制度不完善，有罚无奖或奖罚不分明。第三，员工利益与预算不挂钩，员工只是被动应付了事，使预算实施过程障碍重重，超支等情况时常发生，全面预算管理形同摆设。

3 加强企业全面预算管理的对策

企业全面预算管理中各种问题的存在，使部分企业很难实现目标，全面预算管理发挥不出应有的作用。针对以上问題结合成熟企业的经验总结出以下相应对策。

3.1 提高管理人员对全面预算管理的重视程度

第一，财务部门定期组织培训学习，上至领导下至员工全员参与、积极配合，使全员充分认识到全面预算管理的重要性。第二，企业组织员工进行专业培训、学习，聘请相关领域专家提高全员素质，同时定期组织员工到优秀企业进行学习交流。第三，全面预算管理编制并执行时，要设有相关组织机构进行监督管理，在监督执行过程中给予相应的奖罚，使全体员工积极参与其中。

3.2 加强全面预算管理执行力

第一，企业根据自身特色制定一套完整的岗位职责制度，分工明确，各部门、各级人员严格按照制度执行。第二，在执行全面预算管理时，各部门相互监督、相互制约，发现错误及时纠正错误。第三，企业要单独设立监督管理考核机构，针对各部门、各单位、各岗位以及各级人员进行监督、控制及考核。

3.3 加强全面预算编制的科学性与合理性

加强全面预算编制的科学性和合理性，必须做到事前、事中、事后控制。事前编制预算和计划，事中控制全面预算有无超支，事后发现问题及时调整，这样才能使全面预算管理制度更加完善，企业在运行中达到预期目标。具体如下：第一，以企业战略目标为基础，根据区域经济发展状况、市场考察分析、动态分析以及公司自身发展状态等全方面、全方位编制预算管理。第二，在编制过程中根据实际情况进行编制，不要过于要求低预算，也不要虚报预算。第三，全面预算管理编制完成后，在执行过程中必须做到有效的控制及监督，在发现问题时及时处理，并针对问题进一步分析。第四，全面预算管理出现偏差或者现有预算已经无法满足公司运营时，要通过分析结果及时进行调整。

3.4 建立建全符合企业自身文化的全面预算管理体系

企业根据自身发展目标制定全面预算管理战略规划、构建多元化体系。第一，根据企业自身战略规划确认战略目标，建立健全组织机构，其组织机构包括决策层、制定层和执行层。决策层负责审议战略目标及规划、企业预算、对预算调整做出决议、听取预算报告、对影响企业战略目标的重大事件做出决策，制定层负责分析和制定企业预算、对预算执行进行控制评价、提出建议等，执行层负责组织执行预算工作，将预算指标落实到经营及管理工作中。第二，要建立专门的监督管理机构，负责监督、控制、评价、分析全面预算管理工作，并在执行过程中针对偏差提出解决方案。第三，根据相应制度及企业自身情况制定各单位、各部门、各级人员奖罚制度，并按照制度严格执行。只有建立健全的管理办法和体系，形成标准化预算管理流程，才能最大程度地保障企业全面预算管理的运行。

3.5 制定权责利相结合的奖罚激励制度

企业全面预算管理要想取得成效必须建立权利、责任、利益相结合的管理体制。只有建立健全预算的考核与奖励机制，把部门及员工的利益与预算结合在一起，才能使企业全面预算管理得到很好的执行。第一，企业必须要有一套标准、统一、规范的权责利奖罚激励制度，相关监督管理考核机构针对各部门、各单位、各岗位及各级人员进行监督、评价及考核。第二，根据各部门、各单位、各级人员相关预算数据，制定相应权责利奖罚制度。第三，在全面预算管理执行过程中自我发现问题及自我完善情况，给予相应奖励制度，使员工积极参与，加强预算管理控制意识，通过权责利奖罚制度顺利执行全面预算管理。

4 结语

我国现代企业已不再单一化，多元化企业才能更加持久发展，随着行业竞争越来越激烈，企业不能只注重盈利情况，还要通过全面预算管理控制企业成本，使企业达到低成本高收入。由此可见，全面预算管理是企业的核心，起到关键作用。由于全面预算管理是一项复杂、持续的复合型工作，所以我国企业在编制及执行过程中还存在一些问题，企业要针对问题制定相应解决办法，在全面预算管理运转过程中不断自我发现、自我完善。只有建立健全的管理办法和制度，形成标准化预算管理流程，才能最大限度地保障企业全面预算的实施。

参考文献

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