公司层和业务层视角下浅析格力国际化战略

孟闻卓

[摘    要] 随着中国坚定不移对外开放战略的实施，中国在开放融通、合作共赢的道路越走越坚定，越来越多的企业开启了国际化的探索。珠海格力电器股份有限公司是中国最早一批“走出去”的企业。文章从格力的海外市场发展路径出发，从公司层和业务层两个角度分析格力的国际化战略决策布局，为中国企业迈出国门提供经验和借鉴。

[关键词] 企业管理;国际化战略;格力;国际市场

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 041

[中图分类号] F270    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）07- 0091- 03

1      格力集团简介

珠海格力电器股份有限公司，发端于广东珠海，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业。格力始终坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，逐渐发展成为生产规模庞大、技术实力雄厚的大型专业化空调经营企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。2019年7月《财富》世界500强格力排名414位。自1996年格力在深圳上市以来，格力不断将产品做大、做强。为进一步巩固市场地位，格力开始了国际化战略部署，以提升企业综合实力，扩大品牌影响力。

2      格力集团的国际化进程

格力积极倡导在国际市场上打造自主品牌，让中国品牌走向世界。1993年，格力第一次出口日本。1994年，拿到国内第一张欧盟CE认证证书，打开了通往欧洲市场的通行证。1998年，格力决定转型，由对外出口产品转为直接在国外建厂，仅用了三年不到，就做到了在巴西空调市场占有率排名第二。2001年6月，投资2 000万美元、年产空调达20万台的格力电器（巴西）有限公司正式在巴西投产，开创了中国空调企业向国际市场输出技术的先河。2010年，在巴西里约世界杯足球赛拿下两个主场馆订单的竞标，成为中国唯一空调中标企业。2011年6月，格力电器美国分公司在美国加利福尼亚州正式成立。目前，格力电器已经在全球200多个国家和地区建立了销售和服务网络，并将“格力”牌产品成功打入英国、法国、巴西、俄罗斯等80多个国家和地区的家电市场。

3      格力进军国际市场SWOT分析

2001年，格力在巴西率先展开布局，迈出了国际化道路上的关键一步，其背后有着自身实力与外部环境的综合考量。下面笔者将对格力将巴西作为国际化开端作SWOT分析，以探究其背后蕴含的国际化战略逻辑。

3.1   优势（S）

3.1.1   国内市场积累大量实力，自主研发奠定竞争优势

格力在初创阶段，通过建立自有品牌、技术引进、收购、合资等方式迅速积累了一定实力，赢得了国内消费者的信赖，并逐渐占据中国空调市场份额第一。1996年起，格力在国内企业普遍缺乏自身技术，对国外技术依赖过强的环境下，将目标放在加快自主研发和技术创新上。国内经营战略的成功使格力在进军巴西市场时有了技术和产品优势，也提供了市场经营经验。

3.1.2   完善的销售网络体系，迅速拓展巴西市场

格力的“区域性销售公司”模式首创于1997年，通过联合每个区域的大型经销商，共同出资参股组建销售公司，并由格力统一管理各销售公司的渠道和市场，产权清晰，激励机制明确，开创了中国家电行业的销售典范，为其开辟海外市场提供了经验。这种销售模式在与当地实际结合后，有利于其迅速占领巴西主要市场，提高品牌在当地的知名度和影响力。

3.2   劣势（W）

中国品牌认可度不高，与国际家电巨头相比仍有较大差距。

21世纪，格力有意识地进行自主研发，将“掌握核心科技”列为企业发展目标，在某些零件生产制造上已实现独立自主，但由于中国产品在国际市场上的形象一直是低端、劣质的，使得巴西消费者对格力主打的高端空调品牌并不买账。对比一些核心零部件的生产制造，格力与国际顶级家电巨头仍存在一定差距，仍然需要付给国外专利费，使得生产经营成本随之提高。

3.3   机遇（O）

3.3.1   市场驱动：巴西良好的市场环境与广阔前景

巴西位于南半球，在中国的空调销售淡季恰好是巴西的销售旺季，成功开辟巴西市场可以弥补格力空调在中国一年中销售淡季造成的增长乏力。巴西作为南美洲经济相对发达国家，GDP占南美洲的47%，人口众多，购买力强。且当时空调行业处于成长期，机型主要以窗机为主，品种单一，市场上的挂壁式空调销售几乎为空白，格力在此领域的强劲优势使其能以此为突破口在市场上占据一席之地。

3.2.2   政策驅动：“走出去”成为企业共同选择

2000年3月，全国人大九届三次会议将“走出去”战略提到国家战略层面上来;2001年将其写入《国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》：“鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资，扩大国际经济技术合作的领域、途径和方式。支持有实力的企业跨国经营，实现国际化发展。健全对境外投资的服务体系，为实施‘走出去战略创造条件。”

财政政策方面，2001年中国继续用国债资金支持国有企业技术改造，安排70.4亿元国债资金用于国有企业技术改造贴息。在良好的国内政策环境下，格力选择在巴西建厂投产，顺应时代发展需要。

3.3.3   技术驱动：高新技术迅速发展

自20世纪90年代以来，以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，缩短了世界各国各地的距离，打破了国家地理屏障，使世界经济融为一体。现代化的通讯与交通设施更加便利，使跨国建厂的难度降低，远程实时交流沟通，大大提高了企业运作效率。

3.4   挑战（T）

3.4.1   经济风险

经济全球化是一把“双刃剑”。它虽然为中国等发展中国家提供了难得的历史机遇，但一旦遇到全球性的经济危机，发展中国家就会因力量薄弱受到波及，发达国家也有可能转嫁风险，从而进一步拉大发展中国家同发达国家的经济差距。

国际汇率变动风险也会对企业造成影响。南美洲、东南亚各国汇率变动较为频繁。格力空调属于零部件运输，在当地组装，且零部件成本按人民币结算，一旦巴西货币发生贬值，格力的营收就会受到汇率变动的波及。

3.4.2   政治风险

中国企业在海外征战中，前仆后继，屡败屡战。但“被国家化、被行政化、被阴谋化 ”的阴影，始终或多或少地阻碍着企业前进的步伐。

4      格力公司层全球化战略

4.1   国际市场进入模式——从对外出口到投资建厂

国际市场进入模式，指“使企业的产品、技术、人力资源、管理或其他资源进入某一特定海外国家的制度安排”，是贯穿跨国公司理论研究的一条基本线索，其可分为五种类型：出口、许可协议、战略联盟、收购、新建全资子公司。格力进军国际化，大致经历了从产品出口到投资建厂的过渡。格力起初以对外出口为主，先出口日本，进而打开欧洲市场。1998年格力决定转型，由對外出口产品转为直接在国外建厂，并在巴西首次建立海外子公司。经过数年发展，格力电器美国分公司在加利福尼亚州正式成立。从产品出口到布局全球，格力成功打开了市场，在国际化的道路上越走越扎实。

4.2   跨国多元化经营战略——柔性生产，对症下药

跨国多元化经营战略的特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性，这需要企业根据各国市场条件的需求进行调整变化。在诸如巴西的新兴市场，格力选择与当地销售公司合作，发挥自己的“区域性销售公司”优势，统一管理。巴西市场上的空调以窗机为主品种单一，格力便主打壁挂式空调弥补市场需求。在巴基斯坦，由于对市场不够了解，格力选择了柔性渗透战略：生产线由当地经销商投资， 格力电器只提供技术支持。在越南则选择采用合资的经营方式降低经营风险。

5      格力业务层全球化战略

5.1   最佳成本战略——从贴牌生产到自主研发

最佳成本战略，是指企业将追求低成本领先和顾客眼中的差异化有效结合。成功的差异化使得产品更具吸引力，增加销量，使得管理者进一步利用成本驱动压低单位成本，并将盈余用于再投资于差异化和成本有效性的新形式。

20世纪90年代，全球市场被发达资本主义国家所占据，格力想要从中突出重围不是一件易事。为避免和国际大型家电企业正面竞争，格力决定采取OEM贴牌生产的模式积累实力。它与松下等国际品牌进行合作，利用质量、成本优势进行国际代加工，提高出口量。在此过程中，格力逐渐提高自主生产能力和研发能力，不断缩小与国际家电巨头的差距，并逐渐树立自主品牌。从贴牌产品占出口比重大，到自主品牌销量逐渐占据较大比例，格力将低成本和差异化有效结合，最终获得了国际消费者的认可。

5.2   品牌战略——由保守防御转为主动进攻

20世纪90年代，中国产品是“低价低质”的代名词。为防止巴西市场的排斥和抵触，格力决定先回避“中国制造”的标签。20年过去了，格力获得了国际市场的青睐和认可，如今有信心和底气将“让世界爱上中国造”作为企业的经营目标和口号。由保守防御到主动进攻，格力取得了国际化的巨大成功。

5.3   发挥规模经济的优势

规模经济，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势。格力进军国际市场，在已经进行技术投入和自主研发的前提下，当市场扩大，销量提高，劳动生产率提高，格力便可发挥规模经济的优势，降低单个产品的平均成本。而产品影响力的扩大也会提高人们对产品的信任度，进一步降低了营销成本，获取规模效益。

6      格力国际化战略的现实展望

白电龙头格力电器凭借其出色的空调产品，在过去三十年时间逐渐成为中国家电翘楚。纵观格力当今国际化进程，也能从中发现一些问题。一是其单一化产品在国际市场的竞争中处于劣势，拿一马当先的空调去对抗海尔多种类家电并行，显然有些后劲不足。二是格力仍需要寻求业务层面的突破。三大公司中，格力的海外业务占比17%，但海尔和美的的业务占比都超过了40%。在当前家电内需市场需求疲软的背景下，海外业务可以为上市公司更为宽广的护城河。相比后面两者，格力电器无论是产品布局还是地区分部上，都存在不小的短板。是在红海中抢占市场，还是在蓝海中另辟蹊径，格力不仅要选择正确的方向，还要利用现有资本做出正确的抉择，实施精准的经营战略。

7     经验与启示

7.1   精准定位，形成适当的国际化战略

从以上的分析中可知，格力在初期目标明确，从新兴市场入手，逐渐发展壮大，并最终布局全球。因此企业在进行国际市场布局时，应首先确定目标并进行充分的市场调研，可以加强与当地代理商和企业的沟通交流，做到知己知彼，寻找最佳的投资方案，做出最合理的战略选择。

7.2   顺应时代需求，寻求转型升级的路径与机会

当今时代，一成不变的企业走不长远。格力虽在国际化初期凭借着明确的战略取得了一定国际地位，但如今却面临着产品种类单一的困境。柯达、摩托罗拉等企业从红极一时到最终落败，一个重要原因就是没有找到适合自己的转型之路。对企业来说，应时刻保持对市场和时代的敏锐，领先时代而不是追赶时代。努力在领域内做到世界一流水平，持续发力创造更多的领先技术，继续做大做强做优实体经济。

7.3   进一步加快技术研发，促进企业合作

研究报告显示，格力在中国企业技术投资排名中排在第六位。出口创牌是格力扩张的原则，也是格力主动承担起的中国企业的责任。中国作为势头强劲的发展中大国，仍在遭受部分国家的针对和歧视，如何降低企业风险，一方面是努力进行自主研发，打造核心技术，争取拥有在领域里绝对的话语权;另一方面就是与其他企业携起手来通力合作，共同抵御国际市场对中国的偏见和不公。

主要参考文献

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