酒店人力资源成本控制的思考——以A酒店集团为例

叶丽君

(厦门兴才职业技术学院 经贸学院，福建 厦门 361024)

在经济新常态背景下，企业发展面临新的挑战和机遇，企业之间的竞争越来越激烈。酒店集团也不例外，长期面临成本高、竞争激烈等一系列问题。酒店集团想要得到长远发展，必须建立合理的人力资源管理体系，对人力资源进行投资，并运用现代化管理方法对人力资源成本进行有效控制，充分开发和利用人力资源，从而提高其经济效益。

一、人力资源成本概述

人力资源成本是指企业为了实现自己的组织目标开发使用人力资源所支出的各种费用的总和，是企业创造最佳经济和社会效益而付出的一部分成本，也是企业人力资源管理体系的所有资源投入。人力资源成本可分为两部分：即直接成本和间接成本。直接成本是指人力资源开发和管理过程中实际发生的费用，一般可以用货币衡量，如企业招聘费用、员工培训费用等；间接成本则是指以时间、数量等形式表现出来的成本，一般难以用货币来准确衡量，如因工作效率的低下造成的损失等。但对于企业来讲，间接成本的价值可能会远远高于直接成本，因此对间接成本也应重视。[1]

二、A酒店集团背景简介

(一)A酒店集团背景

A酒店集团是厦门十大国企旗下的酒店集团，成立于2009年5月，以中高端商务酒店为主导业务，也是国内知名酒店集团，拥有客房近2300间客房。曾荣获“中国最佳本土品牌酒店管理集团”“中国最佳酒店管理集团10强”等荣誉称号。A酒店集团依托母公司的航空、旅游、物流等诸多方面的优势，创新现代酒店服务模式，致力于打造独特、优质的高端商务型酒店。A酒店集团在人力资源管理方面，一直坚持“以人为本”的理念，一方面非常重视人力资源的开发和利用，另一方面致力于人力资源成本的有效控制。但是从实际运行来看，人力资源成本控制成效不显著，人力资源配置还有待进一步完善。

(二)A酒店集团人力资源管理现状

1.员工学历、年龄结构

截止2018年，根据A酒店集团的统计报表可知，在酒店集团2268名员工中，以学历分布情况分析，有6人为硕士研究生学历，有356人为本科学历，有1088人为大专学历，有818人为中专及以下学历。以年龄分布情况来分析，年龄超过了50岁的有11人，41岁至50岁之间的有279人，31岁至40岁之间的有892人，30岁以下的有1086人。

表1 员工学历、年龄结构表

由表1可知：A酒店集团拥有研究生学历的员工比率为0.2%，本科学历的员工比率15.7%，大专学历的员工比率为36.1%，中专及以下学历的员工比率为48.0%；45岁以上员工的比率为1.5%，36～45岁的比率为11.3%，26～35岁员工的比率为39.3%，18～25岁员工的比率为47.9%。

2.人工成本构成情况

A酒店集团2016～2018年财务统计报表显示，2016～2018年员工报酬总金额分别为8742.48万元、9673.68万元、10508.10万元。员工报酬总金额呈现递增的趋势，但增幅不大。在人工成本比例构成中，员工报酬所占比重最大，2016～2018年均超过了60%，职工教育费用所占比例偏低，平均不到0.5%。此外，近三年人工成本比例变化不明显(表2)。

表2 A酒店集团2016～2018年人工成本构成表(单位：万元)

3.人均报酬和和人工成本情况

从A酒店集团2016-2018年人均工资和人工成本统计表中可以得出，近三年酒店员工数量有所增长，人均报酬和人工成本亦逐年增加。但由于行业的特殊性，其增加的幅度并不明显，人均报酬一直维持在4万多，人工成本还在不断增加。[2]

表3 A酒店集团2016～2018年人均报酬和人工成本统计表(单位：万元)

4.人才流失统计情况

根据A酒店集团2016-2018年辞职情况统计表可知，近三年离职人数不断增加，平均离职人数为333人/年，离职率相对较高。离职率与工作年限有一定的相关关系，工作年限3年以内的人数占离职总人数的80.9%。

表4 A酒店集团2016-2018年离职情况统计表

年份离职人数工作年限1年以内1～3年3～5年5年以上2016年29711512738172017年34814513835302018年3541541294526合计99941439411873

三、人力资源成本控制存在的问题

通过对A酒店集团人力资源现状进行分析，发现A酒店集团在人力资源成本控制方面存在以下问题：

(一)员工学历年龄结构不合理，影响A酒店集团可持续发展

根据A酒店集团员工的学历结构可知，其员工的整体学历水平不高，大专及以下学历人员占比为84.1%，其中中专及以下学历人员占比为48.0%，接近全部员工的一半；从年龄结构来看，年龄结构偏年轻化，18～25岁的员工占比47.9%，约占一半的比例。

由于员工学历水平不高及年龄结构偏年轻化，这将导致员工的技能难以达到较高层次。在酒店业竞争日益激烈的今天，酒店当员工必须掌握相应岗位工作的服务技能，除了为客人提供合乎规范的标准化服务，还有满足某些客人的特殊要求，提供个性化服务。相对于标准化服务而言，酒店的个性化服务不是简单的员工服务技能培训就可以培养的，需要长时间工作经验的积累，更需要高超的服务技艺。个性化服务不仅能满足客人的基本要求，还能洞察和引导客人心理，带给客人心理上的满足和享受。

A酒店集团作为以中高端商务酒店为主营业务的酒店集团，其客源大部分是成功的商务人士，他们具有很强的个性特征，生活节奏较快，工作压力较大。因此酒店要让商务客人有宾至如归的感觉，除了提供标准化服务以外，还要提供具有温度的个性化服务。这对员工的学历、经验提出了很高的要求，但目前A酒店集团大部分员工达不到这个标准。因此，A酒店集团的人力资源现状将影响酒店的可持续发展，酒店员工不合理的学历和年龄结构间接导致企业人力资源成本过高。

(二)员工教育经费投入比重小，影响员工素质提升

从A酒店集团人工成本构成情况分析可知，酒店员工报酬近几年所占比重较大，员工福利占人工成本费用的比例相对较少，员工教育费用所占比重最小，仅为0.5%。这表明A酒店集团对员工教育培训的投入不够，严重影响员工素质提升，也影响公司人力资源的开发，人力资源利用率不够高，从而增加了人力资源成本。

职工教育费用包含了各类岗位培训、职业技能培训、专业技术人员继续教育等诸多方面的费用。按照国家相关文件规定，职工教育培训经费约占工资总额2.5～5%，而A酒店集团用于职工教育的费用比重小，这意味着其大部分员工无法接受相关的岗位培训，进而无法提高他们的技能水平和文化水平。酒店人力资源开发不到位，员工工作效率和服务水平不高，这导致A酒店集团主题人力资源成本增加。[3]

(三)A酒店集团员工收入相对较低，影响员工积极性

A酒店集团所在地工资统计数据显示，2016年全省住宿餐饮业平均工资为3.94万元/年，全省人均工资为6.19万元/年，2017年全省住宿餐饮业平均工资为4.14万元/年，全省人均工资为6.74万元/年，2108年的相关数据虽然还没有公布，但极有可能是增加的。A酒店集团2016～2018年人均报酬分别为4.15万元/年，4.36万元/年，4.74万元/年。虽然略高于全省住宿餐饮业平均工资，但却明显低于全省人均工资水平。[4]因此，与其他行业相比，酒店行业员工工资收入缺乏竞争优势，难以招聘到优秀的员工，工资收入较低还直接影响到员工的积极性，员工工作效率不高，服务水平降低，从而增加了人力资源成本。

(四)员工离职率高，增加人才流动成本

根据A酒店集团2016～2018年离职情况统计表显示， A酒店集团员工离职率高，约为18%左右。离职人员多为新进员工和工作时间3年以内的员工，他们大多数是年轻员工。频繁的员工流动影响员工对工作的投入程度，进而影响工作效率，增加人工成本。

另外，员工离职，其先前的招聘、培训投资无效。为了不影响正常经营，酒店必然会再招聘以解决人力短缺问题，这个过程会产生员工更替的成本，进而产生新的人工成本。根据人才流动成本公式：人员流动成本=离职成本+岗位空缺成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本，可以看出员工辞职产生的成本是巨大的。据相关统计数据，人才流动成本约占员工工资收入的130%～250%。因此，A酒店集团高员工离职率，必然造成人力资源成本增加，并直接影响到酒店的获利能力。

四、提升A酒店集团人力资源成本控制有效性的建议

(一)提高全体员工对人力资源成本控制的重视程度

A酒店集团进行人力资源成本管理，管理者可以直接通过人力资源管理成本和投资情况分析人力资源对酒店的贡献大小。员工也可了解自己的劳动付出与酒店所给予的回报是否成正比，从而提高对酒店的责任感。同时人力资源成本管理可以为 A酒店集团决策者提供人力资源成本信息，决策者通过对人力资源成本的预测和控制管理，降低A酒店集团人力资源成本，借助高水平的管理方法，提高人力资源的效益，从而获得最佳的经济效益。[5]

(二)优化酒店人员结构，促进企业可持续发展

A酒店集团在选拔和培养人才的过程中，根据酒店发展的需要，优化酒店人员结构。

首先，要有意识地提拔一部分个人综合素质较好的基层工作人员，对他们进行专项人力资源投资，通过多种方法提高他们的管理水平，并提供良好的发展平台，让他们能看到自己取得的成绩以及未来的发展前景，也感受到酒店对他们的尊重，这样可以提高他们对酒店的忠诚度。其次，根据A酒店集团的客源定位，制定合理的招聘计划，加强与高校的合作。A酒店集团以中高端商务酒店为主营业务，商务客人自身综合素质相对较高，对服务的质量要求也相对较高，酒店在招聘时，要从应聘者的性格、文化水平、兴趣爱好等多方面进行考察，使招聘的员工结构与酒店经营业务相适应。再者，酒店在制定人力资源配置计划时，还要根据酒店经营淡季或旺季来安排员工需求量，旺季时的员工增量需求可利用酒店内部员工加班或者招聘兼职员工的形式解决。[6]当然，在招聘兼职员工时，酒店可以与相关大专院校的酒店管理专业进行合作，这些在校学生可以成为酒店人力资源调配的重要组成部分，他们的专业性较强，学历、能力方面也符合商务酒店的客源定位要求。

(三)重视员工培训，提升员工整体素质

A酒店集团的数据显示，A酒店集团员工教育经费投入小，这影响了员工整体素质提升。为了提升员工素质，A酒店集团应该重视员工培训。培训不仅可以提高员工文化素质，还可以降低酒店损耗、减少事故的发生，提高员工的工作质量和工作效率；合理有效的员工培训不仅可以使员工掌握酒店服务技能，同时还可以改变服务心态，提高服务技巧。

A酒店集团要取得良好的培训效果，首先要认真分析培训需求，合理分配培训资源；其次要抓好员工培训组织工作，制定相应的培训计划，合理安排、严格管控，提高培训质量；三是加强培训师队伍建设。根据培训需求和培训内容，选择合适的培训师，培训师既可以来自酒店集团内部，也可以采用外聘的形式；四是重视培训效果评估。在培训过程中，运用多种方式评估培训效果并认真做好培训总结。

(四)提高薪酬满意度，调动员工的积极性

A酒店集团根据经营情况及薪酬调研，科学合理的制定薪酬体系，确定薪酬的内外公平性，有效地提高薪酬满意度。酒店可以适当提高薪酬，使公司的薪酬水准在同行业中具备一定的竞争力。

一方面，酒店可以采取为员工缴纳五险一金的方式，提高薪酬满意度。对于酒店员工而言，有了这些保险会使他们产生“安全感”，可以免除他们的后顾之忧。另一方面，A酒店集团可以通过浮动薪酬来增加员工的收入。科学合理的薪酬结构应由三部分组成，分别是基本工资、津贴和浮动奖金。酒店的浮动奖金与利润、销售量等指标挂钩。酒店将浮动奖金纳入薪酬体系有助于调动员工的积极性。

(五)增强员工归属感， 降低员工离职率

A酒店集团员工年龄相对偏年轻，大部分是90后。他们除了物质上的需求外，还要有精神需求。A酒店集团要增强员工归宿感，就应该在员工最需要帮助关怀的时刻关心员工，增强员工归属感，提升凝聚力和向心力，提高他们对酒店的忠诚度，降低员工离职率。[7]

要增强员工归属感，酒店经营管理者必须重视人力资本的投入，正确地认识人力资源的重要性，鼓励员工参与管理，给员工更多的晋升机会和平台，提高本酒店工作人员的积极性，增强他们的忠诚度和凝聚力，提高他们的工作效率，从而有效节约人力资源成本，增加企业经济效益。[8]

五、结语

随着旅游业的快速发展，酒店业也面临着激烈的竞争。想要在激烈的竞争中谋求发展，酒店必须对人力资源进行科学规划，有效控制人力资源成本。本文以A酒店集团人力资源成本管理现状为依据，深入分析其存在问题，并提出了相应建议。针对A酒店集团人力资源成本管理的问题，可以通过建立和完善科学合理的人力资源成本管理机制，重视员工培训和提高薪酬等多个方面用人留人，提高员工工作效率，从而有效节约人力资源成本。本研究也反应出当前酒店行业存在的人力资源成本的相关问题，可以为其他企业人力资源成本管理提供参考。