打造组织文化——以泰州市人民医院为例

郭 伟

(泰州市人民医院 江苏 泰州 225300)

随着我国医疗改革的逐步深入，医疗行业的竞争日渐加剧，医院想在复杂的医疗行业变革中生存下来，只有通过优秀的医院文化来引导医院建立正确的价值观、服务观和群体意识，提升组织绩效。形势的需要对医院打造组织文化提出了挑战，在创建文化型医疗单位过程中，单位的激励因素、领导力以及组织结构等很关键。应依据打造组织文化的理论、方法，借鉴国内外的经验，以及考虑自身的实际特点来打造组织文化。

一、影响组织文化的重要因素

组织文化是组织的无形粘合剂，组织所处的不同结构、领导力、激励机制等都可以对打造组织文化产生不同程度的影响。

维度指标领导力领导支持、领导分享、双向交流、领导者学习、领导者价值观医院结构结构扁平化、科室无边界激励激励方式、激励力度

(一)领导力

组织行为学大师罗宾斯在论述“组织文化如何开始”时说：“组织现行的惯例、传统、做事情的一般方式，在很大程度都是由于它以前的努力，还有这些努力所带来的成功。这就促使我们来追寻组织文化的最初源头：组织的创始人”[1]医院各项工作的有序、高效开展都离不开医院领导的大力支持。在打造医院文化过程中，领导对该项工作的认识和作法也是引导文化行为发生的重要因素。高层领导特别是组织的“一把手”自身必须能深刻理解打造文化型医院的内涵,并根据组织自身状况审时度势,才能把握创建的正确方向,制定文化型组织的战略计划并引导其实施。领导改变管理风格，树立以人为本的管理理念，有助于充分激发员工的积极性和创造性，延伸医院品牌形象，提高核心竞争力，增强医院发展潜力，实现员工和组织共同发展的目标，真正做到人尽其才。[2]

(二)组织结构

Popper提出，组织结构是组织学习的硬件，组织通过特定的结构和过程处理，可以系统地收集、分析、储存、传播和使用与组织绩效相关的信息。不良的组织结构设计容易造成有能力从经验中学习的人或部门得不到重要的关于组织运行结果的信息。[3]因而使组织成员从经验中学习成为不可能的事。美国哈佛大学佛瑞思特教授在《企业的新设计》一书中提出了理想企事业的组织形态，即扁平化的层次、开放化的咨询，将上下级的官僚关系转化为平等合作伙伴关系，该理论提出通过持续学习、不间断地调整组织结构，从而构建文化组织。[4]医院组织结构影响员工上下级、左右级关系，是决定人与人之间沟通交流的重要因素。目前泰州市人民医院管理上是三级纵向架构，即院领导—中层干部—基层员工，压缩了上下级之间沟通的界限，很好地促进了纵向沟通。

(三)激励

激励的方式(物资、精神)以及激励的力度对打造组织文化具有不同的影响。物资激励会让员工有安全感、精神激励会让员工有舒适感。员工一旦被激励对组织会有向心力，有利于组织文化的发展与创新[5]。

二、当前组织文化的分析

运用SWOT分析法对泰州市人民医院的内外部情况分析结果如下：

(一)医院具有的优势(S)

1.拥有一部分有潜力的科室。泰州市人民医院除医院肿瘤科、心内科、神经内科等省重点科室外，泰州市人民医院其它科室不管是技术力量还是社会影响力都有发展的空间,但是从门诊量以及业务收入来看,处于前三名的消化科、急诊科、皮肤科发展潜力巨大。

2.开展了一系列管理创新。泰州市人民医院的领导层已经强烈意识到科学管理的重要性，主要表现为：①响应国家号召进行了医药分家的改革以及实施多样化经营细分医疗市场；②制订年度临床、医技、科主任等责任目标考核细则；③高薪聘请国内外有影响力的专家组,实施目标管理。

3.临床教学基地。泰州市人民医院承担着7大医学高校的临床教学任务，如南京医科大学、南京中医药大学、南通大学医学院等。

4.规模大。泰州市人民医院分为南院、北院、总院三个院区。目前一院叁址，占地395亩，建设面积约42.2万m2。

(二)医院呈现的劣势(W)

1.医院管理体制问题较为突出,主要表现在其运行机制不够灵活,较难适应市场机制的要求。

2.部门、科室之间存在职能不清、合作协调较差的问题。根据调查发现,行政部门、临床一线科室、后勤部门三者之间,意见分歧较大、协调合作能力差。临床科室对医院行政部门下达的某些政策意见较大,常常在反馈无效的情况下政策无法付诸实施。临床一线科室之间制作不清不明,有滞留患者、抢患者的现象。

(三)医院拥有的机遇(O)

1.泰州市人民医院是一所公益性单位的,其定位是为广大人民群众提供最基本的医疗卫生服务。保证了医院具有其他性质医院不可比拟的病人资源。

2.泰州市人民医院属于苏中地区在当地居民心中有较好形象,经过分析患者资源的情况,以及医院开展的新技术项目和服务项目,充分利用病源广泛这一有利机会，泰州市人民医院是可以大大提高医院的社会效益和经济效益的

3.国家政策导向。相关的政策明确注明，非营利性医疗机构也可以提供少量的非基本医疗服务，这为公立医院进一步拓展市场提供了机遇。

4.凭借其在神经内科、骨科等重点学科诊疗方面的优势,去占领县级以下市场是有很大的空间和机会的。

(四)医院面临的挑战(T)

1.医疗机构的激烈竞争必将引起人才争夺，泰州市人民医院也会不可避免的受到人才流失的威胁。

2.伴随着人们文化素质的提高以及法律意识的增强，患者将会对医院的诊疗技术和服务提出更高的要求,如有不满意,就极有可能产生医疗矛盾,医院和医务人员的压力必将进一步加大。

3.由于患者的需求和偏好,加之泰州市人民医院搬到新的院区,远离老城区，医院患者目前会流失一部分。

三、实现组织文化建立的具体方式和措施

泰州市是位于江苏省苏中的城市，泰州市人民医院作为泰州市唯一的三级甲等综合性医院其打造组织文化的经验与问题在中国具有普适性。基于此，在对泰州市人民医院进行实证调研的基础上，借鉴国内外组织文化与学习型组织的研究文献及实践经验，本文提出打造泰州市人民医院组织文化的对策与建议如下:

(一)组织结构方面

1.调整组织结构——明确组织工作的关键和目的

格莱姆拜维斯基指出：如果没有合适的组织结构的支持，领导者发展有效组织文化的想法必然会落空。[6]怎样组织企业显然与企业内部关系的重要假设以及怎样完成工作的理论息息相关。随着市场环境发生变化，医院战略也必然发生变化，战略决定组织，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。所以必须根据泰州市人民医院的战略目标调整组织结构，同时还要考虑医疗行业的特点、承担的任务。组织结构的主要功能在于分工和协调，泰州市人民医院通过组织结构的调整，提高工作效率。[7]比如：增设核算办公室、绩效考核办公室，整合物价和审计办公室等，清晰界定岗位以及相应责任，将臃肿庞大的组织机构瘦身。

2.推动组织结构的发展——重在建设学习型的组织文化

学习型组织可以在不断变化的环境下，维护和实现任何组织的可持续生存和健康和谐发展。对像医院这种公益性事业单位来说，打造组织文化的基础是推动学习型组织的发展。彼得·圣吉说：“学习型组织日益成为以基层为主的扁平化组织”。[8]因而打造组织文化不是哪个部门的事，而是单位行为，需要各部门密切协作。美国哈佛大学佛瑞思特教授在《企业的新设计》一书中提出了理想企事业的组织形态，即扁平化的层次、开放化的咨询，将上下级的官僚关系转化为平等合作伙伴关系，该理论提出通过持续学习、不间断地调整组织结构，从而建设学习型组织。[9]

(二)领导力方面

打造组织文化成败的关键是“领导力”。只有主要领导在思想上高度重视，才能将这一战略决策付诸实施，并负起其职责。

1.领导重视——组织文化建设成败的重中之重

在组织文化研究中，有一种观点认为组织文化其实就是企业家的文化，杰出的企业家通常就是先进组织文化的发起人和践行者[10]。因而建设什么样的文化首先肯定需要得到企业高层领导的认可。打造组织文化对医院来说是一次重生，是一场巨大的变革，如果没有医院高层领导的强力推动，没有医院一把手作为文化建设的领导者，所有的努力往往会付之东流。因此，领导重视是关乎组织文化建设成败的重中之重。[11]

2.改变领导风格——权威型加民主型

领导风格决定组织文化的性质。领导风格没有对或错，可根据组织环境和职工的工作经验以及性格等方面进行适当调整。建国初期单纯强制型的领导风格已不适应日益变化的开放性环境，目前应该将管理风格定位在权威型加民主型，要有一位勇于变革的领导，既要保持权威，让员工清楚医院的前进方向，又要创建一个积极参与的团队气候，充分调动员工的积极性，通过各种激励机制、授权、民主集中的方式，改变过去“一言堂”的局面。

3.改变领导者的固定思维——找准医院文化的合理定位。

医院的领导决策者是公立医院文化建设的总设计师[12]。由于受传统观念和计划经济的影响，公立医院管理者的思维方式、管理方式和经营方式较为保守和落后，“重临床、轻文化”的思维根深蒂固，基于此，医院领导者首先应强化自身学习，更新思想认识和管理观念，准确把握文化管理的先进内涵和重要作用，并积极践行到医院管理工作每个个细节上。[13]医院领导者在医院的建设发展过程中必然会起到举足轻重的示范作用，所以发挥医院领导者的明星示范效应，让领导者成为医院文化建设的实践者、宣传者和推动者。[14]

(三)激励方面

一个具有正确价值观、优良的激励机制及宣传教育能调动组织成员的积极性、主动性和创造性。激励是打造组织文化并保持组织长久核心竞争力的重要因素之一。

1.打造激励文化——激励机制

职工在工作岗位中角色的认知、价值观等都会影响组织文化。[15]打造组织文化，需要激励职工，所以在组织文化建设中一定要有员工的激励机制，比如职业发展规划、良好的工作环境、医院领导的认可、弹性工作日、职称的晋升、出国培训的机会等。这些激励因素构成我们组织文化的一部分。

2.激发竞争激励效应——宣传教育

通过大力开展人生观、价值观的教育和讨论,引导广大医务人员把做好医院文化工作当作事业来追求,给医务人员提供展示自我的平台。工作努力,成绩显著,则给予表彰奖励,切实通过榜样激励、荣誉激励、培养激励、晋升激励相结合的多形式的激励机制，营造尊重知识、尊重人才的风气，为打造医院文化奠定基础。

3.目标激励——加强绩效管理

明确的目标能够提高绩效，有难度的目标更能提高绩效。[16]在打造医院文化的过程中,实施科学、合理、可行的绩效管理,建立细化、量化的绩效考核管理体系,使员工的目标与组织的战略目标保持一致性。[17]通过有效的绩效考核进一步激发员工干事创业的积极性，鼓励医院多出人才、快出人才，[18]形成相互激励、奋发向上的考核文化，使个人、团组和医院得到共同发展。

四、结论

打造组织文化是一个永无止尽的实践过程，它既是结果又是手段。为组织提供了一个与时俱进、服务大局的重要抓手和工作平台，为单位工作注入了新的活力，为单位组织在培养人、改变员工思维模式、推动组织变革、提升单位核心竞争力方面拓展了新途径。

打造组织文化的过程是不断增强成员和团队能力、激发医院核心能力与竞争优势的过程，医院要与时俱进、实现跨越式发展，必须矢志不渝地抓好组织文化的打造工作。