试论新时期人力资源管理如何激发组织活力

摘要：随着国有企业改革的不断深入，北京汽车集团作为首都现代制造业的重点支柱企业和中国汽车行业的骨干企业，近几年，通过由制造型向制造服务型和创新型的战略转型升级，经营业绩不断攀升。2018年，北汽集团开启集团化2.0高质量发展新时代，同时围绕“高、新、特”发展做文章，2018上半年，面临诸多挑战，集团效益指标再创新高，总体呈现“利润增长高于收入增长，收入增长高于销量增长”的态势，这也是北汽集团多年转型升级的红利。在深化国企改革和企业变革过程中，组织活力是重要抓手，在集团转型发展的新时期，如何激发组织活力，持续保持企业活力，使企业具有充分竞争力更是需要思考的。激发组织活力是个系统性工程，单靠一招一式起不到实际作用，激发组织活力的过程，“组织和人员赋能”是核心，也是集团人力资源管理体系优化的关键环节。

关键词：新时期;激发;组织活力

中图分类号：F272.92文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）03-0092-03

一、集团人力管理体系概述

人力资源是企业发展和战略目标实现的第一支撑力，人力资源管理队伍始终是掌握企业重要资源命脉的关键组织。

北汽集团现有职工12.7万人，其中人力资源从业人员1307人，占比1.03%。如何发挥人力资源管理专业性，激发员工活力，促进企业战略目标实现，是一个持续性的话题。

2018年，围绕“头脑型”总部建设，集团人力资源管理部聚焦人力资源战略管理和顶层设计能力提升，明确战略管理定位，以前瞻性的视角开展工作，加强人力资源管理体系建设，满足集团公司集团化、国际化发展要求。

在集团公司战略转型过程中，人力资源管理体系打造也是一个持续改革创新的过程，主要分为四个时段：2017年，基础期;2018年，打磨期;2019年，夯实期;2020年，稳固期。人力资源管理体系的打造，是提升集团人力资源业务规范的重要载体，是保证集团人力资源工作对标国内外行业标杆的重要平台，更是推动集团人力资源管理水平助攀国际化企业标准的重要途径。

2018年，根据集团总部提出的“战略管控型为主的复合型管控模式”总体思路，集团人力资源管理部将通过业务再设计和资源盘活重组，以“服务精准化、管理精细化、效果精益化“为目标，推动现有人力资源业务模块化状态向人力资源业务体系化发展，通过人力管理体系打造来推动集团人力“四力”的逐步提高，以有力支撑集团化2.0的转型升级。主要表现为聚焦5个关键、打造3项机制、锻炼1支队伍，以“项目制”、项目管理模式进行推进（具体内容略）。

二、新时期人力资源管理面临的挑战

近年，政府要求大力推进国有企业改革，要以改革促发展，坚决打好国有企业提质增效攻坚战。从中我们可以看到，高度重视国有企业提质增效工作，将这项工作视为支撑国民经济平稳健康发展、做强做优做大国有企业、深化供给侧结构性改革的重要举措，而国有企业改革重在激发企业活力，企业改革重在激发组织人员活力。

企业经过阶段性发展后，伴随着企业规模扩大、产业链的完善，管理上的新问题也层出不穷，尤其是人员管理问题更加突出，人力资源管理的科学性、有效性非常重要。主要面临高端人才紧缺，尤其是高级管理人才、行业领军人才的激烈竞争;如何打造适应企业持续发展的制度与文化;人员潜力怎样激发等问题。通过阶段性的研究与分析，本文总结认为组织失去活力或组织活力缺失是新时期组织管理面临的重要挑战之一。内外部环境的变化都会导致组织活力缺失，组织活力缺失总体看有以下几个原因：

第一，外部竞争越来越激烈，企业竞争力下降。这里的竞争指的是广义的竞争，主要要素包括企业的产品市场占有率、技术储备、人才储配、产品质量等。企业竞争力是上述要素的有机结合体。2018年集团公司管理大会会议要求，有效整合集团公司的产品力、品牌力和营销力。

第二，制度和流程失去活力，成为制约组织发展的瓶颈。制度、流程是企业发展的产物，是企业科学管理、有效推进业务发展的重要基石。随着企业规模扩大，组织结构不断壮大，人员机构越发臃肿，制度流程需要不断完善，适应企业发展，否则将会成为制约企业发展的要素。

第三，个人的集合就是组织，个体懈怠，失去活力和竞争力，导致组织失去活力。个体活力缺失，一方面，指的是企业员工活力缺失，主要原因有绩效考核体系弱化、激励不到位，个人发展规划不清晰，单一岗位任职时间过长、缺乏有效轮岗机制等;另一方面，指的是人力资源管理者（从业者），自身能力与岗位出现差距，自身竞争力不足，个人活力缺失，更不能发挥人力资源管理者的专业指导作用。

在北汽集团发展转型升级、集团化2.0高质量发展的新时期需要全集团各业务单元赋能创新，充分激发组织与个体活力，各业务单元人力资源管理者应是引领本单位组织赋能创新的聚能推動者。

三、新时期人力资源管理如何激发组织活力

如何评价、使用组织中的人，是现代企业管理者面临的最大挑战之一。大多数情况下，管理无效的原因都是没有把人放到组织中去理解，忽略了人和组织融为一体的特征。只有组织目标的制定，才能使环境中的其他事物具有意义，组织目标是使所有事物统一起来的原则。

互联网时代，有创造力的个体是由于组织需要实现其无法达成的目标而存在的。组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。组织属性在互联网时代，发生了根本性的改变，改变让组织具有了全新的属性：平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性，这四大属性是为了释放人的价值创造组织所必备的。这就需要有新的管理范式，其核心内容是：具有系统思考的管理者思维，聚焦激发个体内在活力与价值。

激发组织活力，“组织和人员赋能”是关键。集团人力资源管理队伍要紧跟集团高质量发展战略，以“头脑型”总部建设为契机，加强学习，提升自身专业化、职业化、国际化素质和能力，加强管控、聚焦创新，关注体系建设，发挥总部的“大脑中枢”管理作用，搭建与集团化发展相匹配的现代化人力资源管理体系。

围绕集团化2.0、“头脑型总部建设”、“高质量发展”，集团人力资源管理部门针对激发组织活力、助推集团转型，组织了专题会议进行研讨。2018年2月，集团人力资源组织集团人力资源管理系统专题会议，主题为“激活、赋能、创新”，目的是激活第一支撑力新动能、赋能重塑特种兵团队，创新推动集团化高质量发展。2018年10月，集团人力系统召开落实战略研讨会精神专题会，主题为“聚集创新智力资源，构建宏大人才体系”，目的是贯彻落实集团战略研讨会精神，坚定信心、凝聚共识，提高人力资源系统战略定位，通过优化人力资源体系、提高管理共享服务能力，使人力资源成为改革创新推动力，支撑集团打造“高、新、特”产业结构，助力集团“高质量发展”新征程。

通过各次会议的讨论、分享、共享，总结如下：

第一，为组织赋能。提升组织能力与竞争力、加强机制创新，引入市场激励机制。

（1）通过内部建设，苦练内功，提升组织能力，为组织赋能。①加强组织建设能力。加强组织人员专业化学习，“专人干专事”;建立完善的规章制度对组织成员进行科学的管理，提升组织的领导能力。②加强组织创新能力。组织的创新主要体现在优化组织结构、组织文化建设、提倡创新理念等方面。创新是企业健康发展的必备要素，除了树立创新意识，搭建创新实践平台很重要，更要有良好的“容错机制”。提升组织的改革创新能力，可以增强组织自身的有序性与规范性，提高组织的成长能力和组织能力。③增强组织协调合作、竞争能力。国有企业组织的合作对象主要包括政府、行业竞争者、下属企业等。政府是企业组织发展的主要帮扶者，同时避免过度依赖政府;组织与行业其他组织之间既是合作者又是竞争者，应相互促进，共同提升企业组织竞争力，为行业发展创造价值;组织与下属企业是管理管控关系，这时的组织更多的是要发挥协调、统筹的作用，推进组织整体目标实现。

（2）适当引入市场激励机制，激发组织活力。竞争是资源优化配置的机制，有竞争才有活力，适当地引入市场机制可以增强组织的竞争意识，激发自身的活力，不断地进行创新，提高服务效率，在竞争中实现自身的发展。

第二，为人才赋能。注重人才吸引与培养，优化人才结构，激发人才潜能，形成人才竞争的比较优势。着力发展人才队伍建设，吸纳专业人员加入组织，尤其是行业领军人才的吸引与保留;对组织成员进行专业培训与培养，增强团队专业性，提升团队服务能力;要注重高精尖人才队伍建设，根据企业战略规划与业务发展方向，规划人员结构，合理配比专业序列、学历、年龄、职位等结构，搭建合理的人才梯队;搭建有效的绩效考核体系，加强人才激励力度。

第三，具体做法建议。落实集团转型发展，也是人才资源转型发展，人力资源管理团队应该成为业务部门的合作伙伴，发挥掌管第一资源的职能作用，为组织与人才赋能，要以支撑企业战略为首要任务，结合人力资源管理业务的各环节，打造七大抓手：整体规划、严把“入口关”、人岗匹配、科学评价、有效激励、针对性提升、能下能出的“排水口”，有效利用七個抓手作用，激发组织活力。

（1）提升人力资源规划能力。继续落实集团“十三五”人才规划，在发展中追寻突破、在转型中优化固有，从“集团化管控力、集团项目推进力、总部人力资源管理创新力”三方面核心领域引领和优化人力资源各业务。根据集团化2.0战略发展要求，结合企业内外部环境和条件变化，通过对企业未来人力资源的需求进行分析评估，加强统筹管控、持续改革创新，增强组织再设计、再优化能力。

（2）严把人员“入口关”。集团及各业务单元要坚持从严准入，积极优化人员配置，主动适应集团转型发展。从长期发展来看，要从集团层面统筹制定招聘计划、统一招聘标准、程序，选人要以企业发展为出发点和落脚点，以统筹规划为实施路径，努力提升工作效率和水平，对内打造人才引进的可靠通道，对外塑造集团良好的品牌形象。

（3）对集团人力资源进行有效配置，合理使用人才资源。一是岗位职责与员工个体匹配，集团人力资源管理部要建立集团人才库，结合各业务单元发展情况，合理调配核心智力资源，让人才流动起来，搭建各序列人才调配机制，充分发挥顶层设计与统筹管理作用;二是岗位报酬与员工需求动机相匹配，尊重“价值创造者”，激发员工活力与潜能，通过事得其才、才尽其用，促使员工高适用、高发挥。

（4）科学评价。科学、可靠的人力资源管理评价体系除了从人力资源管理维度评价外，还应关注管理组织从管理职能维度进行企业人力管理体系评价。管理组织维度评估是为了搭建合适的组织结构，以及组织结构内的人员进行合理配置;管理职能维度评估是企业各项人力资源职能的执行情况，两者缺一不可。

（5）有效激励。“以人为本”的管理理念是当代人力资源管理的基础，激励的目的是激发个体和组织的主动性和创造性，完成组织目标，实现双赢。有效激励一要做好激励需求分析，二要建立系统性的激励机制。要打造相互协调的人力资源管理机制，在激励方式选择上要因时、因地、因人，做到物质与精神结合、外部与内部结合、团队与个人结合，充分发挥协同优势，增强激励效果。

（6）加强集团化培训体系打造，针对性提升。继续开发集团领导力培训创新课程，聚焦提升中高层干部能力水平和学习力;加强校企合作，整合员工学历提升资源，合力提升在职员工知识结构水平;利用海外企业资源，创新海外人才培养模式，加强综合管理能力和国际化视野能力提升;发挥集团公司技能人才储备和培训优势，关注技能型人才培养项目工作推进，提升核心人才关键能力水平。

（7）具备能下能出的“排水口”。理论上讲，企业保持一定的流失率，有利于企业提升活力。集团转型关键阶段，有效的员工优化机制十分重要。一是要搭建完善、公平、科学的考核体系;二是要积极实施“全面薪酬管理”策略，留住真正的价值创者;三是健全人才测评系统，关注员工绩效的同时聚焦个体本身的特质。

四、结语

激发组织活力是每个组织、每个企业都需要面对的长期问题，这个过程是人力资源管理体系搭建，企业管理能力提升的关键，也是企业基业长青的开始。

参考文献：

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[2]孙楚然，王楚黎.母子公司财务管控对集团绩效影响的分析[J].现代商业，2016，（35）.

[3]董泉润，陈章，陈荟仲.战略人力资源管理对企业绩效影响的相关探讨[J].中国管理信息化，2017，（14）.

[4]徐婧.企业家社会资本对企业绩效影响的研究综述[J].企业家天地（理论版），2011，（01）.

作者简介：

车闯，供职于北京汽车集团有限公司。