SJ公司全面预算管理绩效考评研究

摘要：现代企业管理中，为加强公司经营管理、优化资源的配置、提高经济效益、保证公司战略目标和经营目的实现，全面预算管理已作为企业重要管理工具。在全面预算管理推行中，绩效考评和激励机制是预算管理实施是否成功的关键因素，因它可以引导和塑造经营管理者的管理行为和理念，促使各项工作朝着预期努力。因此，对以全面预算管理为基础的业绩考评和激励机制的研究就变得异常重要。通过查阅相关资料和运用绩效考评相关理论知识，以SJ公司为研究对象，结合预算业绩考评和激励机制现状，采用实地调研、座谈会、实验、观察等方法收集数据。通过归纳总结预算绩效考评和激励机制存在的主要问题，提出全面预算管理中绩效考评和激励机制的优化对策，并期望对同类企业优化预算绩效考评的实施提供借鉴和参考。

关键词：全面预算管理;绩效考评;激励机制

中图分类号：F279文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）03-0056-02

一、全面预算管理绩效考评的概述

全面预算绩效考评是通过一定的方法、标准、程序，对预算执行的情况、执行的结果进行检查核实，并衡量预算管理的作用和绩效，对当期的预算做出综合评价，为企业实施绩效激励提供依据。预算管理自身的考评主要是对预算组织的工作的一个评价，如预算组织是否设立、预算的编制方法、预算控制的情况、预算的调整、预算的审批流程是否合理等，而绩效评价充分引用预算执行的结果对企业经营者进行考评，引导企业的发展，实现企业长期的战略目标和短期的经营目标。

二、SJ公司全面预算管理绩效考评中存在的问题

SJ公司成立于1998年，经过20年的发展，已经成为一家大型生产制造集团公司。随着全球经济的退热、放缓，同时受传统制造业转型升级等因素影响，公司成本及管理劣势格外突出，公司决策层也在积极图变革，通过管理创新、技术攻坚、厉行节约等方式内部降本。多年来，集团公司从上到下，也在推进全面预算管理工作，但预算结果的作用并不大，最主要的原因是缺乏一套科学、完善、严格的预算绩效考评体系，进而对公司全面预算的最终推行和目标任务的落实带来一定影响，主要存在的问题是：

1.公司没有系统的预算管理信息化工具

SJ公司目前业务软件较多，但基本上都是独立运行，各系统之间没有相互集成和连接，导致数据之间不能实现自动关联和运用。预算工作都是靠人为手工进行各项统计，造成工作量大、不及时、数据出错，造成预算结果的使用性不强。

2.预算绩效考评指标不科学

（1）考核指标单一。SJ公司目前主要以收入、利润指标预算完成情况作为年度绩效考评主要依据，对其他的一些未进行考核，导致企业考评不合理。下属A公司2018年收入及利润均完成指标，但应收账款比例过大，导致A公司现金流短缺，经营十分困难。

（2）考核指标的制定方法简单粗放。大多数预算指标的制定都是依据上一年的历史数据，未考虑企业当前市场情况。虽然这种预算指标的编制简单、快捷，但预算指标考核的科学性无法保障，造成资源利用效益低下、资源分配不合理等问题，造成经营者注重短期利益的追求，不利于企业的长期发展。

3.预算绩效考评组织架构及流程不健全

SJ公司成立了预算管理考评组织机构，牵头实施部门为财务部，其他部门的参与度非常少。当财务部出具相关考核结果，被考评的部门将会以各种理由进行申述，对考核结果不认可，导致无法执行考核结果。想要解决这一问题，必须要梳理预算组织架构各部门的工作责任，制定考评的流程，提高对预算绩效考评的认知度。

4.全面预算编制准确性的考核办法不够健全，缺乏具体的、系统性考核依据

SJ公司预算编制的考核办法是只是针对预算板块进行，未有一个系统性的考核依据，各部门之间都出台自己部门的指标考核办法，不采纳预算执行的结果。

三、SJ公司全面预算绩效考评优化对策

1.针对公司缺乏系统的预算管理信息化工具的问题优化

（1）加快网络信息化集成工作。对于大型企业集团来讲，由于机构复杂、业务繁多，要细化并精确各业务环节的绩效考评指标，必须强化公司集成网络信息化工作，以此减少大量的人力资源投入，同时也可提高管理质效，降低差错。结合SJ公司实际，网络信息化集成工作可逐步推行。目前可以先升级现有通用财务核算系统，将现有科目体系增设“当期预算值”“累计预算值”“考核调整数”栏次，由预算管理牵头部门（或预算编制部门，根据网络系统集成覆盖情况而定）提前手工录入财务系统中“当期预算值”栏内，与科目当期实际值进行关联，并将所有内部管理报表改为“去年同期实际数、本年预算数、本年实际数”三个维度进行统计分析，考评人员只对发生偏差（正、负偏差）的数据进行跟踪分析和对实际归集数据的准确性进行核查，这样避免了考评人员重复统计、数据核查、指标分析等相关工作。

（2）加快预算专职人才引进。为实现各业务系统完全融合，并与绩效考评系统关联，公司需加快培养或招聘一批高素质并有实战经验的预算管理人才，用3至5年的时间，专门负责梳理SJ公司的预算绩效考评体系的搭建工作，进而实现绩效考评智能化。

2.预算绩效考评指标不科学问题的优化

公司目前正在从多角度进行深化改革、提升内生动力。要挖掘潜力，去除管理杂草，降低内部成本，就必须从细节抓起。公司每年下达的年度目标任务，就需通过全面预算管理工具将各项业务活动、投资活动层层分解并配置资源，在满足总体目标任务后，再将各项资源进行优化配置，利用“杜邦财务指标体系”逐项分解出各项业务活动、投资活动的预算“绝对值指标”和“相对值指标”;在考究其合理性后，纳入年度或月度、季度KPI绩效考评，进而形成一个“树状式”的考评指标体系，正如一颗大树既有树干、也有大树枝、小树枝、最后到树叶一样，可以层层剥离、分解并反向推算。然后從最小业务单元到公司各层管理者分别签订考评责任书，分项落实，由于各项指标关联性极强，这样就可以避免预算执行中“拆东墙补西墙”的现象发生，全方位引导公司向健康良性方向发展。

3.预算绩效考评组织架构及流程不健全问题优化

结合SJ公司实际，本文认为较好的绩效考评组织架构设计应该是：首先，根据职能分工，明确归口部门在预算管理中的职责，由其主导对归口业务预算数据的收集、合理性判断以及审核工作，并对各业务单位预算实施结果做考评;其次，由财务部对各归口部门收集的数据作汇总处理，并做总体判断协调;最后，统一报预算管理委员会讨论。如：福利薪酬由人事部门负责分析;财务融资费用、税费、折旧、摊销由财务部分析;接待费、车辆费用的控制、考核由办公室负责;生产效率、产量情况由生产管理部门负责分析;车间能耗指标完成情况由设备部门负责分析。日常预算执行和考评时，财务部负责月度（或季度）向归口管理部门提供业务开支实际发生额，由归口部门实施分析和考评，交由分管领导审签后，再交由财务部作总体目标偏离分析后，最后交预算管理委员会（或类似机构）审批定稿，实施绩效奖励。按照此考评组织架构搭建，预算分析工作量既得到分担、又能让归口管理部门核查业务发生的合理性、提高考评时效，让各归口管理部门根据公司内部分工情况，各司其职。

4.全面预算准确性考核制度不健全问题优化

SJ公司目前对预算偏差度得分定义不清晰，未制定具体考评制度，导致预算编制时随意性较大。同时也是年底预算偏差较大，又无法落实绩效考核的原因之一。为提高预算编制的准确性，公司在制定预算准确性考评制度时，特别是对偏差度得分情况的制定，原则上一旦制定，一个考评年度内不允许作调整。年底，无论预算结果出现正、负偏差哪种情况，都要被考核。为提高预算编制的准确性，促使管理水平的提升，公司每年需合理修订预算考评细则中的各项业务的偏差度指标以及被考评单位各项预算费用的权重比例。具体如下：首先由公司确定预算偏差度的得分情况、再由部门确定各自费用项目权重、最后确定最终得分的完成情况并按年或季度设定考评基数，与相关责任人的季度或年度绩效挂钩，签订预算承包责任书。例如：实际值正负偏差5%，完成得100分;偏差度正负偏差10%，完成得95分;偏差度正负偏差15%，完成得85分;偏差度正负偏差20%，完成得70分;偏差度正负偏差25%，完成得60分。

结合部门费用的权重比例，预算部门全年预算分值∑（各项预算完成分值*各项预算权重），最后根据得分情况设定：得100分，完成100%;得95分完成95%;得85分完成85%;得70分完成70%;得60分完成60%（根据公司实际情况而定），同时为关联归口业务管理责任，归口部门和分管领导可据归口项次与最终得分确定一个相关系数，进行年终绩效挂钩。年终考评金额=基数×完成百分比（或相關系数）。

对当期确因不可预见客观因素导致费用产生的部分，由各预算单位报告，归口部门审核，分管领导审签后，交预算管理委员会确认批准后，由预算牵头部门录入财务核算系统“考核调整数”栏，进行数据更新分析。

四、结语

本文以SJ公司为研究对象，以全面预算管理绩效考评的相关理论为基础，结合文献研究法、实地调查法和规范研究法等方法，对SJ公司全面预算管理绩效考评工作进行了分析和研究。采用了现场调研和实验法来了解各公司全面预算绩效考评的推行情况，经过分析发现SJ公司存在的不足主要体现在系统化的业绩分解指标不足、专业人员投入不足、信息化建设不够、责任不清晰方面，并提出了各个环节的优化对策，希望能够丰富预算绩效考评的相关研究文献，并对公司改进预算推行工作提供有益借鉴。

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作者简介：

林晏容，供职于宜宾五粮液股份有限公司。