基于业财税一体化的财务共享中心构建

摘要：在推广“互联网+”的大环境下，财务共享中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，可以显著降低集团公司的运营成本。在新征管体制下，如何建立财务共享中心，有效提升财务管理能力，增强企业核心竞争力，是当前中国企业迫切需要解决的问题。本文提出了基于业财税一体化的财务共享中心应用模式，以HY集团为例探讨财务共享中心的构建，为财务转型提供先决条件，以期为国内集团企业提供一个路线作为借鉴和参考。

关键词：财务共享中心;业财税一体化;流程优化

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）04-0032-03

一、财务共享中心相关理论概述

1.财务共享中心概念

共享服务概念最初是由Robert Gunn等人提出的一种新的管理模式，起源于20世纪80代的美国，其核心是不同子公司或业务单元可以共享组织、技术和人员等资源。Mooler（1997）提出共享服务中心是一个独立的组织实体，为企业内非单一业务服务。Barbara Quinn等（1998）认为“共享服务是一种商业模式”。ACCA（2002）指出，共享服务中心允许公司获得更高级别的不同业务单位的信息和财务状况，并更快地执行会计职能。Bryan Bergeron（2003）认为，共享中心是指每个业务部门的业务职能都集中在一个新的业务部门，具有半自治特征。纵观国内外共享服务和外包服务的发展，很明显财务共享服务已成为其不变的重要主题。国内对财务共享服务的研究起步较晚，刘汉进（2004）提出，共享服务可用于人力资源、财务等方面，将有效整合资源和完善功能。陈虎和董皓（2008）提出，财务共享服务实质是运营管理模式的创新，关键是依托于信息技术。何瑛（2010）认为，财务共享服务是在对公司内各流程精简化和标准化的基础上进行整合财务运作、再造管理流程的制度安排。张庆龙（2015）指出，财务共享服务本质是建立在信息技术基础上的流程共享。吴碧峰（2017）认为，财务共享中心是一种全新的集中式财务管理模式，是一系列软件系统的集成，是一种全新的组织架构形式，也是一系列标准化、规范化流程的结合体，可以是一级部门、决策部门，或是一家独立的法人公司。

据此，国内外对财务共享中心相关概念的研究比较统一，大致可归纳为，财务共享中心是一种创新的作业管理模式，通过对业务部门的会计核算业务等进行重组，将财务人员集中在一个相对独立的中心进行程序化、标准化处理，从而降本提效，创造企业价值。

2.财务共享中心实践

当前，“共享服务”运作模式已被众多《财富》世界500强公司所广泛接受和使用，IMA（Institute of Management Accounting）的一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，结果显示，所选择的6项共享功能的成本平均下降83%。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。而全球第一个财务共享服务中心出现在美国福特公司，随后快速发展，与当初只有中兴、华为等少数几家公司在孤独探索不同，中国一半以上的大型企业也已开始使用财务共享服务，甚至行政事业单位也都在筹划和启动FSSC建设项目，主要发展历程如图1所示。

2017年，中兴财务云与ACCA、GE全球运营对中国财务共享服务领域的调查结果显示，对于已经建立财务共享服务中心的受调研企业，实施共享服务取得的最主要成效排序前五位是：加强总部的管理与监控，提高效率、促进流程标准化，形成企业数据中心支持经营决策，投入更多精力支持公司战略，以及成本节约[8]。

实践表明，应用财务共享服务模式对于提高企业管理的效率、控制企业成本具有极其重要的现实意义，最终推动企业整体价值的提升。特别对于大型的、跨区域的企业集团来说，构建财务共享中心将是企业可持续发展的必然选择。

3.基于业财税一体化的财务共享中心应用模式

伴随着财务管理模式的变革，财务共享中心从孕育到成熟发展，大致经历了四个阶段：分散—集中—共享—外包，呈阶梯式发展。而在当今日新月异的大背景下，财务共享中心将不断向更为广阔的方向发展。

与此同时，我们也可以看到，在财务共享服务的应用深度和广度方面，中国的企业已呈现出代际的差异，先进和后进的差距不仅体现在业务流程、核心技术、信息系统、组织架构等设计方面，还要注意发展战略、管理理念和经营模式等问题。在当前新征管环境下，更要加强业务链协同及税务筹划。通过深度咨询和调研，发现企业在业财税方面主要关注以下几个问题，如是否建立合规合理的核算体系、财务政策的执行力、内控是否完善、财务数据的有效性，处于不同阶段企业的股权架构搭建，企业所得税、增值税、股东分红税等税收的平衡、社保入税一致与否、销售佣金及零星小额采购等无票支出如何处理等。

据此，本文探讨提出基于业财税一体化的财务共享中心应用模式，如图2所示。针对这些主要关注点，综合考虑业务、财务再融入税务，但税务的規划离不开业务链条的梳理和财务核算，自然而然“业财税”融合在一起。通过融合企业战略规划、商业模式、业务架构、管理理念、政务环境、税务执法力度、政府扶持政策，以及税法、民商法、行政法规等综合信息后制定一套解决方案，再利用信息技术，构建平台资源渠道去落地实施。

基于业财税一体化的财务共享中心模式，实质是建立业务驱动的财税一体化信息处理流程，实现“四流合一”，即通过流程再造与技术创新，使财务数据、税务数据和业务数据融为一体，最大限度地实现数据共享，实时掌控经营情况，改变分散低效的财务管理现状，在成本节约、合规内控、风险管理、业务拓展支撑及企业变革推动等多个方面发挥有效作用。

二、案例分析——HY集团基于业财税一体化的财务共享中心构建

1.HY集团简况

HY集团致力于商业地产、工业地产及文化旅游地产的投资开发，建立以HY品牌为导向的商业综合体、商业街、写字楼、娱乐、餐饮、酒店、物业服务等多种业态的商业模式，并依托旗下商业生态业务，面向产业链上下游客户，打造“平台+软件+数据”的房地产全链条服务体系。

HY集团目前在财务管理方面存在以下主要问题：预算管理形式化，如执行超预算报销，备用金支取不规范等，整体预算控制效果不佳;成本管理水平有待提高，如随着营销网络逐渐增大，对各地区分公司的财务工作管控力不足，不同区域的财务工作量分工与人员配置不匹配，财务信息获取有效性和及时性难以保证，运营成本逐年升高等;资金管控风险加大，随着各地办事处和分公司的快速成立，银行账户较多，资金分散，集团总部无法对资金实行有效的管控。

HY集团已先后投入使用了多个业务系统，包括房地产智慧客户管理系统、房地产电子商务精准营销系统、智慧社区系统以及衍生其他增值服务平台等一系列云服务平台和移动终端平台、人力资源管理系统、债权债务系统等，这些将为构建财务共享中心提供了强有利的支撑和保障，加快推进HY集团业财税一体化建设。

2.HY集团业财税一体化的财务共享中心模式

结合HY集团的实际情况，尝试构建基于业财税一体化的财务共享中心平台，该平台以传统财务共享（包括费用、核算、报表、资金等模块）为主体，向前融合业务共享（借助成熟的电商平台），向后融合税务共享（包括销项发票、进项发票、税金管理、税务风险等模块），智能技术引擎贯穿于整个流程作为技术支撑，如图3所示。

在业务共享方面，借助成熟的电商平台实现对企业差旅服务、办公用品、内部资源和商品、服务等的互联网化在线管理，使财务数据和业务数据融为一体，确保交易的透明化和数据的真实化。在税务共享方面，打通了税务数据与交易的关联，可以改变HY集团企业不同地域、不同组织间各自为政的税务处理模式，实现集团内税务业务的一体化申报、处理及税务筹划、税务风险的一体化管控。在智能技术引擎方面，借助机器学习、自然语音处理、规则引擎等人工智能技术，实现会计核算流程的自动化，大幅提升会计处理的效率。

3.HY集团业财税一体化的财务共享中心构建

财务共享中心的构建不是一蹴而就的，它需要长远目标规划，在严谨的调研评价基础上科学规划项目的整体实施方案。结合HY集团的主营业务，重新梳理规范业务和管理流程，这是实施方案构建的首要要素;根据HY集团目前的组织架构，建议采用战略指导型的集团管控模式，把财务共享中心平行于集团公司财务部门进行管理，在内部组织设计上考虑不同区域客户的业务特殊性和不同岗位职能的专业度，对同质业务进行归并，如按核算及报表、资金结算划分不同的业务模块，在核算业务模块中，按照客户的业务区域进一步分组，对各业务单元的人员进行合理配置，提升财务共享中心的服务水平和客户满意度;HY集团当前的信息平台是构建业财税一体化共享项目成功实施的关键要素，需积极推进现有业务系统与财务系统的融合，发挥各系统间的协同作用，并紧跟新兴技术的发展，与时俱进，促进HY集团的财务共享中心真正发挥最大效用;为了确保HY集团财务共享中心有能力达到预期，还要在流程设计、绩效、质量、服务等各个方面建立管理体系保障。此外，在构建实施财务共享中心的整个过程中，还需加强变革风险管理，才能保证共享中心的成功运营与健康发展。

当然，财务共享中心的构建也不是一劳永逸，HY集团在构建实施的持续监控和可行性分析基础上，基于财务共享中心运作的时效、成本、质量和服务数据，建议采用D+PDCA循环法对流程进行跟踪和评估，不断优化，建立长效管理机制。

三、展望

财务共享是个系统工程，本质上是人员、组织、流程、系统。换言之，财务共享中心是基于统一的系统平台、会计核算方法、操作流程，从市场视角为客户提供专业化、标准化、流程化的服务，从而实现优化组织机构、规范流程、提质增效、降低成本、价值再造等目标。从财务视角来看，财务共享服务更是对企业管理模式的创新和再造，是财务领域一次里程碑式的革命。

建立财务共享中心对于大型企业而言，既是企业自身实现财务管理创新和改造的机遇，也是对企业财务系统一次绝佳升级的挑战，建立基于业财税一体化的财务共享中心是符合当前时代经济发展需要的，更是符合中国国情的。财务共享中心是一个动态发展的组织，需要建立一个涵盖系统、流程、人员、制度、质量的多维度长效优化体系，持续改进，实现共享服务中心的卓越运营。我们深信，在中国企业集团化、国际化的道路上，财务共享中心将扮演越来越重要的角色，需要充分利用大数据、人工智能等新兴技术给财务共享服务带来的创新，促进其不断向自动化、智能化、云端化发展，多种共享中心一体化和融合化，趋向于更创新、更拓展的GBS（Global Business Service）模式，打造强大的企业数据中心，使中国企业国际化扩张的步伐更加强劲、稳健。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（03）：19～27.

[2]周洁，乔莹.财务共享服务研究综述[J].商场现代化，2019，（18）：68～70.

[3]陈红军.构建集团财务共享服务中心实施对策与研究[J].財会学习，2018，（02）：87～87.

[4]吕国峰，马晓璐，于雯迪.关于企业财务共享服务研究的文献综述[J].商业经济，2019，（08）.

[5]贺代将.基于财务共享中心模式的业财一体化建设[J].经济师，2018，（09）：94～96.

[6]余雯.基于业财一体化的财务共享中心构建[D].东华理工大学，2019.

[7]陈虎，孙彦从.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018.

[8]德勤，ACCA.中国企业财务共享服务现状与展望[R].2013-3-4.

作者简介：

张一兰，广西外国语学院，硕士研究生，高级经济师;研究方向：企业（财务）管理。