工作场所中知识型专业人才的共创性学习
——基于一家咨询企业的案例研究

2020-04-20 11:30于文浩

终身教育研究 2020年2期

□ 于文浩

工作场所这个社会空间的运作需要具有协作性的专业人才的持续驱动，专业精英的智慧共同交织在工作场所的集体活动之中，有着不同专业能力的知识型专业人才彼此互动、相互影响。知识型组织所提供的服务很多是非标准化的定制服务，集体专业能力的高低和完成项目的协作程度直接影响着所交付给客户的服务品质。在知识型组织中，知识型专业人才需要与客户直接互动，客户所接触到的员工的专业能力影响了客户对所获得服务的感知和满意度。对于工作场所中的知识型专业人才而言，共创性学习作为一种面向集体学习的理论，具有高度的理论指导性和参照性。

本研究选取了一家本土咨询企业作为对象，其成员大多是知识型专业工作者。咨询企业为团队成员提供各种资源和支持，建立起决策责任机制，最终“共创”出符合客户期望和要求的整合性咨询方案，这个定制化服务生成的过程也是价值创造的完成过程，这为研究“工作场所中知识型专业人才的共创性学习”提供了丰富的情境空间。本研究对所选案例进行了调查和访谈，基于活动理论和共创性学习原理，呈现并阐释了案例企业的工作实践，进一步揭示了(这家咨询企业)工作场所中所发生的共创性学习的“跨层次互动过程”，并做出相应的时序性动态分析。

一、共创性学习的机理概述

活动理论把工作场所学习视为活动结构的集体性进化，工作场所学习的核心概念是共创性学习。[1]共创性学习(Expansive Learning)最初由芬兰学者恩格斯特罗姆(Engeström Yrjö，1987)提出，他把“共创性学习”定义为特定活动系统中联合行动的变革，其对象是学习者所处的整个活动系统。[2]共创性学习强调作为共同体的学习者，文化的转型和创新，以及新理论概念的创生。[3]为尊重和呈现这个概念的本质内涵，笔者将其译为“共创性学习”。

共创性学习源于活动理论，而活动理论可追溯到德国古典哲学、马克思的辩证唯物主义，以及维果茨基(Vygotsky)、列昂捷夫(Leont’ev)、Luria等发展的文化—历史心理学[4]等理论渊源。在当今的国际舞台上，芬兰学者恩格斯特罗姆是活动理论代表性的领军人物，他在前人研究的基础上提出了活动系统的一般结构[2]。如图1所示，在活动系统的结构中有七个基本元素(或节点)，分别为主体、客体、工具、共同体、分工、规则和结果，主体是活动分析单元中的个体或子群，客体是活动所指向的原材料或问题空间，客体在中介工具(即工具和符号)的帮助下转化为结果，共同体由共同承担同一客体任务的主体所组成，分工指横向的任务分配和纵向的权力分配，规则是限制活动系统内行为的显性的或隐性的规章、规范、约定和标准。[2]各个元素之间是双向的关系，共同形成了一个持续互动的系统模型。

图1 活动系统的一般模型[2]

一般来说，活动理论研究的分析单元是两个个体以上、拥有共享客体的活动系统，即是以人工物为中介、以客体为导向的集体活动系统。活动系统中不断出现的内外部矛盾成为活动系统持续变化的整体动力，系统的各个要素不断连续性的转换，从而共同推动活动系统进行自我重构。李茂荣[5]认为活动理论视角为工作场所学习研究提供了新的方向，工作与学习中的日常行动不仅受到客体以及活动所指向的问题的塑造，还受到活动系统的劳动分工、共同体、规则、工具与文化规范等的塑造，它们之间的互动关系成为解释知识转化的关键。

共创性学习理论强调在知识产生的过程中个体理念、系统目标和实践历史三者之间的社会文化互动。在实际工作中，对新的活动系统的设计与对新的知识和专业能力的需求是紧密联系在一起的，而共创性学习正是反映了学习的这种社会性和物质性。[3]在恩格斯特罗姆看来，“共创性学习本质上是从能反映已有活动中内部矛盾的行动中产生新的社会性的活动结构(包括新的客体、工具等)，共创性学习活动是产生活动的过程，即掌握从行动中创展新活动的过程”[2]。共创性学习需要把活动系统中的内在矛盾表现出来，并且解决这些内在矛盾。在共创性学习展开的过程中，矛盾呈现出多层次性，当矛盾以“新客体”的形式出现时，矛盾才能成为共创性学习过程展开的动力。共创性学习理论所基于的逻辑方法正是通过内部矛盾的出现和解决而从理论上追溯客体的发展逻辑。共创性学习始于个体对惯习实践的质疑，然后通过具体学习行为逐渐发展为一种集体行动或制度。一个典型的共创性学习循环周期包含七个环节(图2)：质疑、分析、塑造新的解决方案、检验新模式、实施新模式、反思和巩固新实践。[6]

图2 共创性学习周期中的七个环节[6]

本研究将共创性学习周期作为分析小规模共创性学习活动过程的框架。这个循环模型要求分析者使用学习行动的术语来解释事件，但有时两个时间上连续的循环显然会有部分重叠。作为螺旋循环，第二个循环的导入部分则具有了双重的意义，一方面它是第一个循环的评价和巩固行动；另一方面，它是新活动形式的塑造行动。共创性学习过程既不是线性过程，也不是单一的问题解决的循环，这个过程包括系统目标、中介性工具、参与者的观念三者之间的相互作用及转换。

二、研究设计和方法

本研究是一项实践取向的案例研究，研究对象为一家咨询企业。研究将分析“具体情境中的个体”，而非脱离了集体实践环境的孤立个体，因此，研究采访了案例公司中具有不同工作资历的多位团队成员，在案例内容中涉及个体时用不同的字母表示。资料收集使用了半结构化访谈、观察、文件分析、有重点的访谈等多种方法。在对案例公司中的个体进行第一次访谈时，笔者使用了半结构化的访谈，便于更多地了解参与者在日常工作中的行动，第二次访谈则采用了有重点的访谈。当初步形成节点后，再对案例公司外(如来自客户一方公司和已离职人员)几名个体信息提供者进行验证式访谈。所有访谈都是以“一对一访谈”的形式进行。

本研究通过转录访谈、誊录观察和摘记文件等资料“文本化”手段建立了案例研究资料库，并对收集的各种类型的资料进行文本化处理，包括上文提到的对所有访谈均进行了完整准确的转录和复查，为每份采访材料撰写资料分析笔记和备忘录，对撰写的观察笔记中的关键词和关键段落进行摘录，对获取的相关纸质文档资料和电子版文档资料进行摘录。证据链中的[I-C-45]，“I”代表资料来源于访谈，“C”代表案例公司的个体代码，“45”代表原始资料在访谈文本中的序号；同样[W-2-3]中，“W”代表资料证据来源于文档材料，“2”代表文档在案例资料库文档类中的序号，“3”代表证据在文档文件中所在的页码号。本研究的分析过程根据活动理论和共创性学习原理对这些类别及其关系进行组织。为提高研究的内部效度和普适性，本研究在编码过程中重视“数据与理论的对话”。

三、案例公司背景

本研究的案例公司是一家围绕企业培训与学习展开业务的本土咨询公司，该公司专注于为客户提供人才培养整体解决方案，在专业领域内形成了较好的声誉。案例公司的业务虽范围多样，但聚焦于“企业学习和人才发展”，其专注性可从战略定位和后续的集体行动中得到确认。

根据实地调研，案例公司中销售和顾问有着清晰明确的分工。销售负责前端“打单”，顾问负责后端，两者需要紧密协调和合作。对于咨询公司，资深顾问是最为关键的稀缺资源，该公司此时已发展到中等规模，拥有多种业务，各地区、各业务间的顾问调用和共享压力增大，而组织规模又尚未大到各地区皆可配置优质顾问的程度。咨询行业的环境是不断变化的，仅仅依靠本地顾问资源经常不能满足客户的期望，这种客观情境为案例公司向一种能够加强横向联系的组织结构转变，创造了需求空间。

在咨询公司中，权力与专业能力是交织在一起的，个体在团队中由职位所赋予的影响力，只在尚未深入交往之初保持效力。而在工作实践的日常呈现中，其权力基础尚未稳定之前，下属们需要在互动交往中建立对其专业能力的依赖性和信心，即形成专家权力的社会赞同。[7]因此，咨询公司中专业能力是最重要的因素，其高低直接影响着交付给客户的服务质量。在实践的共同参与中，权力的维持需要强专业能力的支持，因为“一个赢得人们尊重的人的判断比一个没有赢得人们尊重的人的判断更可能被认为是正确的”[8]，只有其专业能力获得了群体的认可，成员对内嵌于团队关系中的承诺依附性才越强，其领导地位才能越稳固。个体的专业能力越强，越能说服客户，也越能建立其在公司中的地位和影响力。在组织的社会交换中，公司内对专业能力的需求和供应之间的均衡强化了集体专业能力的整合性。

四、案例公司中的共创性学习过程

1.咨询公司活动系统与客户活动系统的连接

咨询顾问集体行动的活动系统绝不是孤单的存在，而是与客户所在组织的活动系统相互联系在一起。顾问和客户基于各自不同的实践参与到咨询项目的共同互动过程中，这个联合活动本身就是一个持续的学习过程，而咨询项目的主要焦点是客户所在的活动系统。顾问团队的活动结构与客户所在组织的活动结构是相互依赖、相互联通的，不断进化的客体(即不断调整的方案)是顾问团队的活动结构与客户的活动结构之间的共享客体。

案例公司涉猎的业务虽然多样化，却彼此相互联系，且都专注于人才发展的服务价值链的上中下游。该公司强调其工作的对象不仅仅是高管，而是客户组织中各层次的管理者，帮助他们完成各个阶段的角色转换，以更好地引领客户组织的发展。因此，顾问团队活动的结果是促进客户所在的活动系统“转型”为新的高级的活动系统，且顾问团队提供的服务不是大众批量生产的，而是用系统化的工具进行“定制化”服务，这也对顾问团队提出了很高的挑战。

如图3所示，顾问和客户(组织的代理人)在共同参与的互动中，通过“协商”共创出了“方案”。项目正式实施之前，顾问团队一般会先为客户提供项目预案，然后再与客户沟通，接受客户反馈，商讨改进方向和建议等。虽然方案最终是由顾问交付出来的，但生成的方案中原始信息却是有关客户组织的具体而特殊的事实表征，这需要客户的配合，由客户来提供相应的信息。顾问的工具是中介性、系统性的分析技术和程序，一份能令客户满意的方案必须基于客户的现有情况，因此，顾问需要在短时间内了解客户的当下现状。为了获得客户组织的相关资料和信息，顾问需要通过各种途径收集资料，如阅读行业报告、了解行业发展现状、知晓行业“最佳实践”、向客户索取其公司过往领导的战略讲话和相关会议记录、“对专业人士进行采访”或“驻场”等。

图3 咨询顾问活动系统与客户活动系统的互动

顾问和客户在相互沟通的过程中，互动与互信是保证项目满意度的关键。服务的生产过程和服务的消费过程是同时进行的，客户在这个过程中的共同参与既是提供诉求的过程，也是接受顾问专业化影响的过程。在顾问团队和客户互动的过程中，解决方案在协商与平衡中被社会建构出来，互动过程的展开受“顾问方案的标准化”与“客户诉求的定制化”之间的矛盾驱动。客户会有正面的认可或负面的反馈(挑剔)，甚至偶尔会有不满情绪，对这些顾问都需要妥善应对，根据客户的情况(有时客户会提出额外的工作任务)来灵活满足其需要，这对顾问提出了挑战。

作为中国本土公司的顾问在咨询过程中体现了一种长期导向的文化，强调个体的适应性，为长远回报而坚韧努力，甚至奉献。顾问个体的额外付出有利于与客户建立横向的“关系资本”，这对于组织和个人的长期发展都至关重要。对客户额外要求的适应性满足也成了该公司相比于外资咨询公司的竞争优势。项目交付的日期并非项目生命期的结束，而恰恰是开始。任何方案都并非一劳永逸，或简单“物物交易”般瞬间完成即可，客户在组织中实施咨询方案时，还需要对方案进行因地制宜的“再改造”。除了满足可接受的额外需求之外，顾问还需要通过专业的建议去说服客户，并对方案的可行性进行经验性的预判，从而把客户的需求引导到“适宜的”轨道上。

在这个互动过程中，来自双方的每一个行动都有意图性，并为各自的活动服务，包括诸多环节，如方案原型(即预案)、数据收集、需求诊断、客户反馈、方案改进、引导需求、解决问题、协作会议等。每一个行动都可以看作情境中的行动，在互动中受结构的塑造，同时又不断地塑造着结构。这两个系统在标准化与定制化矛盾的激发下，共同对各自归属的结构(包括非直接可见的分工和规则)给予影响。在顾问团队活动结构与客户活动结构之间共享客体的导向下，两种视角和两种行动轨迹在互动中不断对抗与融合，最终方案的创生和交付得以建构起来。在此过程中，顾问团队可能生产出新的起中介性作用的知识性工具和方法，而客户在互动中的策略对于顾问团队的策略和咨询结果也会产生影响和作用。

2.咨询公司活动系统与客户活动系统的多层互动

以上对“顾问—客户”所涉及的两个活动系统之间的互动过程做了阐述和分析，为了进一步深入揭示这个互动过程，下面将结合“共创性学习”的过程对这种多层次互动进行时序性表征和分析。恩格斯特罗姆把共创性学习定义为“特定活动系统中的联合行动的变革”[2]，共创性学习是从行动中创展新活动结构的过程。在顾问—客户共创的过程中，不同的个体通过协作性努力提升专业实践，从而促进共享客体的系统性发展。共创性学习始于个体对已存在的实践结构的质疑，然后通过具体学习行动逐渐发展为一种集体活动。根据恩格斯特罗姆对共创性学习的阶段性界定，下面以七个环节的序列化顺序为主线来展现和阐释“顾问—客户”的多层互动过程。

(1)质疑。当客户的专业能力较强或有新的专业需求时，会对顾问团队提供的服务、程序或工具提出挑战，这恰恰为共创性学习提供了动能。

……客户公司的一个负责高管培养的负责人叫**，也是挺高级别的一个人，是他们整个负责高管培训系统的一个经理，就非常强势，挺难对付的，非常聪明，非常有水平，看的书也很多，所以说他对付咨询公司还是挺手到擒来的。他到我们公司，就是我们围着他转……[I-S-9]

“向客户学习”不是一句口号，而是实践导向学习的代名词，即工作场所学习是以实践中所在活动系统的客体为导向的。客户的质疑和不满恰恰是顾问团队创展活动结构的契机。

(2)分析。分析旨在确定需要解决的矛盾和绘制需要穿越的最近发展区，一种分析是“历史—起源”分析，试图通过追溯起源和进化来解释情境；另一种是“当下—经验事实”分析，试图通过构建情景中内在系统关系的图景来解释情境。

其实取决于不同的项目，我们一般情况下，收集数据的方法有书籍、有网络，还有对一些专业人士的采访，目前我们用到的基本就这三种形式……[I-L-188]

不光是他们，我也一样，每一年的话(我)会有一些新的想法，都不一样。我们实际上在向客户学习，包括我们的一些问卷、一些做法都是不断地在研发。谁在帮我们研发？是客户，是客户的要求。[I-C-102]

顾问为了设计和开发出“定制化的服务方案”，需要通过多种方式(如访谈和驻场观察等)了解和分析客户的情境。客户问题的实际情境是选择决策变量时的主要考量依据。在共创性学习过程的初期，主要的学习挑战就是如何协作以及如何鼓励探索性学习的能力，从而把个体的创造性行为转化成对整个活动系统的拓展。

(3)塑造新的解决方案。根据客户情景中的具体条件，利用已有方法、模式和工具(如“工作分析法”和“战略解码”等)来设计解决方案中的具体内容和“填充”原始数据的空格，甚至是基于具体的情境而对方案中推导性的关系模式进行改进。

……对于后面一些数据的分析，我们很少用定量的分析，更多的是定性的(分析)。定性的更多地取决于个人对这些信息的一个解读，这种解读目前来说，是没有一个标准的。[I-L-188]

塑造设计解决方案的责任由顾问团队中的项目组成员承担。能够提供专业性建议的能力在最初的设计方案中就需要体现出来，这也是赢得客户信任和建立客户关系的基础。

项目成员需要基于所收集的材料和信息，结合已有的实践模式和案例，以及跟客户协商出的决策变量，通过“头脑风暴”式的群策群力，共同对“解决方案”进行定制化设计做出贡献，而项目的执行项目经理(这个职位在案例公司中皆由高级顾问及以上担任)需要对项目各个成员进行“分工”。

高级顾问首先他能独立带团队完成项目，这是最核心的能力。顾问在项目中是高级顾问的主要交付者，顾问是要独立完成某个模块。所以，高级顾问在项目中需要分配模块，并把模块划清楚理清思路。[I-L-103]

顾问团队成员在项目执行上分工协作，项目经理确定相关分析方法和相关负责人，成员则分别从不同的方向完成工作，最后再由项目经理整合协调。

取决于项目，比如在课程体系里面，我们会有些工作分析法，在素质建模和领导力这块，就要有战略解码……[I-L-190]

项目组除了需要整合内部力量之外，还需要寻找项目外的支持，甚至通过其关系网络整合外部资源。为了更好地在安静的空间环境中完成重要的项目任务，顾问项目组喜欢在“小会议室”中集体协作完成，这个独立的办公室为顾问们之间及时相互沟通和协调一致提供了交互空间，因此，单独空间是顾问们的挚爱。

(4)检验新模式。为了能更充分地考虑所提供的解决方案的有效性和局限性，以及该方案对客户诉求的满足程度，顾问团队会通过“模拟”的方式，试运行该方案的建议，再根据反馈信息进行调整。正如恩格斯特罗姆所说：“活动系统中所有冲突性的声音都应该被囊括和被使用。”[2]

我个人觉得IBM转型，郭士纳那个时期，其实是它的业务战略转型，而转型的背景是由于经济等因素，以及IBM内部出现的严重的管理问题……这可以从两个方面来用这案例了。一是点对点的比较，即IBM是从哪转哪，这方面**(客户B公司)可借鉴的是直接的经验和一些做法；第二种是看内核，即为什么这么转变，内在的原因是什么，这对**(客户B公司)的借鉴是相对的间接经验。[W-2-14]

以上这段对话显示，顾问团队正在用“IBM最佳实践”作为“外部对标的参考”，通过比较来检验和从深层次上改进方案。当顾问们卷入项目方案，发现可以采纳的新信息时，就会对整个方案进行调整。为了检验方案的可行性和局限性，案例公司经常使用角色扮演的方法来进行商业模拟。在这个过程中，不同视角的冲突和争论是不可避免的，而这些冲突本质上就是一个多种声音辩论、协商和协调的过程。

(5)实施新模式。顾问团队把解决方案交付给客户，这里的解决方案包括要传达的确切信息，涉及方案中具体化的理念、工具、程序、干预措施等内容，它们将对客户或顾问的实际行动起到指导作用。客户在组织中实施方案时，还需要对方案进行因地制宜的“再改造”，而再改造的过程也是客户专业能力发展和彰显的过程。

我(客户代表之一)觉得(案例公司)提供的一些方法还有理论工具，经过我们自己内部再改造一下还是可以落地……内部改造可能要费很大精力的，也都是一个部门、两三个同事，肯定要研究一两个、两三个月的……”[I-Y-H-40-46]

前期形成的解决方案是一个智慧型的产品，对于客户的活动结构而言，可归为工具范畴下的“知识型人工制品”，“知识型人工制品”是中介性的调节工具，客户的活动结构如要真正穿越最近发展区，顾问的方案对于客户的组织变革仍是起到一个工具性的作用。前期形成的方案以事实和分析为基础，方案形成的过程是一个理性的过程，方案是顾问所在活动结构的结果。而方案的实施却是一个涉及组织(群体)的过程，包括(客户所在的)组织系统中各要素之间的动态平衡，成功的实施措施需要方案的执行具有一定的灵活性，方案变成了活动结构的工具。

(6)反思。顾问团队和客户团队会对项目的整个过程进行反思和评价。

我们内部都有一个共享，比如说这个项目怎么做的，大概里面的一些，这个复盘，哪个地方做得好、哪个地方做得不好、成功在什么地方、这个项目再来一次的话该怎么做……总结一下。复盘就是如果这个项目再来一次的话，如果我们打单打丢了也会复盘，然后我们会看为什么这样子，像这样子经常地内部交流挺多。[I-C-102]

通过实践中或实践后的审思，活动被人的心理审思所调节着，因此通过有意识的思维，内部活动与外部活动之间仍维持着一种双重联系，并逐渐“同构化”。作为活动的审思可以产生新的行动目标，这也是一个再调节的过程。

(7)巩固新实践。顾问团队将执行项目中拓展和探索的新工具、新知识巩固內化为稳定的实践形式，使之整合到团队以后的项目实践中，如果方案实施顺利并有一定的投资回报率，客户所在的组织也将会把新的实践以制度化的形式巩固下来。

图4呈现了“顾问—客户”共创性学习的多层互动过程。互动的核心围绕着“作为共享客体的项目方案”展开，各个环节的虚线圈内代表了各个环节所涉及的四个层次，由内及外分别为顾问个体、顾问团队、客户、客户组织。

图4 “顾问—客户”共创性学习的多层互动

在图4中，虚线圈内的数字分别对应以上共创性学习的七个环节。(1)质疑：主要涉及客户组织、客户、顾问团队、顾问个体四个层次，客户组织系统中的症状问题驱动客户去寻找可能提供解决方案的专业顾问团队，而顾问个体和顾问团队也有业绩压力驱动他们去寻找有潜在需求的客户，当供需匹配上之后，两个活动系统即开始进入连接过程；(2)分析：主要涉及顾问个体、顾问团队、客户三个层次，顾问团队主要通过客户去了解客户所在的组织情境；(3)塑造新的解决方案：只涉及顾问个体、顾问团队两个层次，塑造新的解决方案的设计责任由顾问团队中的专业顾问们共同承担；(4)检验新模式：主要以客户、顾问团队两个层次为核心区域，并小范围地向顾问个体和客户组织延伸，这个环节需要两个活动系统的代理人充分沟通考虑解决方案的可行性和有效性；(5)实施新模式：这个环节以客户为核心，一方面与顾问团队沟通，对方案“再改造”，一方面负责在组织中协调实施；(6)反思：顾问团队和客户组织会对项目的整个过程分别进行反思；(7)巩固新实践：对于顾问团队而言，经过一个项目总结反思的改进模式、方法或工具会整合到原有体系中，对于客户组织而言，如果项目被实践检验是有效的，也会以制度化的形式将新的项目实践巩固到既有制度中。共创性学习的过程把累积的经验转化为规则和惯例，从而使得集体行动能够协调一致。

在案例公司的实际实践中，大多数时候顾问们都是多个项目同时进行。而这几个项目可能处于共创性学习的不同环节，如何利用有限的团队资源去协同多个项目进程也成为咨询公司的重要能力。

……当然项目比较多，一个项目经理可能同时肩负两三个项目，在每个项目中，他会选一个项目主力，同时他们肩负着一般的管理工作。[I-L-7]

“时间节点”是不同项目的节奏转折点，咨询项目经理在预先计划时会尽量避开各个项目关键时间节点上的冲突，使每个项目具有不同的起始时间和周期，从而同时并行推进多个项目。

六、研究结论

通过以上对案例公司中共创性学习过程的分析和阐释，本研究提出以下两个研究结论，以命题形式展示。

命题一：在工作场所中，知识型专业人才的共创性学习过程具有上下传动的多层互动特征。在“顾问—客户”共创性学习过程中，共创的主体性经历了始于客户活动系统，再向顾问活动系统转移，终向客户活动系统回归的“V型”轨迹

基于对“顾问—客户”共创性学习的多层互动的分析，结合图3和图4，本研究用图5形象化地表达了共创性学习的七个环节，图5的左侧表示两个活动系统的上下交融(具体可参见对图3的分析)，下三角代表咨询顾问的活动结构，上三角代表客户的活动结构；其右侧分别代表四个层次，其中顾问个体、顾问团队两个层次与顾问活动结构对应，客户和客户组织两个层次与客户活动结构对应。图5中，较淡的灰色区域表示顾问活动结构在某些环节(1、6、7)中的独立性。

随着共创性学习的展开和各个环节的不断推进，共创的主体性经历了始于客户活动系统，再向顾问活动系统转移，终向客户活动系统回归的“V型”轨迹。在共创性学习之初，客户组织及其相应活动结构随着自身的进化会产生集体的和分布的主体性，并对现有活动结构进行质疑，驱动组织踏上共创之旅。当“顾问和客户”供需匹配上之后，两个活动系统即开始踏上了融合之旅，共创的主体性也随之转移为顾问活动结构中的共享客体。在“塑造新的解决方案”环节，共创的主体性已完全由顾问活动结构承担。随着对方案的检验和实施，共创的主体性又逐渐回归到客户系统中。随着共创性学习的展开，共创的主体性在四个层次上的移动轨迹呈现为一个“V型”结构。共创性学习所涉及的活动系统是相互依存的，共创性学习的有效性对多种专业能力的整合度提出了较高的要求。

图5 “顾问—客户”共创性学习中的主体性移动

因此，判断共创性学习的主要标准是活动结构中客体对象的拓展程度。在这个过程中，学习被看作是工作实践中的共创，项目中生成的方案被看作是协作成果，而共创性学习的互动过程是在横向和纵向上的拓展，工具的系统性也在实践中不断进化，而共创的主体性仍是活动结构能够拓展的源泉。

命题二：咨询顾问活动系统和客户活动系统在共创性学习的过程中呈现一种发展性的互动关系

共创性学习发生在组织、客户和产品(或服务)的分界面上，涉及这三者之间的持续互动，咨询顾问活动系统、客户活动系统和服务(此案例中的解决方案)处于一种发展性的互动关系之中。顾问活动系统与客户活动系统以“作为共享客体的项目方案”为核心展开互动。在互动中双方的行动受各自结构的约束影响，同时又不断地塑造着互动的结构，共同对各自隶属结构中的分工和规则产生影响。双方都互为主体性地看问题，在冲突与叠加的过程中持续地进行“视域的融合”。