华为成功的三个秘诀

香港《南华早报》4月16日文章，原题：中国的“一带一路”倡议问世前多年，华为就已四处寻求新兴市场合同2004年当高克辛（音）报名参加他的第一次外派时，这名年轻的华为工程师刚在河南和江苏干了3年售后服务工作。漂洋过海来到半个地球以外的非洲尼日利亚的大城市拉各斯，他经历了无数个漫长周末和不眠之夜后，终于闯出一片天地。VMobile是当地一家拥有近百万手机用户的网络运营商。他们找到高，提出一个原先供应商留下的问题。高和他的技术人员忙了一个周末想出解决方案，最终取代其他竞争对手，成为该公司在尼日利亚的硬件和软件供应商。十多年后的今天，非洲已成为华为的第三大销售市场，该公司正在这块大陆54个国家中的40个开展业务。

高的拉各斯经历，在华为从东南亚到南美的各个新兴市场销售处上演。正是这种顽强坚持、勇于挑战及对客户服务的一心一意，使这家中国公司从一个低预算小型电信网络供应商，跃升为爱立信和诺基亚的挑战者。2019年华为销售额增长19%，达1230亿美元，营收是两个欧洲竞争对手的5倍。

在中美科技战升级的当前，华为成了白宫的眼中钉。在美国诋毁者看来，华为是“国家支配的公司”，被政府用来实现外交政策目标，比如“一带一路”倡议。事实上，华为在“一带一路”未问世时，就已在新兴市场活跃了20年。

向外拓展与华为在中国本土取得突破的经历差不多。上世纪80年代，电信是高度资本化的领域，华为作为新来者与拥有技术、产品和品牌实力的大公司竞争，显得心余力绌。公司必须通过创新来获得优势，华为为此投入大量预算用于研发。40年后的今天，华为将其灵活和速度带到全球每一个市场，其研发团队能根据当地无数的使用场景调整设备，与竞争对手的“一刀切”商业模式形成鲜明对比。

通过服务于小型运营商，用服务赢得客户青睐，华为以同样方式打入美国市场。东俄勒冈公司首席执行官乔·法拉内尔说：“他们是首个真正专注于三线市场，或者说服务于5万人口社区小型农村运营商的企业。我们这样的客户很难得到供应商关注，因为企业把时间都花在为大城市一线二线客户服务上。”

2014年参观华为总部时，法拉内尔和其他电信高管看到专为200到300个客户提供服务的设备，“在美国没人有这样的东西……我们鼓励华为把它带到美国。现在它们在农村广泛使用。那以后，我们就开始使用华为的交换机和路由器。”▲

（作者米汉托宾等，乔恒译）