化被动为主动：共享型领导对员工主动变革行为的影响及作用机制研究

蒿 坡，龙立荣

化被动为主动：共享型领导对员工主动变革行为的影响及作用机制研究

蒿 坡1，龙立荣2

（1.西北大学经济管理学院，陕西 西安 710127；2.华中科技大学管理学院，湖北 武汉 430074）

如何让员工将其工作角色外的行为，如主动变革行为，视为其角色内的行为越来越受到学者和管理者的关注。主动变革行为是指个体通过自愿的和建设性的努力来影响组织功能改变的行为，属于一种挑战性的组织公民行为。尽管以往研究对员工主动变革行为的影响因素进行了一些探讨，但主要聚焦于正式垂直领导和个体因素，鲜有研究关注团队情景因素对其的作用效果。通过问卷调查法，以69个部门和262名员工的配对数据为样本，本研究考察了共享型领导对员工主动变革行为的影响及作用机制。跨层次分析结果表明：（1）共享型领导对员工主动变革行为有积极影响；（2）主动变革行为的角色定义与和谐工作激情会分别中介共享型领导与员工主动变革行为之间的关系；（3）领导-成员交换质量会分别调节共享型领导与员工角色宽度自我效能与和谐工作激情之间的关系，领导-成员交换质量越高，共享型领导对员工角色宽度自我效能与和谐工作激情的积极作用越显著；（4）领导-成员交换质量会调节共享型领导通过角色宽度自我效能对员工主动变革行为的间接作用，领导-成员交换质量越高，这一间接作用越显著。

共享型领导；主动变革行为；主动性动机；领导-成员交换

0 引言

随着组织外部环境多变性、不可预测性的日益增强，组织内部管理结构的扁平化，越来越多的企业开始采用以团队为基础的管理模式，如“阿米巴管理模式”，“矩阵式管理模式”以及“创客管理模式”等。在这种情景下，传统自上而下的或上传下行式的、被动的员工管理方式已经无法很好地应对组织的发展要求[1]，员工的主动行为，尤其是会给组织带来新想法、新变革的挑战性组织公民行为越来越受到管理者的关注，如主动变革行为。主动变革行为（taking charge）是指一种个体通过自愿的和建设性的努力来影响组织功能改变的行为[2]。然而，由于主动变革行为本身属于一种挑战性的组织公民行为，是个体工作角色要求之外的行为，且参与其中往往也会给个体自身带来一些风险[2]。为此，如何让员工主动地将这种工作角色之外的行为视为其自身工作角色范围内的行为，让其“心甘情愿”地表现出主动变革行为，从而驱动企业的员工管理方式从领导的被动式指挥转变为员工的自我主动创新成为管理者关注的焦点。

文献回顾表明，现有关于员工主动变革行为的研究相对较少，且对其成因的探讨主要聚焦于正式垂直领导[[2~5]和个体因素[2,3,6,7]两个方面，而忽视了团队情景因素的作用。但有研究却表明相比于单独工作的个体，在团队情境下工作的员工往往会更加积极且更有生产力[8]。共享型领导（shared leadership）是指在群体中成员之间动态的、相互影响、共担责任的过程，其目的在于通过相互领导从而实现群体和/或组织目标[9]（p.1），属于一种水平的团队非正式领导力模式，且Hackman和Oldham[10]指出共享型领导带来的高自主性、高能力感知与相互协作会有利于个体员工表现出主动行为或组织公民行为。此外，最新的元分析也指出现有关于共享型领导作用效果的研究大都局限于团队产出，而缺少对个体产出影响的探讨[11]。鉴于此，本文的第一个研究目的在于探讨共享型领导对员工主动变革行为的影响。

本研究的第二个目的在于剖析共享型领导与员工主动变革行为之间的中介机制。目前关于员工主动变革行为形成机制的研究相对较少，尤其是关于团队情景因素与其之间“黑箱”机制更是鲜有研究涉及。那么，共享型领导是通过何种途径激发员工表现出主动变革行为的呢？有研究表明个体表现出主动行为的一个原因是出于他们的主动性动机[12,13]，包括“能做”（can do），“应该做”（reasoned to do）和“有热情去做”（energized to do）三种类型，情境因素一般会通过作用于个体的主动性动机来对他们的行为产生影响。同时，根据自我决定理论，共享型领导所带来的高自主性需要感知、高能力需要感知和关系需要感知是激发个体工作动机的重要因素[14]。为此，本研究分别选择角色宽度自我效能（role breadth self-efficacy），角色定义（role definition）与和谐工作激情（harmonious passion）来分别代表“能做”，“应该做”和“有热情去做”动机，并探讨这三种主动性动机在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用。

最后，尽管相比于传统垂直的领导力，共享型领导这一水平的团队非正式领导力更适合团队管理[15]，但正式垂直领导的作用也不可忽视。为此，有学者呼吁应该同时探讨多种领导力资源（水平的与垂直的领导行为）[16]，并分析不同领导力之间的交互作用对个体或团队产出的影响[11]。领导-成员交换（leader-member exchange）反映了领导与下属之间的关系质量[17]，属于一种重要的垂直领导力，可能会影响共享型领导对员工主动变革行为的作用效果。因而，本研究的第三个目的在于考察领导-成员交换质量对共享型领导通过上述三种主动性动机对员工主动变革行为影响的调节作用。

综上所述，本研究将主要考察共享型领导对员工主动变革行为的影响及其作用机制，并从以下三个方面拓展了现有研究：第一，从共享型领导这一团队情景视角丰富了员工主动变革行为的成因；第二，从个体主动性动机的整体视角揭示了共享型领导与员工主动变革行为之间的中介机制；第三，从领导-成员交换质量这一正式领导行为视角拓展了共享型领导与员工主动变革行为的边界条件。模型如图1 所示。

图1 理论模型

Figure 1 Theoretical Model

1 理论基础与研究假设

1.1 共享型领导

传统关于领导的定义都是自上而下、层级等级式的影响力，且由单一个体担任。然而，DeRue和Ashford[18]却认为领导是一种更宽泛的、相互影响的过程，它既可以独立于任何正式角色或层级结构，也可以分散于组织中的任何成员。基于此，共享型领导这一由团队成员主动发起的、动态的、分布于成员之间的集体领导力模式开始受到关注，即一种在群体内部成员之间动态的、相互影响、共担责任的过程，其目的在于相互领导从而实现群体和/或组织目标[9]。与传统垂直的、自上而下的、单一的领导力模式不同的是，共享型领导属于一种水平的、自下而上的、集体的领导力模式。总的来说，共享型领导具有以下几个特征：（1）属于一种非正式的、团队内在控制的领导力类型；（2）关注垂直领导职能在成员之间的共享，即由团队成员来担任领导角色；（3）强调成员之间的社会交互和集体角色定制过程。

1.2 共享型领导与主动变革行为

Van Dyne, Cummings和McLean Parks[19]将组织公民行为划分为亲和性（affiliative）和挑战性（challenging）两种，其中挑战性的组织公民行为是指那些以变革为导向的，关注新想法和新问题的行为，而主动变革行为就是一种重要的挑战性组织公民行为[6]。主动变革行为是指个体通过自愿的和建设性的努力来影响组织功能改变的行为，包括对他们自身的、工作单元的、甚至是组织工作开展方式的改变[2]。主动变革行为不仅关注为变革本身并提出意见，还关注用自身的实际行为来实现它[6]，且由于这种行为往往会挑战组织现有的管理现状，因而有可能会带来冲突或破坏人际关系。

本研究认为共享型领导会通过以下两个方面来激发员工的主动变革行为。首先，不同于传统正式领导对团队成员被动的管理方式，共享型领导这一非正式的水平团队领导力会鼓励员工自发地、主动地参与到团队的管理中来，并承担领导责任，鉴别问题，寻求解决问题的方案。在这一过程中，往往会使员工产生“主人翁意识”而主动地干预团队管理，从而提出更多更好的意见来改善团队运作方式。Morrison 和 Phelps[2]研究发现，个体成员感知到的责任感越高，越有利于他们表现出主动变革行为。具体地，基于DeRue和Ashford[18]提出的“提出-授予”（claiming-granting）过程，团队成员会根据工作任务、环境特征以及个体成员自身的特征在团队内部产生“领导者”成员和“下属”成员（如在项目团队中往往会根据项目的变化而产生不同的项目经理和项目成员）。在这一过程中，那些“领导者”成员会发挥正式领导的作用，带领团队实现目标，他们会为了提升团队效率而积极采用新的、适用团队更好发展的工作流程和工作方式。同时，那些“下属”成员也会为了团队的更好地发展主动地参与团队管理，且由于他们会在不同的任务要求下担任不同的工作角色，故而会有助于他们以整体视角来改善工作角色。Morrison和Phelps[2]还发现当个体拥有的权力越多，他们越容易表现出主动变革行为。

其次，共享型领导关注成员之间的相互领导，这一过程会促进成员之间的相互信任[20]。当个体从其他成员那里获得较高的信任和支持时，他们会更加自信地来尝试新的东西，因为其他成员会包容与理解自我的错误经历[3]。此外，由于成员之间相互领导，他们也会尝试信任“领导者”成员，从而会激发那些领导者成员更加开放地参与到主动变革行为中。基于以上论述，我们提出假设1：

假设1：共享型领导会正向影响个体的主动变革行为。

1.3 共享型领导与主动性动机

根据Parker等[13]提出的三种主动性动机：“能做”动机主要源于个体的自我效能或自我控制感；“应该做”动机是关于为什么要做主动行为，源于个体的内在动机；“有热情去做”动机则强调个体的主动行为是由于激活的情感状态而引发的。其中，“能做”动机和“应该做”动机属于一种“冷”（cold）的动机，而“有热情去做”动机则属于一种“热”（hot）的动机。在本研究中，我们分别选择了角色宽度自我效能，主动变革行为角色定义与和谐工作激情来分别代表个体的“能做”动机，“应该做”动机和“有热情去做”动机，并分别探讨这三种主动性动机在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用。

在探讨这三种主动性动机在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用时，本研究主要以自我决定理论作为整体理论框架，来解释角色宽度自我效能、角色定义以及和谐工作激情的中介作用。自我决定理论（self-determination theory）是Deci和Ryan[21]提出的一种反映个体认知动机的理论，而后学者们将其划分为五个分支理论，分别是认知评价理论（cognitive evaluation theory, CET），有机整合理论（organismic integration theory, OIT），因果定向理论（causality orientations theory, COT），基本心理需要理论（basic psychological needs theory, BPNT）和目标内容理论（goal contents theory, GCT）。五个理论分别从不同的视角阐述了外部环境对对个体动机产生影响的作用机制[22,23]。在本研究中，我们主要是以基本心理需要这一自我决定理论的子理论作为整体的理论框架。基本心理需要理论认为个体有三种基本的心理需要会影响其工作动机，分别是关系需要、自主需要与能力需要。其中，关系需要（relatedness）是指个体与他人建立良好人际关系的需要；自主需要（autonomy）是指个体拥有自我组织与自我管理的需要；能力需要（competence）是指个体对环境和既定结果会产生影响的倾向，即他们认为自己能够取得一定的成果[24]。基于自我决定理论，本文认为共享型领导会通过影响个体员工的关系需要、自主需要和能力需要，进而作用于他们的三种主动性动机。

1.3.1角色宽度自我效能

角色宽度自我效能是指个体感知到的实施一系列超出规定技术核心的主动的、人际的和综合的行动能力[25]。与一般自我效能（general self-efficacy）不同的是，角色宽度自我效能更侧重于某一具体情景，并且聚焦于一系列的工作任务而非单一任务[26]。本研究认为共享型领导会通过激发员工的自主性、能力和关系需要来促进他们的角色宽度自我效能。

根据自我决定理论，当个体对工作任务拥有较高的自主需要感知、能力需要感知和关系需要感知时，他们的工作动机会随之提升[27]。本研究认为共享型领导会通过提升个体对这三种需要的感知，进而提升员工的角色宽度自我效能这一“能做”动机。首先，共享型领导会通过提升员工的自主需要和能力需要感知来促进他们的角色宽度自我效能。依据“提出-授予”这一共享型领导形成的基本过程[18]，团队成员可以自主地根据任务或外部环境的不同而在团队中指定“领导者”成员和“下属”成员，并通过相互领导来实现集体目标，这一过程充分赋予并提升了个体员工较高的自主性，且已有研究发现团队自主性会有利于个体成员角色宽度自我效能的提升[26]。同时，在“提出-授予”过程中，“领导者”和“下属”角色也会由于任务或目标的不同而在成员之间轮换，个体成员会体验到不同的工作角色，且通过这些角色体验个体也会学习到新的技能与方法，这一角色轮换与扩展会提升他们的工作能力，继而有助于激发他们的角色宽度自我效能[25,28]。其次，共享型领导会提升员工的关系需要感知来促进他们的角色宽度自我效能。上文中提到过共享型领导关注成员之间的相互领导，这一过程会促进成员之间的相互信任氛围[20]，会激发他们与其他成员建立良好的关系的需要，有利于其工作动机的提升。且有研究发现，当个体成员感知到较高的同事信任和支持时，他们的角色宽度自我效能也会越高[26]。综上所述，我们提出假设2a：

假设2a：共享型领导会正向影响员工的角色宽度自我效能。

1.3.2角色定义

当个体成员拥有了“能做”动机后，他们是否“愿意去做”也很关键。角色定义反映了个体在多大程度上将某种角色视为自我工作角色要求的一部分[29]。由于主动变革行为属于一种挑战性的组织公民行为，属于其角色外行为，因而主动变革行为角色定义则可以被定义为个体感知到参与主动变革行为是他们工作职责或角色内职责的程度。当个体将主动变革行为视为自己工作角色的一部分时，他们会更加积极地参与其中；反之，当其将主动变革行为就当成工作角色要求之外的行为时，他们往往会产生“这不是我的工作”的想法，故而也不会主动地参与其中[30,31]。

根据自我决定理论，本研究认为共享型领导会通过激发个体的自主需要感知和能力需要感知，促进员工将主动变革行为视为其角色内的行为。不同于传统垂直领导（如授权型领导）所强调的仅仅让个体成员单独地、相互独立地自我管理与自我领导，共享型领导关注团队内部成员之间相互有序的领导，在这一过程中，既会有“领导者”成员也会有“下属”成员。鉴于此，在领导力共享的过程中，团队成员的状态从“被领导”转换为了主动相互领导的有序状态，那么之前被个体成员视为角色外的行为现在则会被他们视为其工作职责内的行为，如制定有利于团队发展的计划等行为，这种内化的责任感知会最终激发个体成员将主动变革行为视为其工作角色内的行为。且有研究表明，当个体对工作的责任导向越高时，个体将主动行为内化为自身行为的可能性就会越高[29]。共享型领导使员工将主动变革行为内化为其角色内行为与责任的这一过程，不仅提升了员工“应该做”的动机，有助于其对主动变革行为的角色定义，且这一主动内化过程也会提升个体的能力需要感知和对工作的自主性需要感知，因为他们会以主人翁的身份参与到工作而非被动参与。基于此，本研究提出假设2b：

假设2b：共享型领导会正向影响员工对主动变革行为的角色定义。

1.3.3和谐工作激情

除了“能做”和“愿意做”这两种“冷”的动机外，个体是否“有热情去做”这一“热”的动机也会直接影响他们对主动变革行为的参与程度。工作激情（work passion）是指个体对工作的一种强烈倾向或偏爱[32,33]，包括和谐激情与强迫激情两种类型。在组织工作情景中，和谐工作激情是一种个体对工作的自主性内化，意味着他们是由于工作本身的特征而自愿地将工作视为是重要的。和谐工作激情不仅涵盖了个体对工作的喜爱，还涵盖了他们对工作的重要性和意义性感知[32]，对于那些拥有高和谐工作激情的个体来说，他们往往是由于热情而参与到工作中而不是迫于其他压力或结果。

同样地，根据自我决定理论，本研究认为共享型领导会通过提升个体的自主需要感知和能力需要感知，来激发员工和谐工作激情这一“有热情去做”动机。共享型领导强调成员之间相互领导、共同决策，继而当团队内部的领导力共享程度越高，表明成员的工作自主性越高，还表明团队成员具有很好的能力来掌控团队的发展方向与团队效率。虽然，在实证研究方面，现有关于工作激情的研究很少，但发现自主性[34]、自我认定[35]和能力感知[36]是影响个体和谐工作激情重要的前因变量。由于较高的自主性和能力感知会导致个体产生较高的和谐工作激情，所以共享型领导会正向影响个体的和谐工作激情。此外，Liu等[34]发现组织和团队对自主性的支持会积极影响个体成员的和谐激情，间接支持了共享型领导与个体和谐工作激情之间的正向关系。为此，我们提出假设2c：

假设2c：共享型领导会正向影响员工的和谐工作激情。

综上所述，共享型领导会促进员工的主动变革行为（假设1），角色宽度自我效能（假设2a），角色定义（假设2b）与和谐工作激情（假设2c），且有研究发现角色宽度自我效能[6]，角色定义[2,6,37]与和谐工作激情[34]会分别正向影响员工的主动变革行为或主动行为。鉴于此，本研究认为角色宽度自我效能，角色定义与和谐工作激情会分别中介共享型领导与员工主动变革行为之间的关系，并提出假设3：

假设3：共享型领导会分别通过（3a）角色宽度自我效能，（3b）角色定义与（3c）和谐工作激情的中介作用正向影响员工的主动变革行为。

1.4 领导-成员交换质量的调节作用

尽管共享型领导这一水平的非正式团队领导力对提升员工的主动动机起着至关重要的作用，但也不能忽视了团队正式垂直领导力的作用[11]。尽管已有少数研究开始关注和探讨垂直领导力对共享型领导的直接影响[38,39]，但却鲜有研究关注两种领导力之间的交互作用对个体或团队产出的影响[11,40]。且Yammarino等[40]指出垂直领导力与水平领导力之间并不一定会相互排斥，因而未来研究有必要探讨两者之间的交互作用（p. 391）。作为一种重要的垂直领导力，领导-成员交换反映了领导与下属之间的关系质量[17]，可能会对共享型领导与个体主动动机之间的关系产生影响。

首先，同样地，基于自我决定理论，本研究认为LMX质量会通过影响员工对三种基本需要的感知，进而分别影响共享型领导与员工角色宽度自我效能、角色定义与和谐工作激情之间的关系。一方面，当LMX质量越高时，表明个体成员与正式领导者拥有良好的关系，他们会从正式领导那里获得更多的授权和激励来应对团队的日常运作[41]，从而会提升他们在参与团队活动中的自主需要感知和能力需要，有助于强化共享型领导与个体员工的角色宽度自我效能（“能做”动机）与和谐工作激情（“有热情去做”动机）之间的关系。另一方面，当LMX质量越高时，表明该员工可以从正式领导那里获得更多额外的资源，如领导支持与领导信任等[42]，从而会有利于提升个体成员在团队领导力共享过程中对关系需要的感知，即与他人建立良好人际关系的需要，也会有助于提升共享型领导员工主动行为角色定义（“应该做”动机）之间的关系。基于以上论述，本文提出假设4：

假设4：领导-成员交换质量会分别调节共享型领导与（4a）角色宽度自我效能，（4b）角色定义与（4c）和谐工作激情之间的关系，当领导-成员交换关系越高时，共享型领导对员工角色宽度自我效能，角色定义与和谐工作激情的影响越显著。

其次，根据上述假设，由于三种主动性动机会分别中介共享型领导与员工主动变革行为之间的关系，且领导-成员交换质量会分别调节共享型领导与员工三种主动性动机之间的关系，故而，本文认为领导-成员交换质量会分别调节角色宽度自我效能，角色定义与和谐工作激情这三种主动性动机在共享型领导与员工主动变革行为之间的间接作用，即被调节的中介作用（moderated mediation）。具体地，在高领导-成员交换质量下，共享型领导会更加显著地促进三种主动性动机，进而会导致更高的员工主动变革行为；反之，在低领导-成员交换质量下，共享型领导通过三种主动性动机对员工主动变革行为的间接作用就越弱。

假设5：领导-成员交换质量会分别调节共享型领导通过（5a）角色宽度自我效能，（5b）角色定义与（5c）和谐工作激情对员工主动变革行为的间接效应，当领导-成员交换关系越高时，共享型领导通过三种主动性动机对员工主动变革行为的间接效应越显著。

2 研究方法

2.1 数据收集

本研究采用问卷调查法，在上海、湖北和广州等15家企业进行了数据收集。为了避免共同方法偏差，我们采用了领导与员工配对数据调查。其中共享型领导，角色宽度自我效能，主动变革行为角色定义，和谐工作激情与领导-成员交换均由部门员工填写，而主动变革行为则由部门主管填写。我们删除了一些空白及一些不匹配的数据，最终得到69个部门262名有效样本（平均调研规模为3.80人/部门），问卷有效率为90.66%。在262名被试中男性占56.60%，平均年龄为30.84岁（SD=6.43），接受过大学以上教育的占67.94%。在69个部门中，领导平均年龄为36.90岁（SD=6.58），男性占72.70%，接受过大学以上教育的占71.01%，平均工作年限为10.99年（SD=7.56）。

2.2 变量测量

共享型领导。共享型领导的测量采用Hiller, Day和Vance[43]开发的量表，共四个维度。其中支持和关怀维度共6个题目，如“团队成员会为那些需要帮助的同事主动提供支持”；计划和组织维度共6个题目，如“团队成员会自主决定如何完成工作”；培养和指导维度共6个题目，如“团队成员会帮助其他的同事学习新的工作技能”；问题解决维度共7个题目，如“团队成员会主动提出解决问题的方案”。团队成员采用Likert-7点量表进行评价，1表示“从来不”，7表示“总是这样”。在本研究中，四个维度的Cronbach’s α系数分别为0.89，0.91，0.92和0.92。为了检验共享型领导四个维度是否能够整合成为一个统一的整体，我们采用Amos17.0做了一个二阶验证性因素分析。二阶四因子模型结果表明，χ=775.03，=271，χ/df=2.86，=0.08，=0.90，=0.90，说明了共享型领导可以看作一个整合的二阶潜变量。在本研究中，共享型领导Cronbach’s α系数为0.96。

主动变革行为。主动变革行为的测量采用Grant等[4]的量表，该量表改编自Morrison和Phelps[2]的研究。该变量包括5个测量题项，如“该员工会尝试创建对部门工作更有效的、新的工作方法”。部门领导采用Likert-5点量表对每个员工进行评价，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。在本研究中，主动变革行为的Cronbach’s α系数为0.90。

角色宽度自我效能。角色宽度自我效能的测量采用Parker等[26]的量表，该量表包含7个题项，如“我有信心在同事面前展示信息”。团队成员采用5点量表进行评价，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为0.91。

主动变革行为角色定义。角色定义的测量采用Tangirala等[29]与McAllister等[6]的量表。我们首先给出了主动变革行为的定义，并列举了主动变革行为的具体表现。团队成员采用Likert-7点量表进行评价，如“我觉得这些行为是我份内该做的事情”，1表示“肯定不是我工作中的一部分”，7表示“肯定是我工作中的一部分”。在本研究中，角色定义的Cronbach’s α系数为0.85。

和谐工作激情。和谐工作激情的测量采用Vallerand等[32]的量表，该量表包含7个题项，如“我很享受在工作中发现的各种新现象”。团队成员采用Likert-7点量表，1表示“完全不同意”，7表示“非常同意”。在本研究中，和谐工作激情的Cronbach’s α系数为0.90。

领导-成员交换。领导-成员交换的测量采用Graen和Uhl-Bien[17]的量表，该量表包括7个题项，如“部门领导相当清楚我在工作上的潜力”。团队成员采用5点量表进行评价，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为0.89。

控制变量。我们控制了团队成员一些基本人口学特征变量，由于员工的年龄与工作年限具有较高的相关性，因而在本研究中我们仅控制了个体的性别，年龄，教育水平。

2.3 统计方法

采用Amos17.0，HLM 6.0进行了统计分析和假设检验。由于共享型领导是由个体员工所填写，然后再聚合到团队层次，故而需要对其聚合可行性进行检验。ICC（1）、ICC（2）和R是衡量与判断变量聚合可行性的指标。69个部分的共享型领导的R为0.97，ICC（1）和ICC（2）分别为0.10和0.31。此外，方差分析结果表明不同部门对共享型领导的感知也存在着显著的组间变异，（68, 261）= 1.43,< 0.05。ICC（2）较低的原因在于本研究的平均团队规模仅为3.80，而ICC（1）与团队规模的大小决定了ICC（2）的高低，但是ICC（1）和R的值均在可以接受的范围内，且F值也表明其在组间存在着显著差异[44]。故将共享型领导从个体水平加总到部门层次是可行的。同时，在利用HLM进行多层线性模型回归之前，所有的变量都进行了总中心化（除了主动变革行为）来减少潜在的共线性问题[45]。

3 数据分析与结果

3.1 验证性因素分析

在将共享型领导聚合到团队层次之前，我们采用验证性因素分析（CFA）检验了共享型领导、主动变革行为、角色宽度自我效能、角色定义、和谐工作激情与领导-成员交换的区分效度，结果如表1所示。按照以往学者的方法[43]，本文将共享型领导按照四个子维度（支持和关怀、培养和指导、问题解决、计划和组织）进行打包处理。CFA分析结果表明，与其他五个模型相比，六因子模型对数据的拟合效果最好，χ=828.64,=449,χ/df=1.85,=0.93,=0.92,=0.06，表明这六个构念具有良好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

注：六因子模型：共享型领导、主动变革行为、角色定义、角色宽度自我效能、和谐工作激情、领导-成员交换；

五因子模型：共享型领导、主动变革行为、角色定义+角色宽度自我效能、和谐工作激情、领导-成员交换；

四因子模型：共享型领导、主动变革行为、角色定义+角色宽度自我效能+和谐工作激情、领导-成员交换；

三因子模型：共享型领导、主动变革行为+角色定义+角色宽度自我效能+和谐工作激情、领导-成员交换；

两因子模型：共享型领导、主动变革行为+角色定义+角色宽度自我效能+和谐工作激情+领导-成员交换；

单因子模型：共享型领导+主动变革行为+角色定义+角色宽度自我效能+和谐工作激情+领导-成员交换。

3.2 变量的描述性统计分析

表2描述了各主要变量的均值、标准差与相关系数。在个体层，主动变革行为分别与角色宽度自我效能，角色定义与和谐工作激情显著正相关（= 0.31,< 0.01;= 0.35,< 0.01;= 0.31,< 0.01）。

表2 研究变量的均值、标准差与相关系数矩阵

注：*< 0.05, **< 0.01,***< 0.001; 对角线括号内表示变量的一致性系数；受教育程度（1=高中（中专）及以下；2=专科；3=大学；4=硕士；5=博士）

3.3 假设检验

3.3.1 主效应与中介效应的检验

为了检验共享型领导对员工主动变革行为的跨层次影响，我们采用了多层线性回归模型进行统计分析。在构建多层线性回归模型之前，首先需要检验个体层变量在个体和团队两个层面的方差成分比例，以判断是否有必要采用跨层回归分析。我们分别设定了一个以员工角色宽度自我效能、角色定义、和谐工作激情与主动变革行为为结果变量的零模型，来考察这四个个体层变量的组间与组内方差。结果显示，这四个变量的组间方差占总方差的比例[组间方差(τ)/(组内方差(σ)+组间方差(τ))]，即ICC（1）分别为0.06，0.12，0.15和0.33。同时，其均有显著的组间变异，（68, 261）= 1.42,< 0.05，（68, 261）= 1.38,< 0.05，（68, 261）= 1.75,< 0.01,（68, 261）= 2.91,< 0.001。因而，接下来可以进行多层线性回归分析。

中介作用的检验结果如表3所示。共享型领导对员工的角色宽度自我效能（M2,= 0.23,< 0.001），角色定义（M4,= 0.27,< 0.001）与和谐工作激情（M6,= 0.40,< 0.001）均具有显著地正向影响，假设2a，2b，2c得到验证。在以员工主动变革行为为因变量的模型中，模型8表明共享型领导对员工主动变革行为具有显著地正向影响（M8,= 0.16,< 0.01），假设1得到支持。当将角色宽度自我效能、角色定义与和谐工作激情同时放入回归方程中时，共享型领导对员工主动变革行为的作用变得不再显著（M9,= 0.08,> 0.05），而角色定义与和谐工作激情对员工主动变革行为有着显著的正向影响（M9,= 0.13,< 0.01;= 0.10,< 0.05），角色宽度自我效能对员工主动变革行为的影响却不显著（M9,= 0.05,> 0.05）。为了检验三个变量单独对共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用，我们将三个中介变量单独放入回归方程，结果表明角色宽度自我效能在共享型领导与主动变革行为之间具有显著的中介作用（M10,= 0.15,< 0.001）。为了进一步检验角色定义与和谐工作激情在共享型领导与主动变革行为之间的间接作用是否显著，本文采用了R软件对其进行检验（bootstrap=20000）[46]。结果表明，角色宽度自我效能、和谐工作激情和角色定义的间接作用均显著地不包括零（< 0.05,= [0.01,0.06];< 0.05,= [0.01,0.07];< 0.05,= [0.01,0.06]）。综上，假设3b和3c得到验证，假设3a得到部分验证。

表3 中介作用分析结果

注：*< 0.05, **< 0.01,***< 0.001.

3.3.2 领导-成员交换的调节作用

假设4是检验共享型领导与领导-成员交换的跨层次交互效应。调节作用的检验结果如表4所示。LMX会分别正向调节共享型领导与员工角色宽度自我效能之间的关系（M3,= 0.21,< 0.01），以及与和谐工作激情之间的关系（M9,= 0.14,< 0.05）；对共享型领导与角色定义之间的关系没有显著的调节作用（M6,= –0.08,> 0.05），且作用方向为负，假设4a和4c得到验证，4b未得到验证。为了更清晰地揭示领导-成员交换对共享型领导与员工主动动机关系的调节效果，参考Aiken和West[47]的建议，我们进行了简单效应分析。结果表明：在高LMX下，共享型领导与角色宽度自我效能之间关系积极显著（= 0.44,< 0.001），而在低LMX下，两者之间的关系不显著（= 0.03,），如图2所示；在高和低LMX下，共享型领导与角色宽度自我效能之间关系均积极显著（= 0.55,< 0.001;= 0.26,< 0.01），但两者的关系在高LMX下更显著，如图3所示。

图2 领导-成员交换对共享型领导与员工角色宽度自我效能之间关系的调节作用

Figure 2 The moderating effect of leader-member exchange on the relationship between shared leadership and employee role breadth self-efficacy

表4 调节作用分析结果

注：*p < 0.05, **p < 0.01, ***p < 0.001。

图3 领导-成员交换对共享型领导与员工和谐工作激情之间关系的调节作用

Figure 3 The moderating effect of leader-member exchange on the relationship between shared leadership and employees' harmonious work passion

3.3.3 被调节的中介效应检验

首先，角色宽度自我效能在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用仅在将其单独放入回归方程时显著（H3a部分验证），且LMX对共享型领导与角色宽度自我效能之间的调节作用显著（H4a），故而，本文检验了LMX质量对角色宽度自我效能在共享型领导与员工主动变革行为之间中介作用的调节作用（H5a），即被调节的中介效应。以高低两种LMX质量下共享型领导对角色宽度自我效能的作用效果，以及角色宽度自我效能对员工主动变革行为的作用效果为基础，通过Monte Carlo方法计算间接效应。结果表明，在高LMX质量下，角色宽度自我效能的间接作用显著（< 0.05,= [0.02,0.12]），在低LMX质量下，这一间接作用却不显著（> 0.05,= [–0.02,0.03]），而在高低两种情况下这一间接作用的差异则显著（< 0.05,= [0.01,0.12]），进一步表明LMX质量越高，共享型领导通过角色宽度自我效能对员工主动变革行为的间接作用越显著，假设5a得到验证。

其次，虽然角色定义在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用显著（不论是将三个中介变量同时放入还是将其单独放入回归方程）（H3b），但是LMX质量对共享型领导与角色定义的调节作用却不显著（H4b），故而，我们并未检验LMX对角色定义在共享型领导员工主动变革行为之间中介作用的调节作用，即假设5b并未得到验证。

最后，由于和谐工作激情在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用显著（不论是将三个中介变量同时放入还是将其单独放入）（H3c），且LMX对共享型领导与和谐工作激情的调节作用显著（H4c），故而，我们检验了LMX质量对和谐工作激情在共享型领导与员工主动变革行为之间中介作用的调节作用（H5c）。同样地，结果表明，在高LMX质量下，和谐工作激情的间接作用显著（< 0.05,= [0.01,0.10]），在低LMX质量下，这一间接作用却也显著（< 0.05,= [0.01,0.05]），而在高低两种情况下这一间接作用的差异则不显著（> 0.05,= [–0.01,0.07]），进一步表明LMX质量不论高还是低，共享型领导通过和谐工作激情对员工主动变革行为的间接作用均显著，假设5c未得到验证。

4 结论与建议

4.1 理论意义

传统动机理论（如目标设置理论和期望理论）认为个体往往是被动应对工作的，但是，在某些情境下个体也会表现出积极主动的一面[13]。基于自我决定理论，本研究考察了共享型领导这一水平非正式领导力对员工主动变革行为的影响及其作用机制，并从以下三个方面拓展了现有研究：

本研究的第一个理论贡献在于丰富了员工主动变革行为的成因。以往关于员工主动变革行为的研究不仅很少，且对其影响因素的关注主要集中在了正式垂直领导和员工自身特征两个方面，并没有研究涉及到对团队情景的探讨。但是，Weber和Hertel[8]指出个体在团队情境下更容易产生较高的工作动机和工作效率。通过跨层次分析，本文验证了共享型领导这一团队非正式领导力对员工主动变革行为的积极影响。尽管已有研究已经证明了正式垂直领导对主动变革行为的影响[4,5]，但却忽视了团队内部由个体成员所表现出的水平非正式领导力的作用，而Morrison和Milliken[48]研究发现，团队内部这种非正式控制系统对个体主动行为也有着重要的促进作用。为此，作为一种激发个体主动行为产生的团队环境，共享型领导会显著影响员工的主动变革行为。

此外，这一发现也拓展了共享型领导的作用效果研究。以往关于共享型领导作用效果的研究基本上仅局限于团队或组织层次，而鲜有研究关注其对个体结果变量的影响[49,50]。研究发现共享型领导会正向促进员工的主动变革行为，并从以下两个方面拓展了共享型领导的研究：一方面，厘清了共享型领导的本质，即这种非正式的水平团队领导力是由个体员工主动发起的一种自下而上的集体领导力模式，其本身就会激发个体的主动行为。另一方面，展现了共享型领导的具体过程。以往关于共享型领导的研究大都只关注它的团队过程，如团队成员之间相互提供信息、相互领导等，从而带来团队产出的提升，而忽视了它的个体过程。由于个体成员嵌套在团队中，在这种交互过程中，不仅会影响团队层次的结果，也会对个体的行为结果产生一定的影响。

本研究的第二个理论贡献在于从主动性动机的整体视角揭示了共享型领导为什么提升员工的主动变革行为。目前关于情景因素与员工主动变革行为之间中介机制的考察相对较少[51]，且Carson, Tesluk和Marrone[52]也呼吁未来的研究应该更多关注共享型领导与结果变量之间的“黑箱”机制。本研究分别从“能做”，“应该做”和“有热情去做”三种主动性动机出发，检验了角色宽度自我效能，角色定义与和谐工作激情在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用。由于三种主动性动机之间可能会相互影响，因此，研究结果仅完全验证了角色定义与和谐工作激情在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用（即将三个中介同时放入回归方程），而部分验证了角色宽度自我效能的中介作用（即将三个中介单独放入回归方程）。由于目前关于主动变革行为作用机制的研究基本上没有涉及，故而通过探讨三种主动性的中介作用，本研究丰富了在团队情境下个体主动变革行为的形成路径。

本研究的第三个理论贡献在于丰富了共享型领导与员工主动变革行为的边界条件。以往关于共享型领导边界条件大都集中在团队内部因素[53,54]，忽略了团队外部因素的作用。有学者强调应该在团队内部同时探讨多源领导力对结果变量的影响[11,16,40,50]。本研究发现正式的领导-成员交换关系与非正式的共享型领导之间的交互作用会共同作用于个体主动变革行为，不仅深化了我们对共享型领导边界条件的认识，还强调了团队中多源领导力（正式的和非正式的）共存的重要性。研究结果表明领导-成员交换这一正式垂直领导力会分别正向调节共享型领导和员工角色宽度自我效能与和谐工作激情之间的关系，这一发现不仅从团队外部正式领导因素拓展了提升共享型领导有效性的边界条件，还进一步验证了正式领导与非正式领导力之间的关系。对于为什么领导-成员交换对共享型领导与员工角色定义之间的关系没有显著的调节作用，且方向为负，本研究认为可能是由于个体对正式领导与非正式领导的替代性感知引起的。当领导-成员交换关系越高时，表明团队受到正式垂直领导的影响相对较高，可能会使团队成员对内部非正式的共享型领导的感知降低，从而会弱化共享型领导与员工主动行为角色定义之间的关系；反之，当领导-成员交换关系较低时，表明团队成员主要受到团队内部非正式领导力的约束与管理，故而会提升共享型领导对员工主动行为角色定义的作用效果。

4.2 管理启示

本研究的相关结果对企业进行员工激励和团队管理有以下几点启示：第一，由于水平的共享型领导会有利于个体员工的主动变革行为，因而管理者可以根据团队实际情况，在团队内部实施共享型领导，如可以通过培训，设置角色期望，塑造共同愿景来鼓励和奖励团队内部领导。第二，只有正式领导将主动变革行为视为重要是远远不够的，只有让被实施者，即员工真正将这些行为视为自己工作角色的一部分时才能充分调动员工投入到这些挑战性组织公民的积极性。管理者可以从以下三个方面入手：①提升他们的角色宽度自我效能，例如管理者或组织应该丰富员工的工作设计，增强员工之间的交流；②提升他们的主动行为角色定义，管理者可以通过强调主动变革行为是员工工作角色的一部分，同样也可以通过丰富工作设计来给员工提供更多的自主性，来使得他们将自己的工作职责定义地更加宽泛；③提升他们的和谐工作激情，管理者应该提升员工对自身工作的兴趣和价值，让他们感知到自己所做的是有意义和有贡献的，如可以通过为员工提供积极的反馈，通过弹性工作设计让其感知到受鼓励和有意义。第三，由于正式领导会影响水平非正式领导的作用效果，因此，管理者可以在部门实施共享型领导的过程中，及时地给予他们帮助，如提供额外的信息资源或外部支持等。

4.3 研究的局限与展望

本研究仍存在一些局限性：第一，采用了横截面数据，故而不能很严格地检验变量之间的因果关系，如共享型领导与员工主动变革行为之间的关系。因而，在未来的研究中可以通过纵向研究设计，获取多时点的数据来避免变量之间的因果性联系。第二，在中介机制方面，本研究只从个体的动机视角发出，分析了其在共享型领导与员工主动变革行为之间的中介作用，未来的研究还可以继续考虑其他的中介机制。第三，作用结果的拓展，本研究仅探讨了共享型领导对员工主动变革行为的作用效果，未来的研究可以继续考察其对其他个体主动行为及团队产出的影响，如员工创造力，团队主动变革行为等。

[1] Griffin M A, Neal A, Parker S K. A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts [J]. Academy of Management Journal, 2007, 50(2): 327-347.

[2] Morrison E W, Phelps C C. Taking charge at work: Extra-role effects to initiate workplace change [J]. Academy of Management Journal, 1999, 42(4): 403-419.

[3] Chiaburu D S, Baker V L. Extra-role behaviors challenging the status-quo: Validity and antecedents of taking charge behaviors [J]. Journal of Managerial Psychology, 2006, 21(7): 620-637.

[4] Grant A M, Gino F, Hofmann D A. Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity [J]. Academy of Management Journal, 2011, 54(3): 528-550.

[5] Li N, Chiaburu D S, Kirkman B L, Xie Z. Spotlight on the followers: An examination of moderators of relationships between transformational leadership and subordinates’ citizenship and taking charge [J]. Personnel Psychology, 2013, 66(1): 225-260.

[6] McAllister D J, Kamdar D, Morrison E W, Turban D B. Disentangling role perceptions: How perceived role breadth, discretion, instrumentality, and efficacy relate to helping and taking charge [J]. Journal of Applied Psychology, 2007, 92(5): 1200-1211.

[7] 刘云.前瞻性人格对员工变革行为的影响—心理安全氛围的调节作用[J].软科学,2013, 5(27): 108-112.

Liu Y.The Interactive Effect of Proactive Personality on Employee Taking Charge Behavior-The Moderator of Psychological Safety Climate[J].Soft Science,2013,27(5): 108-112.

[8] Weber B, Hertel G. Motivation gains of inferior group members: A meta-analytical review [J]. Journal of Personality and Social Psychology, 2007, 93(6): 973-993.

[9] Pearce C L, Conger J A. All those years ago: The historical underpinnings of shared leadership, In C A Pearce, J A Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership [M]. Thousand Oaks, CA: Sage, 2003, 1-18.

[10] Hackman J R, Oldham G R. Motivation through the design of work: Test of a theory [J]. Organizational Behavior and Human Performance, 1976, 16(2): 250-279.

[11] Wang D, Waldman D A, Zhang Z. A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness [J]. Journal of Applied Psychology, 2014, 99(2): 181-198.

[12] Grant A M, Ashford S J. The dynamic of proactivity at work [J]. Research in Organizational Behavior, 2008, 28: 3-34.

[13] Parker S K, Bindl U K, Strauss K. Making things happen: A model of proactive motivation [J]. Journal of management, 2010, 36(4): 827-856.

[14] Deci E L, Ryan R M. The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior [J]. Psychology Inquiry, 2000, 11(4): 227-268.

[15] Day D V, Gronn P, Salas E. Leadership capacity in teams [J]. The Leadership Quarterly, 2004, 15(6): 857-880.

[16] Morgeson F P, DeRue D S, Karam E P. Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structure and processes [J]. Journal of Mangement, 2010, 36(1): 5-39.

[17] Graen G B, Uhl-Bien M. Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective [J]. The Leadership Quarterly, 1995, 6(2): 219-247.

[18] DeRue D S, Ashford S J. Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations [J]. Academy of Management Review, 2010, 35(4): 627-647.

[19] Van Dyne L, Cummings L L, McLean Parks J. Extra-role behaviors: In pursuit of construct and definitional clarity. In L L Cummings, B M Staw (Eds.), Research in organizational behavior. Greenwich [M]. GT: JAI Press, 1995, 17: 215-285.

[20] Drescher M A, Korsgaard M A, Welpe I M, Picot A. The dynamics of shared leadership: Building trust and enhancing performance [J]. Journal of Applied Psychology, 2014, 99(5): 771-783.

[21] Deci E L, Ryan R M. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum, 1985.

[22] 张剑,张微,宋亚辉.自我决定理论的发展及研究进展评述[J].北京科技大学学报(社会科学版),2011,27(4): 131-137.

Zhang J, Zhang W, Song Y H. Creation and Prosperity: Development of Self-determination Theory[J].Journal of University of Science and Technology Beijing(Social Sciences Edition),2011,27(4): 131-137.

[23] Vansteenkiste M, Niemiec C P, Soenens B S. Self-determination theory: An historical overview, emerging trends, and future directions [J]. Advances in Motivation & Achievement, 2010, 16(7): 105-165.

[24] Deci E L, Ryan R M. The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior [J]. Psychology Inquiry, 2000, 11(4): 227-268.

[25] Parker S K. Role breadth self-efficacy: Relationship with work enrichment and other organizational practices [J]. Journal of Applied Psychology, 1998, 83(6): 835-852.

[26] Parker S K, Williams H M, Turner N. Modeling the antecedents of proactive behavior at work [J]. Journal of Applied Psychology, 2006, 91(3): 636-652.

[27] Ryan R M, Deci E L. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being [J]. American Psychologist, 2000, 55(1): 68-78.

[28] Axtell C M, Parker S K. Promoting role breadth self-efficacy through involvement, work design and training [J]. Human Relations, 2003, 56(1): 113-131.

[29] Tangirala S, Kamdar D, Venkataramani V, Parke M R. Doing right versus getting ahead: The effects of duty and achievement orientations on employees’ voice [J]. Journal of Applied Psychology, 2013, 98(6): 1040-1050.

[30] Morrison E W. Role definitions and organizational citizenship behavior: Importance of the employee’s perspective [J]. Academy of Management Journal, 1994, 37(6): 1543-1567.

[31] Parker S K, Wall T D, Jackson P R. “That’s not my job”: Developing flexible employee work [J]. Academy of Management Journal, 1997, 40(4): 899-929.

[32] Vallerand R J, Blanchard C, Mageau G A, Koestner R, Ratelle C, Léonard M....Marsolais J. Les passions de l'âme: On obsessive and harmonious passion [J]. Journal of Personality and Social Psychology, 2003, 85(4): 756-767.

[33] Ho V T, Wong S S, Lee C H. A tale of passion: Linking job passion and cognitive engagement to employee work performance [J]. Journal of Management Studies, 2011, 48(1): 26-47.

[34] Liu D, Chen X P, Yao X. From autonomy to creativity: A multilevel investigation of the mediating role of harmonious passion [J]. Journal of Applied Psychology, 2011, 96(2): 294-309.

[35] Murniekes C Y, Mosakowski E, Cardon M S. Pathways of passion: Identity centrality, passion, and behavior among entrepreneurs [J]. Journal of Management, 2014, 40(6): 1583-1606.

[36] Forest J, Mageau G A, Crevier-Braud L, Bergeron E, Dubreuil P, Lavigne G L. Harmonious passion as an explanation of the relation between signature strengths' use and well-being at work: Test of an intervention program [J]. Human Relations, 2012, 65(9): 1233-1252.

[37] Tepper B J, Lockhart D, Hoobler J. Justice, citizenship, and role definition effects [J]. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(4): 789-796.

[38] Hoch J E. Shared leadership and innovation: The role of vertical leadership and employee integrity [J]. Journal of Business and Psychology, 2013, 28(2): 159-174.

[39] Hoch J E, Dulebohn J H. Shared leadership in enterprise resource planning and human resource management system implementation [J]. Human Resource Management Review, 2013, 23(1): 114-125.

[40] Yammarino F J, Salas E, Serban A, Shirreffs K, Shuffler M L. Collectivistic leadership approaches: Putting the “we” in leadership science and practice [J]. Industrial and Organizational Psychology, 2012, 5(4): 382-402.

[41] Gómez C, Rosen B. The leader-member exchange as a link between managerial trust and employee empowement [J]. Group & Organization Management, 2001, 26(1): 53-69.

[42] Sparrowe R T, Liden R C. Process and structure in leader-member exchange [J]. Academy of Management Review, 1997, 22(2): 522-552.

[43] Hiller N J, Day D V, Vance R J.Collective enactment of leadership roles and team effectiveness: A field study [J]. The Leadership Quarterly, 2006, 17(4): 387-397.

[44] Bliese P D. Within-group agreement, non-independence, and reliability: Implications for data aggregation and analysis. In K J Klein, S W J Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research and methods in organizations [M]. San Francisco: Jossey-Bass, 2000, 349-381.

[45] Hoffmann D A, Griffin M A, Gavin M B. The application of hierarchical linear modeling to organization research. In K J Klein, S W J Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in organizations [M]. San Francisco: Jossey-Bass, 2000, 467-511.

[46] Preacher K J, Zyphur M J, Zhang Z. A general multilevel SEM framework for assessing multilevel mediation [J]. Psychological methods, 2010, 15(3): 209-233.

[47] Aiken L S, West S G. Multiple regression: Testing and interpreting interactions[M]. Thousand Oaks, CA: Sage, 1991.

[48] Morrison E W, Milliken F J. Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world [J]. Academy of Management Review, 2000, 25(4): 706-725.

[49] Liu S, Hu J, Li Y, Wang Z, Lin X. examining the cross-level relationship between shared leadership and learning in teams: Evidence from China [J]. The Leadership Quarterly, 2014, 25(2): 282-295.

[50] Zhang Z, Waldman D A, Wang Z. A multilevel investigation of leader-member exchange, informal leader emergence, and individual and team performance [J]. Psychology Psychology, 2012, 65(1): 49-78.

[51] Li S L, He W, Yam K C, Long L R. When and why empowering leadership increases followers’ taking charge: A multilevel examination in China [J]. Asia Pacific Journal of Management, 2015, 32(3): 645-670.

[52] Carson J B, Tesluk P E, Marrone J A. Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance [J]. Academy of Management Journal, 2007, 50(5): 1217-1234.

[53] Hoch J E, Pearce C L, Welzel L. Is the most effective team leadership shared? The impact of shared leadership, age diversity and coordination on team performance [J]. Journal of Personnel Psychology, 2010, 9(3):105-116.

[54] Zhou W. When does shared leadership matter in entrepreneurial teams: The role of personality composition [J]. International Entrepreneurship and Management Journal, 2016, 12(1): 153-169.

From passive to active:The effect of shared leadership on employee taking charge behavior and its mechanisms

HAO Po1, LONG Lirong2

(1 School of Economics and Management, Northwest University, Xi’an 710127, China;2 School of Management, Huazhong University of Science and Technology, Wuhan 430074, China)

Ways in which employees can be taught to think of their extra-role behaviors as their in-role behaviors, such as the active initiation of taking charge behavior, has attracted more and more attention from scholars and managers in recent years. Although the current body of research has already discussed the drivers of employees' taking charge behavior, it mainly focuses on the impact of formal vertical leadership and employees’ own character quirks, in turn giving less attention to the role of team dynamics in initiating the taking charge behavior. To analyze the aforementioned theoretical problem, this study primarily examines the impact of shared leadership on employee initiation of taking charge behavior by assessing factors that drive employee initiative (including self-efficacy within the boundaries of a role, effective definition of a role, and passion for harmonious work), and the intermediary role these factors play in mediating active taking charge behavior. Finally, the quality of formal leader-member exchange and its role in regulating shared leadership and employee proactive motivation is examined.

In order to avoid common bias in methodology, paired data of 69 team leaders and 262 employees was used as a research sample. Specifically, employees assessed shared leadership, self-efficacy within the boundaries of a role, effective definition of a role, passion for harmonious work, and the quality of leader-member exchange, while their superiors assessed employees’ initiation of taking charge behavior. First, the discriminant validity of the main research variables was evaluated using a structural equation model and AMOS 17.0. Second, descriptive statistical analysis of the main research variables was performed using SPSS 18.0. Finally, the proposed hypothesis was tested using HLM 6.0, R programming, a multi-layered linear model, and the bootstrap method.

Consistent with the proposed hypothesis, cross-level analysis results show that: (1) Shared leadership has a significant positive impact on employees’ initiation of taking charge behavior; (2) Effective definition of a role and passion for harmonious work mediate the relationship between shared leadership and employee initiation of taking charge behaviors; (3) The quality of leader-member exchange regulates the relationship between shared leadership, employee self-efficacy within the boundaries of a role, and passion for harmonious work. The higher the quality of leader-member exchange, the greater the breadth of shared leadership over employee roles, and the greater the influence of self-efficacy and passion for harmonious work; (4) The quality of leader-member exchange regulates the indirect effects of shared leadership and self-efficacy on employee initiation of taking charge behavior; the higher the quality of leader-member exchange, the more remarkable the effect.

The theoretical contribution of this research is reflected in the following aspects. First, because previous research into the drivers of employees’ taking charge behavior mainly focused on formal vertical leadership and employee character quirks, the first theoretical contribution of this research is to explore the informal leadership of a shared leadership team as a driver of this behavior. The second contribution of this study is to explore the mediating effect of different motivators of initiative on shared leadership and employee initiation of taking charge behavior – including self-efficacy within the boundaries of a role, effective definition of a role, and passion for harmonious work – based on self-determination theory. Finally, this study also examines, from a formal leadership perspective, the role of leader-member exchange quality in regulating the relationship between shared leadership and employee initiation of taking charge behaviors.

Finally, this study provides some management practice implications for how shared leadership affects employees' taking charge behavior. The results of the study show that shared leadership can enhance employees’ proactive motivation to take initiative, and that the more active the external leadership support, the stronger the employees’ proactive motivation to demonstrate taking charge behaviors. Enterprises can implement shared leadership and improve the support behavior of formal leaders to motivate employees towards initiating taking charge behaviors.

Shared leadership; Taking charge behavior; Proactive motivation; Leader-member exchange

2017-07-07

2017-12-06

Funded Project: Supported by the Kay Program of National Natural Science Foundation of China (71232001) and the Youth Project of the National Natural Science Foundation of China (71702145；71402061)

C93

A

1004-6062(2020)02-0011-010

10.13587/j.cnki.jieem.2020.02.002

2017-07-07

2017-12-06

国家自然科学基金资助重点项目（71232001）；国家自然科学基金资助青年项目（71702145；71402061）

蒿坡（1988—），女，陕西西安人；西北大学经济管理学院讲师；研究方向：组织行为与人力资源管理。

中文编辑：杜 健；英文编辑：Boping Yan