运行二部绩效量化管理在人力资源中的应用

文/李鹏 张婷婷，中国石油股份有限公司长庆石化分公司

绩效量化管理是一个完整、系统的过程，通过本单位内部长期的动态化分析、交流、沟通，分三个层次开展绩效管理文化建设。将有效的绩效量化管理与员工职业化工作目标，部门、公司整体目标联系在一起，通过制定相应的绩效专项奖惩细则，淡化岗位差距，提高员工实现个人绩效目标的责任感和使命感；同时，作为部门管理的重要环节之一，绩效量化管理能够加强绩效考核与重点工作计划等的融合，提高部门各层级管理者在绩效管理中的参与度，增加员工对绩效量化管理的认同度，加速全员岗位融合。

1 本单位绩效量化管理运行现状及存在问题

1.1 绩效量化管理运行现状

本单位将业绩指标逐条分解下发签订，对各专业组、各运行公用班组日常工作项目进行疏理，建立班组量化工作清单182项及专业组量化工作清单116项;

各专业组设立各专项奖惩考核细则9个，按层级实施。将所有工作项目、清单等转化为完成值，对专业组、班组月考核采用百分制；

专业组对一般管理、技术人员每月进行考核，采取百分制，班组长对班员每班进行考核，采取积分制；再依据专业组和班组月度考核总分及打分权重进行排名，并对其第一、二名进行奖励；个人绩效薪酬依据量化得分进行换算。

截止2017年5月，使用绩效量化管理考核体系完成本单位7个月绩效奖金共计330.8万元发放；其中奖励专业组、班组及个人专项奖金共计13.5万元，考核专业组、班组及个人专项奖金共计8.6万元。充分发挥绩效薪酬的激励作用，加大分配力度，拉开分配差距。专项奖惩管理中，主要分部门级隐患奖励、奖惩通报、设备创完好、评优选先奖、培训专项奖惩等五大类，其中设备创完好、选优选先奖占到绩效薪酬的48.5%，培训专项奖惩占23%，奖惩通报占21.5%，奖惩通报等占7%。充分体现出“岗位靠竞争，收入凭贡献”的分配导向及员工个人收入的 “能增能减”。

2 绩效量化管理在人力资源中的应用成果

2.1 加强激励约束机制。持续开展“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”的绩效量化考核机制，通过把量化考核结果与员工切身利益紧密挂钩，帮助员工树立大局意识、责任意识，同时坚持严考核硬兑现，建立管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的激励约束机制。

2.2 强化绩效管理的透明性。突出员工“参与式”管理，充分落实员工的知情权、参与权和监督权，让他们参与到部门绩效量化管理过程中，增加他们的责任感和主任翁意识，使绩效量化结果公平、公正、公开。

2.3 夯实月度绩效考核基础，部门对9个岗位的工作内容进行疏理，对每一项工作内容的强度、频次、用时进行量化统计，设计量化考核表对班组的每周工作情况进行量化打分；同时，设置专项考核，通过培训、劳动纪律、生产现场检查及下发联络单的完成情况，以周联检、月联检的方式对班组日常工作中不符合专业管理要求、规定以及规程进行专项考核通报。这种专项考核规范班组员工工作行为，引导班组在工作中发现存在问题，提高班组的凝聚力与责任感，实现部门业绩指标的不断提升。

2.4 量化考核制度激发内部工作活力。以班组的日常工作为基础，坚持差异化原则，每月评比，体现出“多老多得、优者多得”的奖励机制。同时出台各专项考核细则约束机制，正向激励与反向约束相融合、相补充、合理拉开奖金差距，激发内部每一位员工的竞争力、能动性和创造性，营造全员向榜样看齐的氛围，让员工在对比中找差距，在学习中增动力。

图2 优秀班组评选

图1 某班员工个人月奖变化趋势图

3 绩效量化管理的优化措施

现阶段，绩效量化管理体系在运行中依然存在客观因素影响，例如考核评价不到位、指标设置的权重占比等。在绩效量化管理体系的应用中还需要以下3点进一步完善优化：

3.1 合理选取关键绩效指标。关键绩效指标的数量和权重决定本单位绩效薪酬分配倾斜的方向，选取合适的指标数量，合理分配指标权重，有利于提高管理人员的管理职能，更激发基层班组活力；

3.2 建立绩效回顾、改进、沟通、辅导的长效机制；本单位在执行绩效量化管理过程中，应建立定期的、分阶段的绩效回顾制度，针对回顾发现的问题，与考核对象及时沟通，共同制定绩效量化改进计划；

3.3 采用适当的方法，最大限度消除主观因素对绩效量化考核的影响。消除主观因素影响的方式主要有主观评价分数归一化处理、考核结果强制分布、制定详细可操作性强的评价标准等，针对不同的考核对象，选择不同的方式。