公立医院实施绩效考核的障碍和对策分析

卢薄

[摘 要]在公立医院管理制度改革持续深入的状态下，怎样对其绩效目标加以考评，是医院管理人员考虑的重难点问题。基于此，本文首先介绍了公立医院实行绩效考核的意义，然后从平均主义、避免风险、对内部平等认识等方面分析了公立医院开展绩效考核面临的障碍，并提出了有效的应对策略。

[关键词]公立医院;绩效考评;障碍分析

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.064

[中圖分类号]R197.322[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）06-0-02

0     引 言

公立医院是国内医疗服务系统的主体，随着国家人口老龄化日益加剧，医疗环境及服务水平受到了较大考验，社会对公立医疗机构的环境、仪器、服务、科技等各个方面都提出了较高要求。绩效考核属于公立医院变革的一项关键内容，怎样有效推动公立医院开展绩效考核，激发医务工作者的热情、自主性与创造性，不断提高医院整体能力及服务水平，全面突出公立医疗机构的公益性，是目前急需深入探究的难题。

1     公立医院开展绩效考核的意义

1.1   有利于掌握医院的运营状况

公立医疗机构的宗旨是持续迎合民众对医疗服务的要求，绩效考核措施是针对公立医院的经营目标建立的，医院经营的KPI均包含在绩效考核方法中，基于绩效考核让医院决策层掌握医院的经营情况，进而达到减少成本、提升经济效率，以最少的价格为病人提供更好服务的目的。

1.2   有利于调动医务工作者的热情

公立医院医务工作者培养时间长、职业风险大、责任承担重，制订满足医疗行业特征的、以突出职工作业量及知识价值为主导的绩效考核计划，经过核算与考核职工的工作状况、服务态度、医疗效果等情况，配置绩效薪资，保障职工绩效薪资下发的科学性与公平性，确保职工薪资按劳下发、按质下发，进而调动职工的热情、自主性与创新性，让医院决策层与职工“心往一处想、力往一处用”，努力提高公立医院综合经营水平。

1.3   有利于提高公立医院管理质量

公立医院内部管理层能够基于绩效考核，清楚医院经营情况，找出医院经营期间的优势与劣势，并展开系统化分析与评价，针对医院的优势，建立更好体现优势项目的方案;针对存在的劣势，找到解决方法，让公立医院的管理质量再上新高。

2     公立医院开展绩效考核面临的障碍

2.1   思想障碍

2.1.1   平均主义的思想

因为公立医院具有事业单位性质，薪酬配置依旧有明显的计划经济现象，不同等级、不同职位的医务工作者收入差别很小。近年来，公立医院变革持续深入，但是医务工作者的平均主义思想却未得到根本性变化，在较大限度上阻碍了绩效考核开展。

2.1.2   避免风险的思想

公立医院大多数入职人员潜意识中均是风险避免者，特别是老职工原来对医院贡献大，也为医院发展进步立过汗马功劳。目前，基本上均有了相应的职称与职务，是开展绩效考评的既得利益主体。若实行新的薪酬计划，老职工的既得利益将受到影响，由此他们可能会产生反对举动，因此，职工职称是顺利开展绩效考核的重要条件。

2.1.3   对内部平等的认识

职工对绩效考核的平等性是否认同，直接关系着绩效考核能否真正得以实行。职工所认为的内部平等不论身份，同职级、同职位的职工收入一样就是公平，而对于根据岗位价值与工作绩效来明确薪酬高低的方式未必可以接受。

2.2   处理障碍

2.2.1   绩效考评指标的合理性、准确性很难确定

绩效考核变革的重点是转变原来以身份、职级及服务年限等用作重要付薪依据，依靠科学规范的岗位价值评价明确职工薪酬标准，进而处理薪酬和个人水平、职位贡献度关联很小的问题。但指标评价无法避免地会有主观误差，评分人员评分也会有个人因素，职位评分是否准确客观真实尚待商榷。此外，考核因素指标与权重设置、等级规定定义等是否规范有效、是否满足医院发展情况均需要多次研究，很难一次性处理到位，应在实践中持续规范调整。

2.2.2   绩效考核存在明显的主观性

绩效考评结果和薪酬关联度大，然而很难设置绩效考评指标，特别是许多医务岗位很难量化评定实际绩效。此外，绩效考核涉及上下级、同级评估，评估受主观思想限制，进而干扰绩效考评结论的平等精准性，从而影响薪酬计划实施质量。

2.2.3   很难获得决策人员的全力支持

开展绩效考评，将影响一些员工的薪酬待遇及利益。尤其是当绩效考核涉及决策人员的利益时，从人性弱点和现实状况来分析，其可能会形成否定态度。在机关事业单位内，大多数决策者均是稳字当头，若决策者缺少长远的发展眼光及魄力，绩效考核将难以顺利开展。

3     公立医院完善绩效考核的策略

3.1   制定满足医院发展规划的绩效考核机制

2015年12月10号，国家卫生计生委等各部门印发《有关加强公立医院绩效评估的指导意见》，对公立医院绩效评估指标进行指导性计划，从社会价值、医疗服务供应、整体管理、长远发展4个维度展开规划，这几个维度视为一级指标，然后又确定了21个二级指标，接着又设置了52个借鉴三级指标，从国家方面确定了公立医院绩效的方向。各公立医院机构为了实现长期稳定发展，要建立医院的长期规划及每年所要实现的经营目标，再分解至各部门与全体职工手上，使所有员工均清楚今年要做什么，需要实现什么指标，医院要借鉴国家四部委建立的《有关加强公立医院绩效评估的指导意见》，提出本院的绩效考核措施，再基于绩效考核检验医院经营目标的实现状况，针对完成情况不好的，找出原因，找到解决方法，唯有如此医院的经营目标才可以实现。

3.2   建立内控体系

公立医疗机构的内控体系是公立医院稳定运营的前提条件，内控体系建立包含医院的各个部门、全体职工的工作与切身利益，公立医疗机构的管理层要注重内控体系建立，基于内控体系建立来约束职工的行为，使职工清楚“为什么做”与“做什么”，进而调动职工的工作热情。绩效考核是医院内控体系的组成部分，包含医院工作的各个方面，唯有与其他内控体系相融合方可达到医院经营目的。公立医院唯有提升内控体系的执行力，方可使绩效考核措施获得贯彻执行，并服务医院。对于医院经营环节绩效考核出现的问题，建立科学的预防策略，及时发现并处理。重新审视与梳理现有的绩效考核体系，制定科学措施，创新制度机制，化解长期出现的薄弱现象，全面提高公立医院管理效果。

3.3   重视信息化建设，提高绩效考核质量

公立医院为完善绩效考核计划，促使绩效考核配置高效正常发展，要强化对绩效考核信息的精细化控制，这就需要医院重视信息化建设。基于信息化把医院经营阶段的任务量通过信息反映至财务终端，经过加强运营成本核算与管理，物资耗损量本利研究、各部门风险值核算评价等方式实现整体的财务精细化控制，实现医院经营过程全面量化，便于把医院职员的任务量转变成相应的劳动价值，引入绩效考核机制中，给医院绩效配置带来依据。重视医院信息化发展，把医院的财务软件、管理系统经过接口整合至医疗机构的绩效考核平台内，促进医院信息共享、共用，为医疗机构财务管理及績效管理带来信息与技术支撑，保障医院绩效考评信息准确、有效。规范信息化环境可以有效集中公立医院经营阶段的影响因素与资源，经过对影响因素及资源配置分析评价，形成数据资料，为医院后期绩效考核优化与提高带来依据，进而促进公立医疗机构绩效考核正常开展。

3.4   加强宣传引导

改革即利益的再次配置，有人获得了大量的“奶酪”，必定有人丧失原本的“奶酪”，全部改革会有阻碍，这是无法规避的。绩效是职工最本质的利益，当其出现变化时，势必会引起较大关注。绩效考核计划包含有关利益的再次配置，被动了“奶酪”的职工必定会反对。为防止矛盾冲突，得到稳定过渡，需要加强宣传与引导，做好思想工作，开展分层分类培训，广泛采集意见，仔细解答疑问，提高绩效考核计划的公开度，使广大职工在学习时了解，在了解时领会与理解，为实施新的绩效考核计划奠定坚实的民众基础。

3.5   组织员工积极参与

完善的管理需要有职员的参与。方案规划环节应组织职员积极参与，这样不仅有利于职工认识绩效考核的本质与作用，而且可以在制定政策以前发现问题并处理问题。所以，企业应制定长效制度，让职工和管理者可以积极交流，从多个角度来优化考核计划，保证绩效考核正常实行。

3.6   注重职工培训

经过培训帮助职工克服平均主义思想，逐渐形成岗位价值和绩效对等理念，若想获取相应等级的绩效，就需要具有一定的能力与素质。公平性的重点是权利和责任对等，突出公平性是单位的进步表现。除此之外，还要科学设置绩效考核目标。公立医院应科学设置绩效考核目标，根据科室及岗位的重要工作职责来设置，尽量量化。目标太高，极易挫伤职工的积极性，目标太低，又极易让考核丧失应有的激励功能。

4     结 语

公立医院开展绩效考核是一个长期任务，而且绩效考核机制也需要持续完善，这是个逐步找出问题、纠正问题、处理问题的过程。公立医疗机构开展绩效考核，要找准问题，改变绩效考核观念，优化绩效考核机制，提高绩效考核控制效率。经过持续优化绩效管理制度并贯彻施行，能够不断提高公立医疗机构整体能力及医疗资源，使管理及运营观念满足时代发展需求，更好地迎合人民日益增长的对健康生活的追求。

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