企业员工绩效考评问题与对策探讨

王洋

摘要：随着经济全球化迅猛发展，人力资源管理在企业管理中的重要性越发凸显。绩效考评作为人力资源管理实践中，实现和提高企业绩效的重要手段，被越来越多的企业认可。然而很多企业在实施绩效考评时存在很多问题，为此，针对几个主要问题提出了相应的对策。

关键词：绩效考评；问题；对策

绩效考评是人力资源管理系统的组成部分，由评价者对被评价者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考评的本质是一种管理活动，其目的是督促和引导员工实现企业的经营目标，促进企业和员工的共同成长，实现企业的发展战略。而在现实情况中，绩效考评在中国大部分企业的实施效果并不理想，甚至对企业的发展和变革起到了阻碍作用。因此，如何利用好绩效考评这把双刃剑，识别绩效考评在企业中存在的问题及提供解决对策成了企业人力资源管理中的当务之急。

1.企业员工绩效考评存在的主要问题

1.1绩效考评目标不明确

当下，不少企业的绩效考评大多流于形式，企业管理人员缺少对绩效考评目的的实质性理解。这种盲目的跟从，没有从根本上认识到绩效考核的重要性，也就很难建立明确的绩效考核目标、完善的考核流程和体系，不但没有办法对员工的发展和职业生涯做出指导，最重要的是没有将员工的目标和公司的目标有效的结合成一体，不利于公司战略的达成。

1.2绩效考核指标多、模糊、空泛

很多企业管理人员认为，绩效考核指标越多，反映员工的绩效就越全面，考核效果越好。其实不然。绩效考核指标多虽然全面，但却增加了绩效管理的难度和复杂性，很难对每个指标做出有效的评价与处理，而且有些指标可能对绩效来说并非必要。因此，我们只有抓住关键绩效指标，从公司战略层面或年度重点工作中层层推进取得的指标，才是对企业价值影响较大的指标，也可以比较容易的转化为员工的具体行动，使高层战略更好的落地执行。

1.3绩效考评是人力资源部门的工作，与其他部门无关

企业里，部分管理人员认为绩效考评仅仅是人力资源部门的责任，理由是这项工作本来就是人事部门的主要工作之一。在现实情况中表现为，人力资源部门推进绩效工作，组织中高层参加研讨，但是出席率很低，或受到业务等其他部门的阻挠和不配合。这种现象产生的原因在于，他们认为绩效考评是没有意义的，没有用发展的眼光看到实施绩效管理带来的长期好处。而只是短视的认为，收集数据、做考评、面谈是浪费时间，更多的精力可以放在开展业务方面。因此，部分企业在实施绩效管理时，仅有HR部门来推动实施，公司中高层没有参与，结果在推行的过程中困难重重如履薄冰，效果并不理想。

1.4缺乏绩效考评沟通和反馈

绩效考评管理是一个联动的过程，它包括数据收集、填写表格、绩效评估和沟通反馈。其中，沟通和反馈是整个绩效管理环节的重中之重。在现实情况中，好多公司实施完考评后，即不了了之，员工上级给员工考评之后，没有告知员工的考评结果，员工甚至都不清楚KPI是哪些，自己的分数从何而来，奖金为什么发这么多。这种不透明的考评过程，很容易使员工觉得考评制度不公平，没有依据，上级是在凭印象打分。对于高绩效员工来说，这种“沉默”式的考评挫败了他们的工作积极性，会因个人职业生涯发展规划不够明确而可能离职；而对于低绩效的员工来讲，他们无法认识到自己的不足，在接下来的工作中仍旧得过且过，没有受到激励和改进。这种缺乏沟通和反馈的绩效考评，长此以往，会对组织发展和组织绩效造成极大的负面影响。

2.企业员工绩效考评存在问题的解决对策

2.1搭建合理的绩效考评体系。明确考评目标

每个企业或每个组织，都是由一个个独立的个体——员工组成，企业要想实现组织目标、战略和愿景，需要每一个员工在组织中发挥其功效，协助组织达成目标的。正所谓“千金担，众人挑，人人头上有指标”，因此，绩效考评是一个很好的途径和方法，可以通过搭建科学合理的考评体系，将公司高高在上的宏观战略层层分解至每个员工的身上。如此的细化分解，不但使员工认清了自己距下一步目标的提升空间，完善了个人的职业规划，同时也协助组织达成了大的目标。这才是绩效考评最重要的目的。公司管理层只有从根本上明确了考评目标，才能全心全力的重视绩效考评管理。

2.2设定明确、定性的考核指标

很多企业在做绩效考评时，提取的考核指标太过模糊，或是很难度量。我们要多采用明确的、可以被有效或精确度量的指标对员工进行考评。

关键绩效指标的提取有一个很重要的原则，即SMART原则。具体如下：

S（Specific）：指绩效考核指标要切中特定的工作目标，忌笼统的，而应适度细化，且随情境变化而变化；

M（Measurable）：指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；

A（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，主要是为了避免设立的目标过高或过低而失去了意义；

R（Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而非假设的；

T（Time-bound）：指绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

遵循了SMART原则提取出来的绩效指标，应该具有清晰明确的评估标准。在此基准上，即使是不同的评估者对同一个绩效指标做评估，也能够取得一致的评估结果，可以避免评估中的误差。

2.3对全员宣贯绩效考评的认识，争取高层管理人员的支持

公司各阶层的人员，包括高层管理者，中层管理者，员工本人和人力资源部，都应该承担相应的责任。其中，高层管理者主要负责将公司的年度战略目标和经营重点进行传达，在年度绩效考评启动前组织公司中层进行正式的沟通，绩效考评结束后进行总结和研讨等；中层管理者，即员工的直属上级，在绩效考评开始后，应与员工进行一对一的面谈，根据员工个人特点制定绩效计划，对员工在工作中遇到的问题和困难提供有效的指导和帮助，对于好的成绩予以及时肯定，不足的地方与员工明确下来，并列入员工接下来的改进计划中，定期与员工回顾，关注员工成长。员工本人在绩效考评开始时，应回顾考评期间自己的工作表现，对自己做出的成绩和不足之处有正确客观的认识，主动向上级寻求反馈，在上级的辅导下确定接下来的个人绩效计划，并根据公司考评周期对自己的工作目标完成情况进行评估。人力资源部主要负责绩效管理的组织、实施、监控、调整和培训工作，协助和配合各部门绩效管理的完成，并提供专业的支持。由此可以看出，员工绩效考评不单单只是人力资源部门的责任，而是需要公司从上到下全员的参与，才能提高公司业绩，使其达到效果。

2.4重视绩效沟通和绩效反馈

绩效考评时，主管应将绩效考评结果及时反馈给员工，做到有理有据，使员工可以清晰地看到自己的优势和不足，做到取长补短。这种互动式的绩效沟通，主管在每次与员工进行面谈前需要做好充分的准备，明确面谈目的，做到以事实为依据，最好对员工的工作业绩可以采用数字等可以量化的指标，减少个人主观偏见。避免漫无目的的聊天式谈话，表面上是二者在一起进行了谈话，但管理者准备不足，或碍于面子没有提出员工的待改进之处，这种面谈不但浪费时间，对员工和组织都是收效甚微的。