建筑施工企业工程项目责任成本管理研究

崔培

摘要：建筑施工行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业的获利难度变得越来越大。想在激烈的竞争中生存下去，就要通过科学的管理方法对工程项目责任成本进行管控。基于此，对建筑施工企业工程项目责任成本管理中的问题进行分析，提出针对性的优化措施，以期能提升工程项目精细化管理水平，降低工程项目责任成本。

关键词：工程项目;责任成本管理;优化措施

中图分类号：F275    文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2020）03-0138-02

一、引言

当前经济发展形势下，地方政府非常重视基础建设工作的发展，建筑施工企业看到了巨大的发展商机。然而为了能够顺利中标，各家建筑施工企业不断降低投标报价，不计成本地恶性竞争，导致施工企业的利润屡创新低。究其原因是没有给予责任成本因素以足够的重视，使得预期目标利润无法达到期望值。对于建筑施工企业的利润整体目标，最为重要的就是清楚地判断各项责任成本费用支出。但是怎样在责任成本管控的过程中做到科学有效，又成了建筑施工企业不得不面对的一大难题。当前市场经济条件下，责任成本管理是建筑施工企业发展与生存的必然选择，是工程项目推行低成本战略，提高责任成本管控水平和效益的最直接、最有效的手段。

二、建筑施工企业工程项目责任成本管理问题

（一） 责任成本管理体系有待完善

我国工程项目责任成本管理缺乏灵活性，项目部未能根据自身的人员配置、任务结构、组织模式等应用操作性强、合理性高、科学的管理制度，仅仅照搬套用其他项目部或是上级部门的管理方法，很难取得良好的效果。不同责任中心与职能部门未进行有效的交叉管理，尽管不同责任中心或职能部门明确了自身的职责与相关人员的责任，但是大部分责任中心与职能部门并未进行有效的交叉管理，因而造成总成本偏高，出现浪费的现象。最后，企业本级机关并未亲自参与控制管理责任成本，而是将权力下放到项目部，降低企业的整体控制力。

（二）管理费用责任管控缺失

各项目部并未审慎对待各项费用开支，由于管控的缺失，存在开支随意的情况。有些并未有计划地使用办公费，未能合理地控制差旅费，在出差的过程中选择豪华宾馆与飞机等高消费的支出，并未参照规定，肆意滥用业务招待费，有时内部人员选择比较高档的酒店用餐，造成浪费。项目部存在人员超编的情况，并未根据岗位要求与实际需要配备人员，部分領导为了个人的人情关系，安排不具有相应工作能力或专业不对口的人员，存在严重的大锅饭现象。不参考员工的业绩，随意发放福利与薪酬，为此造成了人力成本开支的浪费。

（三） 责任成本分析不全面

工程项目标前责任成本测算不充分，不重视标前责任成本测算工作，承揽项目质量不高，仍有承揽亏损的项目、风险较大的项目和垫资的项目。在实际责任成本核算工作过程中，各项目部更为重视与钢筋加工，混凝土生产等主要责任成本的核算和控制，却并未基于整体角度去考虑，审慎核算目标责任成本，因此，得到的信息很难用于责任成本分析，也很难为责任考核工作提供有力支撑。

各项目部并未全面深入的分析责任成本，未能对责任成本进行合理的研究。由于未能做好前期核算工作，分析时就缺乏资料的支撑，而且由于责任成本分析方式不恰当，并未针对工程安全质量、管理成本、临时工程、设备使用等进行合理的分析，也没有将其与技术方案、质量、安全进度等挂钩，所以就出现了严重的责任成本失控问题。有些部门针对责任成本进行分析，不过其分析也缺乏综合性，并未结合资金成本以及当期收入等全面剖析研究，成为对责任成本控制成果产生重要影响的因素。当出现问题后，也并未结合工作标准与岗位职责进行整改，并未制定具有较强可行性、针对性的整改措施，期限也未明确，具体责任人很难追溯整改结果，判断整改效果。个别负责人即便在问题出现后，也未及时进行全面的责任成本分析，只是简单地将分析结果当做动态指标反映给相关人员，并未分析相关数据的深层意义，责任成本管理工作很难取得良好的效果，相关问题的价值也未能得到深入的挖掘。

（四）责任成本管理运行机制不足

工程项目部在责任成本管理运行机制上，以全员绩效考评为终端的责任管理机制有待进一步落实，主要表现为项目成本责任“二次、三次分解”难以有效落实，岗位绩效考评与成本责任的量化尚未有效对接，企业薪酬制度的变革对激发各个层面员工创效积极性的作用仍然不够。在责任成本的考核方面，奖惩不明，奖罚措施不恰当不对等的情况普遍存在。

三、建筑施工企业工程项目责任成本管理优化措施

（一）健全责任成本管理体系

施工企业需要落实各部门的责任，建立合理的规章制度，进行有效的监管。由A公司负起主体责任，对项目上交款总额等进行严格核对，重视不同流程的责任成本管理与检查监督工作;为了强化责任成本控制工作，工程项目必需要严格落实管控职责，实现公司责任成本目标。其他各部门也需加强监管意识，由项目经理负起主要责任，严格监督各业务部门的工作执行情况，逐步建立健全流畅、严谨、高效的管理机制。需要重视工程项目施工生产的所有细节，在技术、质量、安全、材料、设备等责任成本方面进行审慎的管理，使责任成本管理工作能够全方位、多维度的进行。加强责任成本管理体系的灵活性与弹性的建设，结合实践经验与历史总结做好备案。在确保能够连贯控制整体流程的过程中，使各部门积极参与进来，团结协作，重视管理交叉环节。

（二）加强工程项目责任成本管控力度

首先，项目部要对工程数量严加管控，确保整个项目建安成本始终处于可控状态。要从源头计划部门计价结算上做好管理，杜绝因计价超量放大成本的现象。其次，要高度重视材料成本的管控问题。工程项目部从材料采购流程的起点抓起，在进场材料的审核把关要严格。用量上的控制对于材料成本来讲也是很关键的，尤其要对砂石料、钢材、水泥等大宗材料采购进场做到账实相符。最后，项目部要对机械使用费管控到位。项目部机械使用费在整个项目成本中占比仅次于材料费，做好机械台班管控可以有效降低相关责任成本。

（三）规范责任成本核算工作

工程项目部的各业务部门之间做好工作衔接，尽量减少数据传递过程中出现的偏差，保持核算时间节点和周期的一致性，可更好推进工程项目责任成本核算工作。对工程项目主要材料做好核算工作，同时要对主要材料消耗进行节超对比分析，以确保工程项目材料成本整体可控。明确对比差异，可为企业下一步更好加强工程项目材料成本控制和核算工作积累经验。

（四）改善工程项目责任成本分析制度

工程项目部根据集团公司责任成本管理的相关办法，并结合项目实际，出台《工程项目责任成本分析会议制度》和《工程项目责任成本考核兑现制度》等制度，每天早会通报前一天发生的主要责任成本情况，每月召开一次责任成本分析会，加大对项目日常责任成本管理的主动监控，及时发现责任成本管理中存在的问题，掌握责任成本节超状况，并有针对性地采取整改措施，保证工程项目责任成本管理有序推进。每月责任成本分析从当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期责任成本等方面进行。

（五）健全工程项目责任成本考核体系

工程项目部责任成本体系主要由集团公司、工程公司、项目部、施工队（工区）、施工班组五级构成。需要考核的主体主要是工程项目部、直管项目部、一次性指挥部。针对前者进行考核时，主要分析的内容是综合收益、管控效果、施工进度、现场文明施工、工程质量、安全措施费使用情况等，考核周期为一年一次，考核后要进行通报，并且将其关联到年度绩效当中。针对后两者进行考核时，主要分析其经费控制、履约创新、开源创效等情况，考核周期需要结合任期考核与年度考核进行综合评价。针对工程项目部进行考核时，需要根据项目是否竣工进行分类，具体考核指标针对薪酬和项目管控的情况，考核后要针对优秀的个人或部门进行表彰，对相关人员或部门进行精神激励，从而激励他人或其他部门共同付出更多的努力。

四、结语

对于目前建筑施工行业的發展，要立足于自身责任成本管理，并将此项工作视为企业发展过程的重中之重。由于受到中美贸易摩擦等因素的影响，建筑施工企业的利润在不断下滑，未来也会将责任成本管理作为重点工作来抓。只有将责任成本管理管控好，才能更好地减少企业责任成本支出，提高经济效益，实现自身利益的最大化。随着全球经济一体化的到来，建筑施工企业也将面临着来自国际市场的巨大挑战，加强建筑施工企业工程项目责任成本的管理工作也就显得愈发的重要。因此，开展施工企业工程项目责任成本管理的研究对建筑施工企业的发展可以起到一定的帮助作用。

[责任编辑：庞 林]