精益生产管理模式引领企业高质量发展

于洋 赵宇龙 田玉霞

精益生产（lean production）方式源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式（TPS），既是一种以最大限度减少企业生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，也是企业提升劳动效率、组织效率和人才效率的有效手段，更是一种理念、一种文化。

当前，科研院所转型升级和跨越式发展的任务紧迫而艰巨，尤其是以研制项目为重的企业化转型迫在眉睫。现在国内很多企业都通过持续的精益改善，取得了显著的效果，精益管理已经是行业共识，但在很多科研院所推行精益生产时仍遇到诸多困难。

因而，我们要着重分享的——某科研院所在组织、机制、管理、实践、文化等方面建立的一套推进实施精益生产的管理模式，对于克服科研院所企业化转型过程中推行精益生产所遇到的阻力，具有现实意义。

精益生产在科研院所推行遇到的困难

很多科研单位已经逐渐意识到，生产管理是企业从事业单位转向现代化企业最需要改善的环节，意识到精益管理是提升企业生产管理流程乃至企业整体管理能力的重要抓手。目前，一些科研院所经过精益生产试点、推广等实践活动，取得了一定的效果，但也存在一系列问题。

综合分析这些问题的根本——在于没有提升到管理模式的高度来统筹全局，仅把精益生产当作生产环节的管理技术，容易导致以下问题：

其一、缺乏有效的管理机制。

很多推广精益生产的单位发现，初期全体动员进行推广的短期效果比较明显，但随着项目深入开展，精益生产便遇到推行阻力大、问题迟迟不能解决、对于原有管理流程改善效果不佳等困难。

之所以出现这些挫折，一方面是由于未把精益生产作为组织发展的战略要求，只是依靠行政指挥推动改善，一旦行政管理力度减弱，持续改善的推行就越发困难;另一方面，很多单位认为精益改善仅仅是生产部门的自我完善，管理者不再深入一线、不能按时开展课题，一线员工的改善因而缺少必要的指导，使得精益改善缺少实际行动，难以层层落实。

其二、精益生产的理念和方法没有本地化。

很多企业大力推行精益管理，按照标杆企业的样式重建生产线，建立相应的管理制度。但随着改善的持续推进，推行难度越来越大，改善效果难以达到预期。企业没有深刻领会精益生产的实质内涵，没有充分考虑企业特点，没有全方位统筹考虑企业推行精益生产所必需的支撑条件，如研发的技术状态不稳定、物资齐套不准时、异常问题频繁发生等等。因此，精益生产带来的改善只做到了形似而不是神似，改善效果也必然大打折扣。

其三、固有思维模式难以改变。

精益生产的推行，本就是企业固有思维、手段与先进理念、方法的转变和融合。传统的科研院所认为：分工和规模化才能提高效率，认为研发设计就是要追求创新、不断变化，生产端理所应当满足这些要求。

然而，精益生产管理思想认为：企业产品只有满足最终用户需求才有存在的意义，单纯追求功能、性能指标而忽略了产品质量和交付要求，也是不合适的。精益生产管理思想要求创造价值的各个环节流动起来，要消除批量生產的思想，从原材料到成品的过程要实现连续生产，使得生产更为精准有效。

因此在推行精益生产的过程中，重点是“精益管理”带来的“精益生产”效益，如果不能建立有效的机制保障，不能改变理念的差距，精益生产的推行也必然只能是一场“运动”，无法形成长效机制，持续开展下去。

精益生产在科研院所的推行模式

某科研院所正在向集团化运作的现代化企业转型，随着科研生产任务不断增加，产业规模逐步扩大，生产管理的重要性更加凸显。为了解决产品交付周期长、生产成本高、生产过程浪费现象突出等问题，该所引入精益生产管理，经过持续改进，建立了面向交付的一体化生产服务体系，持续开展均衡化、准时化和流动化的精益生产作业模式，从而改善和提升了生产服务能力和品质。该所的具体做法如下：

一是建立“三层两线一支撑”架构。

基于这个架构，企业把“精益管理”作为企业战略发展的重要抓手，实施集权管理。

在组织建设方面，组建管理、推行、执行三层人力资源配置，即成立以项目经理为总负责人、执行经理负责统筹管理、计划经理负责项目管理的铁三角顶层统筹管理团队;组建负责目标设定、资源支持和效果评审的核心组和负责过程管控、资源协调、考核评估的推进组;组建负责技术把关、业务指导的专家组以及负责改善课题落地实施的课题组;设置专职的精益改善专员，带领跨部门协作的课题攻关团队，全力推进课题目标达成。各级组织各司其职，共同保障“精益管理”带来的全流程改善顺畅推行。

在项目管理方面，建立以目标为牵引、以绩效为驱动的专职、集权式管理的管理模式。一方面抽调专人负责精益生产的实施，借助指标推移图、改善任务进度表等管理工具，实行全过程、全要素项目集权管理。另一方面，项目组以精益改善目标为牵引，加强过程推进和管理，通过绩效考核的杠杆作用促进精益生产项目顺利进行，开展持续改善，确保目标达成。

二是创新基于目标的项目管理机制。

在项目启动时，该所初步制定缩短生产过程周期30%和提升生产效率30%的总体目标，进而细化分解总目标，形成矩阵式的量化课题指标。横向指标以业务流程为主，在采购、齐套、加工、装配、调试等各个环节设置周期缩短、效率提升的阶段指标;纵向指标以管理活动为主，在人、机、料、法、环等各个管理要素设置管理改进指标。

在过程管理方面，项目团队围绕既定课题指标，运用物与信息流动图发现并定位问题，在借鉴丰田生产管理方式的基础上，进行本地化创新，提出“三方位逐层深入管控机制”。通过指标推移、现场点检和专业辅导把“精益管理”逐层深入，运用5WHY的根因分析法查找问题根源所在，制定为达成课题指标必须采取的措施，形成精益改善行动计划，对取得的成果进一步验证，充分遵循PDCA的管理原则，持续循环改进。

三是建立“点检”规则。

借鉴行业设备管理的“点检”规则，项目组结合企业特点，加以创新改良，制定了一套细致、标准的程序，形成了一整套的制度和管理方法，建立本地化的“点检”制度。该“点检”制度是按照一定的标准和周期，对规定的改善指标或内容进行检查以便及时发现改善过程中的问题并给予支撑解决或纠正的制度。点检管理的要点是“五定”，即定人、定点、定量、定周期、定标准。定人指专家组成员担任改善主题的点检人员，检查、评价改善效果和指标;定点指明确要求点检人在生产现场针对课题改善情况实地深入检查;定量指各课题设定量化改善指标，数据月度更新，形成指标推移图;定周期指固定每半月进行集中点检;定标准指按照点检内容和指标达标标准进行检查验证。

四是形成本地化实践应用的解决方案。

项目团队聚焦生产中的关键、核心问题，运用精益生产管理工具，把精益生产管理流程与复杂电子产品生产特点相结合，提供本地化的解决方案。

项目团队实施推拉结合的生产作业模式，以准时交付为目标，按照PBOM倒排生产计划，形成各工序交付节点“后墙”的拉动计划，运用现场计划管理板将现场的工作状况呈现出来，使现场管理人员对计划执行情况一目了然。

五是形成精益文化。

文化是变革的基础，决定了变革的周期和质量。项目团队紧紧围绕“消除一切无效劳动和浪费”的核心，学习借鉴并转化运用精益管理的理念和方法，构建以问题导向、追求根因、三现主义为核心的精益团队精神，形成特色精益生产新文化。

项目团队坚持追求根因，以解决问题为导向，坚持运用“5Why”法分析问题、寻找根因，制定有效的改善措施;坚持三现主义，即：现实、现地、现物，问题发现聚焦在现场，课题推进扎根在现场，检查辅导执行在现场，改善效果落实在现场。

我们通过以上研究最终揭示了精益生产管理模式给该所带来的效益：通过持续的精益生产改善，变革的范围从局部到整体，逐渐实现了由点及线，由线及面，由面及体的生产体系全面深化改革，使生产组织模式、计划模式、采购模式、物流模式、生产作业模式得到了极大改善，有力支撑了企业高质量发展。