京东人才秘籍：用最严格的标准选拔最合适的人

刘超亮

每位创业者都需要一个转变

伊查克·爱迪思在《婴儿期，领导的转变》中说：“从当初拥有创业想法，对未来充满想象，到公司创建后实际面对现实工作的困难，这个过渡并非每个创业者都能很好地完成。”

对于这句话，我的感受是：每一位创业者其实都需要一个转变。意思是，在大家各自的生活和工作过程中，有了一些新的想法，有了创业的冲动，或者有朋友提议，“我们一起来一些新的尝试吧。”当这些新的尝試仅仅是想法的时候，是非常简单容易的，在任何环境里碰头讨论就好。一旦做出选择，需要经历漫长的转变过程。

通过观察，我们发现，大家不仅渴望活下来，还想活得更好，但是在活的过程中，你要不断地转变和改变。

伊查克·爱迪思博士提出生命周期管理理论，在国内，他的观点并没有像德鲁克的管理理论一样被肯定。但是，他的观点随着创业思潮的涌动正慢慢地受到重视。

他认为，一个企业（大家可以理解为一个项目，或者我们准备做的一件事），可能会遵循这样一个周期：最开始是蜜月期，如同孕育生命一样，我们萌生想法，与初创团队开始琢磨这件事，筹措相应的资源，把一个想法转变成相应的现实。

接着就如同每个人的生命要经历的过程，从婴儿期、学步期、青春期，直到壮年期。研究者还发现，企业的成长，如同人类成长的烦恼一样，在发展到青春期和壮年期的时候，有两个波折，这两个波折最容易出现问题。

第一个波折：想法在婴儿期夭折的概率非常高。从想法变成现实的过程，会受到大量的外部冲击和影响，如果你意志薄弱，你可能就退出了;如果你有幸坚持下来，你会面临更大的挑战。随着发展阶段目标一步步实现，随之而来的，或许会是源于创业团队或者家人，甚至是家族的束缚和影响。

例如，当我们的产品、模式经过千辛万苦之后，被市场认可，可能就有“伪天使”以高价建议我们出手，团队成员能不能经受诱惑，面对人性的挑战。

第二个波折：学步期和青春期也很危险。这段时间需要承担裂变式增长，这个增长可能引发内部 “分赃”不均，有团队成员要掉队等现象。

例如，最初白手起家的时候，爱人为了支持你，同意你把房子卖了去创业，后来发觉家人需要更安稳的环境。

因此我们得出企业生命周期理论的3个核心结论：

结论1：可以根据生命周期中每个阶段的特征，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是正常问题，哪些问题是异常问题。

伊查克·爱迪思博士在这本书中，介绍了每一个不同阶段可能会面临的正确和异常的问题，以及帮你准确发现你现在面临的问题中哪一些是正常的，哪一些是异常的。每个创业者都需要去审慎观察。

结论2：企业的活力强度，由“执行力、职责要求、创新创业精神、资源整合”四个部分组成，并在不同阶段产生不同影响。

面对来自于这四方面的挑战，有可能是单一的，也有可能是多元的，彼此之间会相互影响，从而形成对企业活力强度的综合影响。

结论3：作为一个生命体，在不同发展阶段，有不同的特征和问题，可以对号入座，形成共识和共鸣，从而做到防患于未然。比如，企业婴儿期会遇到什么样的问题？我们可以通过简单对比同一维度的“正常问题”与“异常问题”，加深这个理论对问题的理解。

婴儿期到底该以产品为导向，还是以销售业绩为导向？如果我们在初创阶段因为模式有待完善，产品需要市场认可，就可能面临来自市场的种种问题。而这其中，客户预期是多样化的，需求更是多变的，如果仅仅按照客户的需求走，可能产品早就没了。

初创企业到底要不要建立体系化、规范化的管理体系？曾经有研究者调研了许多千人以上规模的企业，发现员工和HR的比例大概是100：1，最有效的区间是1000人规模的公司由10-11个人的HR团队去对应。

初创期的企业规模不可能过大，参考邓巴数字（150定律），我们可以设定组织规模在150人以内的公司不需要过于繁琐的组织结构或权责划分体系，从而保持组织的灵活性和容错性。

150人以下规模的公司，不需要非常严苛规范的管理，因为无论是CEO个人的精力，还是团队所承担的业务，管理者基本上都可以承受应有的弹性和管理的幅度。

但不能忽视的是初创期的企业文化，可能会带有强烈的创始人个人色彩，也可能因为行业背景，而携带着丰富的亚文化特征。但无论是企业文化、组织文化还是团队文化，都是领导者自身行事作风和价值观在“水中的倒影”。

初创期的公司没有太多规矩，也没有什么授权，公司内部的事务几乎都需要跟CEO确认，所以在这个阶段，创始人得做到自己一个人说了算。但在此过程中，你要很愿意听取别人的意见。

企业初创期，人才是仅次于产品的最大问题

不同业务发展阶段匹配不同人才

当我们将伊查克·爱迪思博士所提出的“企业成长轨迹”依据增长趋势划分为几个大的阶段时，我们会发现这条曲线的不同阶段，业务增长的速度有所不同，面临的人才挑战也各有不同，应对策略也不尽一样。

在初创期，人才是仅次于产品的最大问题，我们正在丧失源头的竞争优势，而人力成本也一度再创新高。

从猎头、校招数据来看，比较靠前的有算法、视觉分析岗位等技术背景的人员。从既往专业机构发布的招聘数据中可以看出，算法工程师这个岗位，除全球老牌科技公司趋之若鹜之外，BAT及BAT体系中的生态公司基本上把所有人才都招走了。

有一家以个性化内容推荐为主要模式的企业，对一名算法方向的应届本科毕业生，已经开出了近35万元的年薪。在这样的人才市场竞争中，大多数初创企业不可能花这么高的价钱去请一个刚刚毕业的学生。

当我们可能面临丧失源头竞争力的同时，用人成本也在默默地提升，我们将被迫去花更大价钱买那些更成熟的人，因为行市上扬，趋势不可逆。

很多快速发展的公司面临的问题是，已经具备了一定的成功经验，如何让更多的员工去掌握这些成功的经验，这其实是内部经验复制的效率问题。

在此背景下，有很多公司会去做一些培训和知识沉淀工作，把自己已有的工作沉淀成具体的内容来分享。

如何“掠夺”人才？招聘，招聘，校园招聘！

第一个招聘是指社招中的普通招聘。在传统标准化的招聘中，初创阶段的企业喜欢招什么样的人？是信任的人还是有潜力的人？或是曾经有过创业经历且失败的人（因为他们懂你，和你有共鸣）？

先看看谷歌的社招。在一次交流中，谷歌的朋友跟我们说，谷歌的社招周期超过8个月。也就是说，你要去应聘北京或者上海的职位，从投简历到入职至少8个月，加急也要6个月。

这在中国可能是完全不能接受的，作为一名求职者，谁有6个月时间去等待？而这背后蕴含着谷歌的一个核心假设：“我们要用最严格的标准，去选拔最合适的人”。

谷歌的社招流程是需要批到美国本部的，在面试环节，还会邀请来自全球的谷歌工程師与你交流。因为在谷歌，可能你面试的目标岗位中国区只有一个人，而你的日常工作要求你与这些来自全球的同事一共同完成，他们有权利决定你是否可以留下来。

与谷歌的流程漫长不同，亚马逊的招聘标准中提出：一定要招比我们更优秀的人。

怎么才算优秀？即比当前在岗人员水平高25%以上的人。这又是为什么呢？是因为亚马逊认为，如果跟现在在岗人员的能力一样，我们就不可能比现在做得更好。

所以，一定要大幅提升招聘过程中的招聘标准。

第二个招聘是指猎头。对于创业公司而言，用猎头资源是相对奢侈的一件事。我想提醒大家，在使用猎头资源时一定要审慎，因为猎头公司对你并不够了解。比如在以前的猎头合作当中，对方一般只着急了解岗位的薪酬待遇、组织层级等基本信息，之后他们就开始找简历。

这是多么荒谬的过程，他根本搞不清楚我们团队和文化是怎样的，只问了需要什么样背景的人，就去筛简历。

所以，尤其对于初创企业，要掠夺人才资源，非常关键的有两点：一、提高人才标准;二、审慎使用猎头资源。

在此过程中，一定要把握好人才的入口。一旦招聘失守，后面为之买单的钱是几何倍增加的。无论是解雇，还是把他放在那儿，都耽误你的时间。

第三个招聘是校园招聘。在校园招聘过程中，初创企业的困境就是缺乏自己的“雇主品牌”，但还是有一些方法的。

充分利用创始人自身的影响力，比如回母校做校园宣讲会。谷歌的初创期，就是创始人回斯坦福进行宣讲，动用了大量校友共同投身自己的梦想，并形成一定的校园氛围。

如果有可能，一定要动员你们的校友力量，不要因为自己的母校不够“聚光”而放弃漫天星海。只要创业者自己不回避校友身份，那么“校友”这个词本身就是对大家的一种感召和影响。

除了挖掘和发挥校友力量，形成自己的班底之外，还可以依靠大公司的品牌优势。例如，去年京东发起了一个人才生态联盟组织，即邀约京东价值链上下游的不同企业加入我们的生态联盟，联合品牌走进校园，生态企业可以借助京东现有的雇主品牌优势，而京东也能帮助上下游企业更好地获取人才。

类似的做法还有腾讯。腾讯也在拉着战略合作企业共同走进校园，向大家介绍自己的品牌，这也是一种可以尝试的途经和方法。

京东如何搭建

抗击风浪的铁军团队

目前创业最大的挑战是什么？创投圈的人会说，对于每一位创业者而言，最大的挑战就是时间耽误不起，无论是速度还是窗口，过了就没了。

在此过程中，企业最重要的是钱和人，这是常理。人很重要，我们该如何做相应的管理？管好核心团队呢？答案是：“搭班子”。

这是联想非常有名的九个字“搭班子、定战略、带队伍”中的第一句，现在几乎应用在了所有联想系的企业里。

所谓班子是指 “核心团队”，在政府就是一届官员，在企业就是核心决策层。这个班子里究竟有哪些人呢？

“船长”（领导者）

京东每年都会评选“最佳舵手”。我们认为，一个团队里的核心角色，就像船长一样，能看到未来和全局。他来掌舵，决定这块业务朝哪个方向发展。

船长的能力组成包括：开拓精神、有勇有谋、识别和选用人才、张弛有度。前两项相对好理解，而且广为人知，我们通常会强调不要忽视后两者。

识别和选用人才，是谈领导者的人才决策能力，看准人、用好人，是优秀船长与普通船长的分水岭。张弛有度是指你能不能有效地调节团队的士气，能让这种士气伴随着你业务节奏的需要表现出相应的组织行为，或是应有的士气的表现。

领域专家

“专家”在目前的实际情况下，有可是创始人本人，尤其是在技术领域，基本上创业者就是这个领域的专家。他可能有大型公司的经验，或者有长期的研究和积累，并且对一些问题有深入的理解、看法和认识。换句话说，他不仅能发现问题，还可以找到问题的答案。

执行专家

无论是Facebook还是Google，用人方面都会涉及到快速行动，“执行专家”就是能坚持不懈地把任务完成，毫不含糊地把确定的问题和方向执行到底。具体体现在能行动、快行动、见成效。

一般而言，在一个公司里，大家可能会认为有了这三个角色基本上就够了，但我想提醒大家，还有两个角色也很重要，但他们却很容易被人忽视：润滑剂和看门人。

润滑剂

有一些创业公司，联合创始人中往往有一个人，他在业务领域中不是大拿，在技术方面也没什么独到的强项，但是他能特别好地把握大家之间的关系，将大家团结在一起，就像撑起帐篷的支柱。这个人，可以被称为团队中的润滑剂或粘合剂。

在京东体系里，这个角色由HR来担任，我们叫HRBP。他能更好地化解组织内部因为过高的业绩压力而带来的负面情绪，能帮助管理层之间更好地沟通和协调，能让大家联合在一起，抱成团，同时还可以灵活调用内外部资源。

看门人（风险管控）

看门人关注的是经营过程中可能存在的风险问题，同时关注我们是否有有效的应对措施和应对策略，换句话说，有没有兜底方案。

比如，对于一次新的尝试，最糟糕的结果可能是什么样的？我们在事先是否已经预料到，或者已经有相应的预案和判断？

不仅如此，看门人还需要以保守稳健的态度，看待业务发展过程中的灰色地带，把控红线、底线，预测风险及负面影响。

明确了业务的生命周期，以及保障这个业务有效推进的过程中有上述因素后，我们退一步来看：公司正在进行的业务中，能不能做一些具体的分类划分？

在IBM的BLM模型中，将业务分成三种类型：新型业务、成长型业务、核心业务。在当前的经营体系中，都能用这种分类方式进行划分，就如同大家把自己的鸡蛋，摆放在不同的篮子里，面临资源的投入差异。相应地，不同的业务类型要匹配不同的业务策略以及人才发展策略。

可以多关注新兴業务机会，初创企业的实际经营情况可能与这个类型的业务会有较高的相似度。

在价值主张方面，我们会更关注产品，而创新的人才更渴望差异化的管理，而不是标准化、制式化的管理。初创企业的创始人团队和新兴业务的负责人一样，都需要强烈的探索精神，敢于尝试与创新;而在人才标准方面，需要大家具备从0到1的能力。

领军人物是内部选拔还是外部引进

反思一下新兴业务所面临的5个人才管理挑战：

A、新兴业务的领军人物从哪来？究竟是内部选拔还是外部引进？

B、如何选拔并调派有潜力的“明日之星”在新兴业务书中担任要职，避免陷入走马灯式的换将僵局？

如果假定第一个问题你选择的是内部选拔，你有很好的选择方法吗？

当一个人业务做不好的时候，老板会失去信心，开始觉得不放心此人，想换个人。因为他原来位置已经没了，需要再给他安排合适的位置，再找个人上任。

这种走马灯式的管理模式，除了牺牲外部的市场机遇外，最大的损害是团队。如果一个团队经常换领导，新来的老板想法又特别多，员工最受伤。

C、在新兴业务的探索期，团队如何快速学习，加速学习曲线的积累，以新玩法加速推动新业务的进程？

比如，一家公司讨论完以后，觉得这项业务挺有趣，决定做这项业务。如果大家对这项业务都很陌生，怎么快速进入？是找外部顾问辅导，还是自己琢磨？大家的学习能力其实面临着挑战。

D、如何设计与员工匹配的考核体系，激发员工的洪荒之力，以实现规模（用户数、营收增长等）的指数级、裂变式增长？

有效的激励方式是如何留住员工，能让员工更好地发挥自己的价值，要做到用他认可的方式肯定他的价值。进而要思考，能不能有效地制定相应的考核和激励机制，挖掘他的潜力。

比如，我作为一名下属，对现在做的事情比较熟悉也能完全胜任，能如期完成管理者提出的要求。在没有任何征兆的情况下，老板给我安排一个全新的活，并且只丢下一句话“干不成，就只能走”。这种情况下，员工会是怎样的体验？你就直接让我走，为什么要弄出这么多新花样来？

这件事让我们发现，相对于野蛮成长期的管理方式，不同之处在于，任务指派、潜力挖掘、能力培养等过程中，安排挑战性任务的同时，需要尽可能邀请员工共同参与其中，而不是单向指令，即使你的初衷是对的。

管理者要及时思考公司内部现行的激励机制，是把人往外推，还是留住他们的心。

E、如何在内部建立“创新与变革”的氛围及文化，激活组织内部活力？对于创业公司来说，创新本来就是自己的使命，相对来说创新本身并不难;而变革是指，在创新的过程中我们该如何应对和接受挑战的过程。

Keylogic咨询在其2017年发布的《企业大学白皮书10.0》中，对领军人物的核心特征做了四个方面的总结。

文化方面，能清晰认识组织文化存在的挑战和冲突;有远见卓识，又自不量力;不怕单枪匹马去开辟新天地。

首先，领军人物能不能认识到这个组织内部文化存在的冲突和挑战。换句话说，他对文化是否敏感，他是否能有效地知道这个组织是怎么运行的。

不要忽略组织文化、团队文化，甚至一些亚文化对人才的影响，尤其是对你很珍惜的这些人才的影响。除此以外，他要有很强的内在动力去推动自己做好事情，因为对空降的领军人才而言，他面临的是开疆拓土的事情。

新兴业务的领军人物面临和承载的压力有可能与之前的预期并不相符，而这种种现象，往往以“文化”的方式向其展现。

政治方面，从容应对资源的分配和抢夺;与利益相关方建立积极的关系。

对于向你汇报的人来讲，他们如何在你手上抢夺你的资源，取决于他如何影响你，以及你身后的利益相关方能不能做积极的互动和配合。

例如，CEO要招一个BU级的负责人，这个BU级的负责人面对新业务的拓展，除了从你手上拿到资源以外，如果能说服投资方有更多资金进来，这也是资源，重点是如何平衡好利益相关方的关系。

你的态度和关注程度，甚至你的眼神，都有可能是被抢夺的资源，所以要请各位老板，管好自己的资源。

经验方面，曾经独立负责过一个BU的盈亏;打过硬仗、恶战，并获得最终的胜利。

打过硬仗、恶战，亏过、痛过，但获得最终的胜利，这个人就知道痛在哪儿，来了之后，他会知道应如何做事，目标和方向是什么，能更好地产出结果。

如果只是屡战屡败，就不会总结经验，没有从自己失败的教训中总结规律，预防下一次失败，这是非常典型的还不够聪明。

在经验中发现规律、寻找规律，并不断修正自己，是我们面对经验如何挖掘价值的关键，挖掘始终还是技术问题，和贫矿富矿没有关系。

能力方面，打破行規的创新与变革能力;善于建立新的商业模式;富有远见、技术潜质或者技术极客。创业者的极客精神是最大的财富和宝藏，不能遗忘，不可遗失。

以京东现在的经验，可以很诚实地说，我们发现，在京东内部选拔的效率是相对比较高的。

我们在2017年对内发布的《2017京东人才发展报告》中对内部数据进行了跟踪调研，基层管理者基本实现内部提拔（91%），其中总监层级的管理者内部培养率达到71%，某些细分领域需要一些优秀的总监级人才，可能会通过猎头方式进行招募，但大部分是在京东快速成长起来的。

领军人物的内部调用和外部招聘的过程中会面临一些问题。领军人物是一个需要极其高超政治和人际智慧的角色，高层可能因为政治与文化的不适应，对其失去信心，进而失去支持，最终导致新人黯然离去，新兴业务不仅因此搁置，也错失了关键窗口期。

当从内部调用时，好处是CEO往往很容易选出自己最信任的得力干将，并委以重任。你绝对相信他，他做事的风格和方法符合公司文化的要求，他也熟悉内部的政治环境。缺点是，需要权衡的是新领域的技术维度，候选人是否具备或可以培养或以其他方式弥补技术维度的要求。

当从外部招聘时，候选人往往已经是该技术领域的专家，需要考察其在政治、文化及经验方面的适应性，这也是空降兵所谓水土不服的关键，以至于导致未能达到新岗位的预期，无法实现业务突破。

同时，外部聘请的能人不一定能适应已有的文化和政治环境，从而面临内部的信任危机。

此外，还要面临的一个挑战：发现未来，走到未来。

如何造梦和圆梦？圆梦要考虑现实的压力和需要，造梦更多的是我的想象和整体的思考。彼此之间是天生的矛盾体，需要我们面对。

整个团队，需要站在客户角度考虑问题，设身处地理解客户的痛点和面对的问题，并判断这些是产品的问题、价格的问题还是市场定位的问题，并能有效地在客户与工程师之间传递信息。

达尔文说，活下来不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应环境的。我相信大家一定能成为最适应环境，而且走得最远的。