我用万科34年经历换来这些人才管理经验

在名和利上，我只能选一头

我曾经问过自己，给万科带来了什么？首先，选择了一个行业;其次，建立了一个制度——现代企业制度;最后，还培养了一个团队。

1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府。明确资产的当天，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。

虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果再让我选择一次，我还是会放弃。从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在前100名的名单里。

为什么这么做？首先我觉得这是自信心的表现，我选择做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它;其次在中国社会尤其上世纪80年代，突然很有钱是很危险的，从传统文化来讲，不患寡，患不均。大家都可以穷，但是不能接受突然间你很有钱了。

在名和利上，我的本事不大，只能选一头，我选择了名。

另一方面，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。

第一批元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现，元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。

我1983年到深圳，從1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去，万科形成了一种文化，叫弱关系文化。

弱关系怎么维系呢？靠契约。契约有几个要求：自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部，所以公司员工才有公平竞争的环境。万科有很多清华、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。

所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走;但当渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。

我管理的三原则

这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者，我觉得要把握三个原则。

第一个原则：决策。一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。

第二个原则：谁去做，就是用人的问题。

第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。

很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。

真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误。当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。

尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。

授权者要把握好到底什么样的错误可以犯;哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则和道德问题上，如果还用毫无约束的信任，那就是放任了。

很可能听到这，你会想这不就是“疑人不用，用人不疑”嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对“疑人不用，用人不疑”的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。

有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？这和“疑人不用，用人不疑”是不是自相矛盾？

我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。

你无法保证你的部下全都是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？

从制度上假定恶意就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。

在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。

当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。

万科制度的两大特色

规范化

万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，无须层层请示。

万科规范的制度体系使得万科内部很少出现繁琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。

万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。

流程优先

在制定每一项新制度之前，首先考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接;考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。

每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。

我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络;工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。

在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。

人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚

1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的业余爱好，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——以此为契机，与管理层疏离。

没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，我基本上事无巨细都是亲力亲为。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。

万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况，这个企业是不成熟的。

比如郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务和金融方面的知识。他不懂房地产，给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是“又红又专”，所谓“红”，不仅仅是指品格，品格只是情商里的一部分，还有包容和涵养等。

總体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。

中国人充满了企业家的冒险和创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。

我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开;我早点放手，对我对万科都有好处。我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。

所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖么？所以我常常离开公司，每次离开都是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。

因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。

我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。

但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长往那儿一坐，人家还怎么开会呢？

我只好在心里念叨，不能过去、不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。

当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了;到了第二天，还是很难受;第三天，仍然很难受;第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。

我非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。

实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎么样。

当然，这情形让我情绪高昂起来了。不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。

看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示。”我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我身上。

他汇报时已经没有最初的那种情绪和冲劲了。我当下决定不说话，听他讲完，实际上讲到第三点时，我的惯性又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的规律，在汇报到第三点的时候等着我说话。我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完。我忍了半天，说，我没意见。

之后，我一直在反思，我的问题到底在什么地方。

第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交;第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。

我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。

如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。

我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退没什么区别，新的接班人也不会得到成长。

这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢积累的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心里挣扎。

万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。

万科汇集了一批人才，这里有两层含义：第一层含义是指人才是理性的;第二层含义是指在万科发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。