论推行施工现场“6S班组”管理

相龙胜

摘   要：“6S管理”是做好施工现场管理的一种重要而有效的工具和方法。“6S管理”包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6个方面。通过推行应用“6S管理”，在保障安全的前提下，能够提高工人素质，提升工作效率，促进现场管理水平的提高，保证施工环境的整洁，提高项目经济效益，实现项目与工人的共赢。班组作为施工现场最基本的生产经营单元，作为“6S管理”最终的落点，“6S管理”在班组中推行效果，直接关系到项目部“6S管理”的整体推进、深化，关系到“6S管理”的成败。文章就“6S班组管理”在南通地铁2号线工程建设中的推行，对关于加强建设工程项目管理、提高经济效益提出几点建议。

关键词：管理;班组;认识

1    推进“6S管理”方法在班组中的应用

1.1  加强宣传“6S管理”

发挥思想主导作用。班组既是现场施工中最小的生产组织，又是重要的构成细胞，其基础地位是毋庸置疑的。一旦失去了牢固的基础，一切都将成为空谈。“6S管理”的落脚点在班组，终端是每一位工人。在班组中推进应用，要在班组中加强宣传，使班组成员知晓管理的内容、了解推进的意义、培养正确的理念，从不知到掌握、从生疏到熟练、从敷衍到自觉应用，激发广大工人的积极性、主观能动性，促进管理的逐步推进、不断深化。鉴于现场作业工人文化水平参差不齐，宣传教育建议采用简而易懂的视频动画形式，以家庭、子女为宣传素材，以工作生活中的琐事为案例进行宣传教育。

1.2  加强对班组长的培训

全面提高班组长的素质，发挥其表率作用。班组长是班组工作的“头”，同时又兼备“老乡和亲属的复杂关系”。班组长素质的高低决定了一个班组的素质高低。

项目的管理是否能得到顺利贯彻落实，管理人员非常重要，而班长作为“头”，就是负责把现场管理人员的管理要求准确传递到细胞—工人并且确保执行，并把工人的需要和现场的基本情况及时反映给现场管理人员，是双向沟通的纽带。一個优秀的班组长，可以根据一张下料单完成一幅精品的钢筋笼，可见，班组长自身素质的高低决定了班组的管理水平，影响着在班组中管理的推进应用成败和效果。这就要求班组长必须要“操碎心、跑断腿、磨破嘴”，充分带动工人，发挥合力作用。

要加强学习管理知识，熟知推进方法，对自己严格要求，发挥示范和表率作用，带头推进。班组长属于一个班组中的“人精”，学习和接收能力较工人要强，作业人员进场前期，项目召集各班组长对标先进项目，到标杆项目“身临其境”参观学习，同时召开现场总结会，让每一个班组长谈谈自己的心得体会，阐述自己想法观点。项目管理人员牢牢抓住“头”，做好自己的本职工作促使现场管理“提能增效”。

1.3  制定班组“6S管理”目标

目标是项目为了达到预期成果，必须完成的各项指标标准，因此，首先要明确现场管理各项指标标准，确定推进应用实施细则。其次要根据项目管理实施方案，考虑班组实际情况，制定班组“6S管理”推进目标、实施细则，明确规范标准，制定计划，责任到人。最后，按照“横向到边，纵向到底”的原则，在每道工序、每个岗位、每台设备、每个作业区域、每位工人等现场施工管理中，将管理贯彻落实，杜绝盲区，不留死角。

1.4  班组人人参与

“6S管理”要求组织班组全体工人共同参与，不允许任何人游离于管理之外（特别是那些“老板”）。让工人自己动手，开动脑筋，解决存在的问题，改变作业环境，提能增效。

1.5  开展督导、考核、评比机制

项目部开展督导、考核、评比机制，既包含各工区班组之间，也包括班组内部。各工区班组之间，要将“6S”纳入岗位责任制，项目部在“6S管理”的督导中，定期开展考核、评比，并将考核结果与绩效考核挂钩，采取曝光台、亮点展示等管理宣传栏和其他多种方式，表彰先进、鞭策落后。班组之间通过“比武、打擂”奖罚结合的措施，增强全员工人参与的积极性与主动性，让工人“凭手艺、凭绝活”获得意外的奖励与惊喜。班组内部也要建立考核、评比机制，营造一个“帮、赶、超”的工作氛围，带动工人的工作积极性，促进“6S管理”的逐步推进、不断深化。

1.6  持续完善、不断深入

在班组“6S管理”推进应用中，既要加强与其他班组的交流，学习借鉴好的经验与做法，又要及时总结经验，坚持“尝试、尝试、再尝试”的精神，不断创新、持续完善，深化管理，不断提高班组现场管理能力。

2    在推进“6S管理”中的误区

2.1  “6S管理”只会增加项目成本，不会带来实质性效益

一个项目会有多个班组，通过班组中开展“6S管理”考核、评比机制，保障安全的前提下，能够更好地发挥工人的积极性和主动性，更好地提能增效，改善项目形象，增强项目凝聚力，企业获得良好的口碑，这些效益远大于项目成本的增加。

2.2  “6S管理”会增加工人负担，增大劳动量

在管理推进初期过程中，涉及整理、整顿、清扫、清洁、教育、培训、学习等工作，工人会出现“劳动”量增加的感觉，但随着管理的推进，就会逐步感受到其带来的作业环境整洁、标准化施工的效果，避免“提心吊胆、疲于应付检查”，进而提能增效，保障安全生产、促进节约。

2.3  “6S管理”必须有大投入才能做好

在推进过程中，前期的投入不可避免，比如宣传、培训等，但是在推进6S时还要结合现场的实际情况，本着节约的精神，除一些必需的投入以外，因地制宜，主要依靠工人自己和现场的资源来改善工作环境，不一定要很大投入。

2.4  一些项目对“6S管理”的认识存在局限性，以偏概全

“6S管理”内容丰富，包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等共6个方面的内容，不能简单认为就是清扫。清扫作为管理的一项内容，也关系着管理的质量好坏。

2.5  “6S管理”临阵磨刀即可

管理贯彻于项目的始终，是一项长期的工作，要将工作做到常态化，就需要提高工人的素养，培养良好的工作习惯，并持之以恒，同时要持续改进、不断优化、不断深化，最终达到现场管理水平的不断提高。

2.6  不推行“6S管理”现场照样能管好

不推行“6S管理”现场确实照样能管好，但需要投入更多的人力、财力，而“6S管理”作为现场管理的重要方法和工具，能够在科学的方法下，影响项目管理人员管理水平的提高、企业持续健康和稳定发展。

3    结语

现场管理是项目最基础的管理，而“6S管理”作为现场管理的基础，在推进过程中，对于改善现场作业环境、标准化施工等具有十分重要的意义，直接影响着项目。反之，项目能否创造一种追求卓越、追求细节的文化，能否提升工人的素养，是评判“6S管理”成功的一个重要指标。同时，“6S管理”推进的关键是要依据工程进展，在推进目标、实施细则的指导下，开展全方位、有计划地实施控制，并要加大对“6S管理”的宣传，激发工人参与“6S管理”的热情。