薪酬体系设计，要基于全面价值评价

杨伟

A公司是某集团公司下属一家新型油田企业，承担着某区块内油气勘探、开发，现行薪酬制度延續集团工资政策，现行工资构成包括基本工资、绩效工资、福利补贴和年底奖金等几部分，其中基本工资根据业务性质和行政级别不同分为若干工资等级，每一等级别内设置若干档次，每一档级之间差距不大。除非受到行政降级处分，一般情况工资档级只晋不降。目前企业中存在的“大锅饭”现象，其实质是价值创造理念的“大锅饭”造就了企业分配的“大锅饭”。其核心观念就是全体员工创造了企业的价值，全体员工均以平均的方式共同参与价值分配。

现有薪酬体系无法激励员工

薪酬水平缺乏领先优势。A公司的薪酬水平在该集团内部具有一定竞争力，相对于同行业公司来看平均工资水平相对较高，但在与同行业的B公司相比，薪酬水平设计缺乏领先优势。由于分属不同集团，所以薪酬因素导致人才激励性相对影响不大。

分配中缺乏岗位价值。A公司目前的薪酬结构以行政职位来定级定薪而非以岗位价值。同一层级员工往往薪酬一致，缺乏对前台与后台，关键与非关键岗位的区分。对岗位缺乏科学的评价，致使生产一线、二线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开。

缺少全面薪酬激励。公司全面薪酬概念和结构的宣贯不到位，目前部分员工对于全面薪酬不了解，仅仅认为拿到手的现金货币就是全部的薪酬，甚至有少数员工认为公司没有发放福利。此问题的出现源于各级人力资源部门对全面薪酬结构宣贯不到位。尤其是对公司的福利体系以及非经济的薪酬体系要做清晰的阐释。员工对于全面薪酬结构的不清晰，理解出现偏颇，以致于与外部比较口径不一，内部心理极易出现不平衡。

激励手段传统单一。公司不同人员对于激励的需求是不尽相同的，不同岗位对公司的价值贡献也有差异，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同。A公司目前激励形式偏重于奖金、补贴等经济型短期激励手段。对于非经济性的激励方式手段使用较少。

绩效考核趋于平均化。公司目前实行价值绩效体系，但实际操作的过程中部分部门的考核指标多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式的形式。同时，考核过程中过多强调平均主义、和谐主义，不体现业绩差异、收入差异，存在平均主义倾向，失去价值考核的意义。

薪酬体系优化设计

影响人力资源价值的因素既有员工本身的知识、能力、技能和其他因素，也包括企业所提供的的工作环境如工具、工作流程、工作内容、工作标准等。

第一，4P模型的付薪理念

4P模型也可以理解为：“以岗位为核心，以能力为基础，以市场为导向，以绩效为依据。”具体如下：

●Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资；

●Pay for Person 为技能、能力付薪，即能力工资；

●Pay for Price 参照市场付薪，即市场行情工资；

●Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。

第二，研究模型（如图）：

全面价值评价

薪酬政策是一个很庞大很复杂的话题，但对公司而言又是至关重要的问题。许多公司会花大价格请来薪酬专家或者咨询公司来帮助制定薪酬政策，但是领导者要清楚一点，你的薪酬政策不可能只通过一个或者几个因素来评价，而是要全面通盘地考量。以下是我总结的一些因素，供读者参考。

●岗位评价

岗位工资是整个工资体系的基础，员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，采取岗位分类、岗内分级、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级。建立以岗位工资为主的基本工资制度，建立起一个能客观反映员工能力、劳动强度、责任和环境条件等多方面差别的薪酬体系，能够突出劳动岗位的要素，以岗定薪，岗变薪变，体现出岗位的责任、履岗的能力、岗位的业绩与收入的相对统一。根据岗位职责和绩效贡献自主确定不同岗位人员工资，有助于增强关键岗位和核心人才的薪酬竞争力，进一步吸引人才、鼓励人才成长。

岗位评价要素指标的选取上，遵循针对性、全面性和可操作性的原则，我们选取了岗位职责、岗位技能、努力程度（工作负荷）以及工作环境作为评价维度，选取岗位评价维度及定义包括以下四类：岗位责任、岗位技能、努力程度（工作负荷）和工作环境等。

●能力评价

能力素质已经成为国际领先的薪酬模式中一项非常重要的付酬要素，按照人岗匹配的要求，对现有人员结合岗位能力要求进行分级标准，然后对能力素质模型进行评价，就可以明确地告诉员工，你的某种素质是几级水平，评价结果结合岗位绩效进行动态调整，即绩效结果可以作为能力素质评价的依据之一。

设立岗位资格能力体系以后，逐步建立以能力为导向的胜任能力模型，通过人才盘点等方式进行信息搜集整理，建立一套适合A公司为主的胜任素质能力模型，用于人员能力的测评标准。

●绩效评价

绩效评价（或绩效考核）是现代企业管理的基本理论，结合岗位的绩效评价是给员工发放薪酬的主要依据之一，是对员工价值贡献的一种回报反馈，企业应科学的构建绩效工资管理评估体系，针对单位单一的考核指标现状，多元化应用构成策略、结构水平策略、制度调整策略构建考核体系。例如定期开展岗位技能比拼、履行督导检查体质、竞争上岗、定期轮岗、阶段考核制度，实施绩效薪酬、浮动薪酬管理，依据员工成绩履行奖惩激励措施，确保各项评估标准及管理的公正、公平。

●认可评价

全面认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

薪酬并非只指过去给员工发放的单一货币性工资，而是一个由员工在意的多要素构成的物质、精神系统总和。精神报酬有时可能比外在报酬更有效、更持久，从而让员工感受到公司与员工之间不只是一种简单的契约关系，而是一种令人愉悦的共生共荣的和谐关系，在管理上也易倾向于柔性开放的方式。这样，使员工更多地依靠内在激励，也使公司从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来，全面认可的方式有很多，如：员工发展认可、合作认可、文化认可和员工关爱认可等

●市场评价

公司的薪酬定位，公司薪酬水平的高低是薪酬体系市场竞争力的直接体现，会直接影响到公司对员工的吸引、激励和保留。在确定岗位评价、能力评价、绩效评价和认可评价以后，要结合市场的薪酬水平进行市场评价，确定该类薪酬在市场中的定位，究竟采取领先、跟随或滞后的薪酬策略模式，要充分考虑企业战略薪酬定位滞后，结合市场水平来评价企业在市场水平标准。

薪酬是在公司外部环境和内部环境的分析基础上制定公司薪酬激励策略，建立公司薪酬激励模式，确定岗位薪酬水平，而确定一个岗位的薪酬水平取决于要素——岗位、能力、绩效、心理和市场“五位一体”的全面价值评价的薪酬体系。基于全面价值评价的薪酬结构设计是：薪酬结构=岗位工资+能力工资（或职务工资）+绩效工资+奖金+津补贴+福利+全面认可，同时以岗位（一定时期内相对稳定）为中心，结合市场、绩效和能力（这三个要素存在动态变化的特性）来确定不同层次岗位的薪酬水平，并依据内外部环境变化、员工绩效和能力的变化进行实时维护和更新，实现薪酬的动态变化，以最大化程度的体现薪酬的全方位激励效用，实现全面薪酬管理。