精细化管理在控制医院运营成本中的应用及价值分析

翁伟

摘 要：随着医疗行业繁荣发展，患者就医成本也开始提高。医院实行精细化管理，可以带动医院经济，防止医院运营发展出现不平衡。从精细化管理入手，为我国医院管理工作科学化和规范化提出建议。

关键词：精细化管理;运营成本;医院

文章编号：1004-7026（2020）03-0115-02         中国图书分类号：R197.322        文献标志码：A

科学合理的内部控制和经济活动控制是精细化管理的精髓。精细化管理的目的是通过最小的成本投入创造最大的价值。精益化管理的本质是通过管理生产环节形成精益思想的运营理念和管理模式。医院作为类似企业的一种运作模式，同样适用于精益化管理。精细化管理是医院落实医疗成本目标和实现预算的有利保证。要摒弃陈旧的管理理念，着力推进医院管理观念的转变[1]。

1  医院运营成本精细化管理的价值

医院运营成本精细化管理按照既定的成本目标严格计算、考核、监督医疗过程中的一切耗费，在医院各环节以成本控制为目标，有利于提高医院的经济效益，并且能够使患者受益。医院上级管理部门以成本精细化管理为价格信号进行决策，保证了医院局部和整体利益的一致性。运营成本精细化会不断改善医院财务管理状况，使医院管理方式朝着更加良好的方向发展，促使医院管理水平不断提高[2]。

2  医院运营成本管理的现状分析

2.1  运营成本上涨加快，增大医院运营风险

近年来，医院在分级诊疗、药品零加成的政策下，利润开始下滑，逐渐亏损经营。在物价上涨的同时，医院和药品生产机构的各项成本随之上涨。对于设备投入及内部花销来说，运营成本影响着医院正常运营。医院在经营的同时，要向社会提供基本医疗服务，必须在社会效益和经济效益之间找到平衡点。医院的主要收入来源于业务收入，包括看病、医疗设备使用、保健康复等。如果医院的运营成本上升，将给医院发展带来很多运营风险。为了使医院更好地发展，运营成本上涨问题需引起重视。

2.2  基础工作与信息化薄弱，成本管理效率偏低

目前，医院管理者对成本核算和管理机构不够重视，导致医院财务和管理机构不完善，成本核算在管理部门和财务部门之间无法联通，弱化了财务部门的作用。医院内部相互之间的关系不能相互协调配合，影響成本核算和管理效果。在成本管理时，医院通常只是以科室营利为评价指标，有很大的缺漏。

3  医院采用精细化模式加强运营成本管理的对策建议

3.1  实施全成本核算，降低医院运营成本

采用专业的经营管理和成本核算方法，能够增加医院的经济效益，在此基础上带动医院社会效益的提升。医院可以从以下几方面改善运营成本。一是实施全面预算管理，做好营运成本分析与预测。二是经过充分可行性论证，利用核算结果指导经济管理决策。三是下达成本计划，对各类成本消耗实施控制。四是建立严格的资金授权批准制度，加强支出申请、审批、支付等环节管理。五是充分利用信息平台技术，建立健全成本管理网络。

实施全成本核算是为了构建全面的成本管理思维。从医院整体运营的视角宏观分析并控制成本，可以为决策者提供精确的成本控制支持。通过成本核算，可以对项目执行情况进行检查监督，对绩效进行公平考量，形成有效的管理体系，从而持续降低成本。

3.2  健全内控制度，为精细化管理奠定基础

医院要根据具体经营情况实施财务支出的内控制度。一是强化管理者的内控意识，将财务支出内控制度与实践相结合，激发全体医院工作人员的主人公意识。二是要重视医院财务工作人员的工作环境，营造积极的财务管理氛围。医院财务支出内控系统要和管理需求相得益彰。财务人员要明确自己的责任和义务，依法做事，提高内控制度效率。三是在一些关键岗位设置定期轮岗，通过工作交接更加清晰地发现工作中存在的问题，方便后续工作开展。建立相关授权批准制度，明确授权批准的层次范围、程序责任等。涉及重大金额项目或业务，要进行集体讨论决议。

内部控制涉及全方面控制。只有全员上下统一认识，建立健全单位内控制度，财务科落实具体操作，各部门各科室职工共同组织实施，各岗位职责和权限明确分工，人尽其责、物尽其力，权权制衡、相互制约，才能健立有效的医院内部控制制度，改善医院经营管理，促进医院健康发展。在医院各部门、各岗位的相互制约和相互监督下，保证医院财产安全、完整和有效使用。

3.3  加强风险管控，降低运营中的风险因素

医院在日常经营时，要加强风险管控，降低运营中的风险因素。切身考虑到医院所处的情况，建立相应的风险防范机制。预估可能出现的财务风险，设计相关防范措施。在媒体报道相关财务信息时，要确保报道内容不弄虚作假，使公众能够明确了解医院的财务情况。医院管理者要从实际出发，明确医院定位和发展方向，切实打造医院文化，营造积极向上的工作氛围。

3.4  优化工作流程，加强对主要经济活动的控制

医院工作流程优化，可以提升患者满意度，提高医院的社会效益。医院的每个流程环节都要从病人需求的角度出发，符合病人的期望。要让患者在最短的时间内享受最便捷的医疗服务。

医院可以从以下方面入手。一是实施“先诊疗，后结算”服务。对重症急诊患者及“三无”患者，医院要以患者生命为首，为重症患者开辟绿色通道。在急诊时，患者可以先缴纳押金，待治疗结束后再全部付清款项。二是实施分诊服务。很多患者在就诊时容易盲目挂号就诊，退号、换号极为浪费时间。医院应在大厅设置专门提供咨询的人员，引导患者准确就医。三是重视关键环节，突破关键环节。优化与病人相关流程，如门诊、急诊、入（出）院流程等，寻求省时高效的方案。四是审批、管理等流程要由专门人员负责。设置医院管理的宗旨理念，根据医院使命，将各项审批划归相应部门进行管理，避免管理滞后的问题。由医院管理者牵头，定期召集有关部门管理人员进行研究探讨，解决工作流程中存在的问题。

4  结束语

精细化管理需要医院全体员工的共同努力。只有医院全体员工上下一心，方可促进医院得到更好的建设与发展。充分利用和合理配置现有医疗资源和设施，降低医院成本，提高工作效率，使病人医疗费用得到有效控制。

精细化管理是提高医院管理水平的重要途径。要采用全成本核算系统，加强医院精细化管理。采用精细化成本管理，可以改善医院经济管理观念，加强医院医疗人员成本意识，提高医疗价格管理水平，减少浪费，进而提高医院核心竞争力，打造群众满意的医院形象。

参考文献：

[1]张巧华.全成本精细化管理在医院经济管理中的运用探讨[J].今日财富（中国知识产权），2019（1）：143.

[2]高雁，刘晓苹，胡杨.以全成本为重点的医院财务精细化管理策略[J].管理观察，2019（21）：167-168.