企业创新文化与组织变革能力的关系研究——以员工组织承诺为中介

王俊鹏， 景 睿

(北京理工大学 管理与经济学院/现代组织管理研究中心， 北京 100081)

全球由工业时代进入互联网时代已是不争的事实，企业身处的内外环境都发生了或正在发生急剧的变化，实施组织变革是企业适应互联网时代环境最重要的手段。长期以来，企业文化被认为是一种推动企业持续变革和发展的不竭动力，它对企业组织变革的作用受到越来越多的关注。在互联网时代，企业要想在市场中脱颖而出，就必须塑造出创新型的企业文化；创新型企业文化是企业持续进步、抵抗风险、维持竞争力、调动员工积极性努力突破的重要源泉[1]。以往有学者预测企业创新文化对变革能力具有显著推动作用，特别在国内背景和互联网技术的大环境下，两者之间的关系可能会存在新的表现，变得更加复杂化。理清其中的机理，思考在互联网环境下，企业如何利用企业创新文化开发组织变革能力，不得不引起我们的重视。

企业创新文化作为一种被认为在组织变革中越来越重要的因素，在国内近几年受到越来越多的关注。虽已有学者探讨企业创新文化对组织变革能力的作用规律，但他们一般都将变革能力作为其他变量的一部分，如企业的核心能力、动态能力等。同时，多数研究基本都是单独讨论同一层面的因素对组织变革能力的影响，如环境、组织、员工等，鲜有学者将组织层面和员工层面放在一起来研究。在当今互联网时代，社会大环境发生了根本性变革，这种变化传递到企业内部，使企业员工和企业自身的关系发生了根本性变化，员工对企业的组织承诺出现了和以往不同的特点，在企业中的相对地位越来越高，组织层面和员工个体层面间的界限变得模糊，两者之间的相互作用给组织变革带来了额外的效果。

本文尝试将企业的组织变革能力单独列出，引入员工组织承诺的中介作用，研究企业创新文化对组织变革能力的影响，为企业开发和提高变革能力找出可行的途径，研究结果将对相关的理论体系进行补充和深化，为我国企业更好地把握变革能力的开发、发展起到一定的指导作用，具有重要的理论和现实意义。本文首先对企业创新文化、组织变革能力和组织承诺的相关文献进行回顾，在此基础上提出本文的研究模型与假设，通过问卷设计、调查收集研究所需数据进行实证研究，最后得出研究结论和管理启示，总结研究不足和未来展望。

1 文献回顾

1.1 企业创新文化

企业文化的概念源于1927年的霍桑试验，直到1979年，英国管理学家Pettigrew发表《组织文化研究》一文，组织(企业)文化的研究才真正开始受到学术界和实践界的广泛关注[2]。

目前学术界对创新文化还没有形成统一的概念。Gagliardi强调价值观的作用，指出企业创新文化由若干要素有机构成，包含企业的精神内核、外在行为等[3]。刘朝臣等认为企业创新文化是适应市场竞争环境、应对市场挑战的行为的产物，其核心部分是企业创新价值观[4]。宋培林指出企业创新文化是企业在自身内部创造出的一种鼓励创新活动的人文环境、氛围[5]。Thornberry将企业创新文化定义为是一种使企业能对剧变环境及突发情况做出及时反应的文化，它在企业内还能够鼓励、引导企业员工的创新和冒险活动[6]。上述文献分别从价值观、行为规范、环境氛围等角度对企业创新文化进行了定义，除此之外，还有学者综合上述观点尝试定义企业创新文化。如水常青等总结出创新文化是能够触发、促进企业创新思想和行为，有助于创新开展的理念和行为的总和，主要由创新精神层、行为规范等构成[7]。Li等认为创新文化是促进企业开发新的资源、创新和创造新的产品以及探索试验新手段的组织导向[8]。本文作者考虑到当今互联网时代对企业创新提出的更高要求、人的相对自主性、外部环境瞬息万变、激励的作用和重要性上升等特征，认为企业创新文化是一种能够激发企业内个体和群体创造力，促进创新行为，并能够让企业敏锐应对所处环境变化的一种文化，其在构成上是一种内在精神和外在表现的综合体。

关于企业创新文化的测量维度，学者通过研究提出了不同的测量标准，如O'Reilly提出的从具备共同目标、员工自治权、鼓励冒险、提升创造力、提高执行力、对变革奖赏等六个方面来衡量企业创新文化[9]。吕飞提出的创新激励制度、创新价值观以及行为模式三个维度22个要素指标[10]，许庆瑞等提出的以人为本、容忍失败和战略视角三个角度[11]，孙建国等提出的企业文化三层次结构模型[12]，葛宝山等提出的价值观、行为规范和物质层三维度[13]。本研究主要参考孙建国和葛宝山等人的观点，认为企业创新文化为三层次结构模型(如图1所示)，分别是：①创新价值观，指在企业全体员工共同利益基础上形成的群体价值观。它是企业创新文化的核心，处于结构的最里层，也最为稳定。②创新行为规范，指企业中员工个体对创新普遍的认同或期望，处在结构的中间层。③创新物质层，指企业创新文化中可见度或可感知度较高的部分，包括标志、环境、氛围、语言等，处在结构的最外层。这三层结构同时也作为企业创新文化测量的三个维度，它们各自以不同的表现形式鼓励创新。

图1 企业创新文化层级结构模型

1.2 组织变革能力

Hechmann等通过对文献的总结，发现当今世界对组织变革能力的重要性研究取得了广泛一致的意见[14]。然而，对于组织变革能力的概念或内涵，学者们却是见仁见智。Bennebroek等认为，组织变革能力反映的是组织自身的各个方面以及变革过程的各个方面对组织变革的贡献或阻碍程度，这种变革能力既来自组织变革的过程，更源于组织的各个方面[15]。而Judge和Elenkov将组织变革能力定义为组织本身将已有的能力运用于新机会和新威胁，并创造新能力的一种动态能力[16]。Meyer和Stensaker认为组织变革能力是企业在实施组织变革与日常经营之间取得平衡与发展从而确保企业长期绩效的一种能力[17]。Klarner等将组织变革能力看成组织变革的一种结果，认为它是组织提出并执行适当变革使得自身持续适应环境的一种能力[18]。Judge和Douglas将组织变革能力定义为让企业比竞争对手更快速、更有效地适应持续变化环境的管理及组织综合能力[19]。Buono和Kerber将重点放在企业在实施组织变革之前的状态，认为组织变革能力应该是使组织不仅仅能进行一次变革，更是对环境变革做出常规反应的能力[20]。Heckmann等将组织变革能力看成一种广泛动态的多维能力，它促使一个企业或组织在可持续发展的基础上，实施并成功达到不同形式、类型及规范的变革[14]。

从以上文献来看，尽管学者们对于组织变革能力的内涵各有不同的侧重，但其中也体现出了一些共同的特性。组织变革能力是一种动态性的能力，它的开发和发展并非一次性的、稳定的，而是涉及到多方面的持续性修正和调整。本文认为组织变革能力是组织的一种持续变化的能力，反映了组织所处的某种状态，能使组织通过主动性的变革快速适应内外环境的变化，正确应对新的威胁和机会，为组织目标的实现提供有力保障的能力。

关于组织变革能力的维度，国外研究成果相对较多。Judge和Douglas用质化研究的方式，提出了组织变革能力的八个维度，设计了8个维度、32个条目的调查问卷[19]。Buono和Kerber认为企业可以从组织成员、结构角度和企业文化三个角度来增强变革能力[20]。Klarner等人提出了关于组织变革能力的概念模型，包含了组织变革能力的三个维度即变革过程、组织情境和学习维度[21]。对比国外，国内学者陈又星将组织变革能力指标体系分为六个部分：变革的态度、变革的创新度、变革的维度、变革的速度、变革的灵活性以及变革的领导与组织能力[22]。焦豪等提出用奖励员工创新变革、员工冒险和首创精神、员工创意等几个方面来测量组织变革能力[23]。王雪慧从企业生命周期的角度研究组织变革能力，参考陈又星的理论成果，并在此基础上增加了变革获利度和变革支持度这两个维度[24]。本文在研究以上文献核心观点的基础上，将组织变革能力划分为以下四个维度：①变革灵活度，即组织能否更好地适应内外环境的变化以及组织员工能否更好地发挥自身的工作能力。②变革速度，既指组织实施变革过程这种行为的速度，也表示经组织变革，组织的核心技术、方法等的革新速度是否加快，阻碍组织健康发展的不利因素是否减少。③变革创新度，组织是否能为自身的运作提供更好的环境，以及是否让员工面临新的机遇和挑战。④变革态度，指组织成员对企业组织变革的态度如何，是否积极或者乐观。

1.3 组织承诺

对组织承诺的研究兴起于20世纪50年代。美国社会学和管理学家Becker认为组织承诺的形成是因为员工不断地对组织持续贡献自己的时间、精力等，产生一定成就，就会被迫留在组织中，并形成一种心理定势；而如果离开组织，成员的损失将会很大[25]。Kanter认为组织承诺来源于两部分，首先是员工从情感上忠于组织的一种心理状态，其次，员工会比较留下来的获益和离开的代价来决定对组织的承诺[26]。Wiener认定组织承诺完全是出于组织成员个人对组织的一种责任感[27]。我国学者刘小平发现组织承诺来自成员对组织在思想、情感上的投入，以及承担相应责任和义务的意愿[28]。张旭等认定组织承诺具有强烈的时代特征，互联网时代更注重个人的心理需求，它和组织目标具有同等重要的地位[29]。就目前而言，得到广泛认可和应用的组织承诺概念由Meyer和Allen提出，认为组织承诺是体现成员和组织之间关系的一种心理状态，这种状态本身隐含了成员对是否继续留在组织中的决定[30]。可以看出，在互联网环境下，员工在组织内的地位提高，更加自由，更加容易决定是否愿意留在组织内，组织承诺呈现出非单一的变化趋势，表现得更加复杂。

关于组织承诺的测度，经历了从一维到多维的演变历程。Porter等在研究组织承诺和工作满意度的关系时，认为组织承诺的结构是一维的，即员工对组织的感情依赖[31]。Buchanan将组织承诺定义为“员工对所属组织价值观和目标的认同以及对组织的认同和卷入程度”，包含三方面的内容：对组织目标和价值观和目标的认同、愿意为组织投入时间和精力、愿意成为组织的一员并留在组织中[32]。Angle等认为可以将组织承诺划分成两个维度，即价值承诺和留任承诺[33]。Meyer和Allen展开了组织承诺的多维度研究，提出了继续承诺、感情承诺的双维度结构[34]。在之后的90年代初，Meyer和Allen对自己的双维度进行了修正，形成了经典的三维度结构，分别为情感承诺，持续承诺，规范承诺[30]。该三维结构模型提出后，在全世界得到了非常广泛的应用。国内学者在这一领域的研究取得了较为可观的成果。凌文辁等用实证研究的方法提取了组织承诺的5个因子：感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺[35]。这种维度结构在国内受到了广泛的关注，在中国情境下的实用性被部分学者证实。然而，凌文辁等人的研究前提之一是员工在企业中丧失主人翁地位，是被雇佣者，这与互联网时代的特征是明显相悖的，因而不适用于本文中。Meyer和Allen的三维结构模型在国内外有大量的成功应用案例，完全适用于国内情境，本文研究采用这一模型。

2 研究模型与假设

本文对企业创新文化与组织变革能力的关系进行探讨，构筑出各变量之间的关系模型如图2所示，对其中各变量及其维度涉及到的相互作用方式进行假设推理，并同时验证组织承诺在其中的中介作用。

图2 本文的研究模型

2.1 企业创新文化与组织变革能力的关系假设

企业创新文化的三个层次提出的要求对企业组织变革能力的形成、提高能起到决定性作用。创新价值观是一种鼓励员工创新、愿意承担风险并包容失败的价值观。这种价值观能使企业更快打破原有的惯例，激发员工的冒险精神和创新潜能，让先进的制度和想法顺利实施，企业因而能更好地应对内外环境的变化，快速实现变革，进而员工和企业的创新能力、组织变革能力增强。Zollo等[36]、Zahra等[37]以及Jantunen[38]都对这种关系进行了论证。企业层面鼓励员工承担风险的行为规范和物质层认同，能够促使整个企业和员工不断超越自我，主动创新，通过各种渠道寻找企业所需的资源，最终使企业实现组织变革能力的提升。焦豪[23]对此有实证分析，董保宝也从创新物质层和创新价值观的角度对组织变革能力有所论证[39]。企业对创新活动投入足够的资金、对员工的创新成果给予激励，为员工创新的考核建立科考制度等都是必要的措施，Lazonick等甚至认为这些措施是企业提高变革能力的先决条件[40]。赵巧丽研究认为企业文化体现的创新特征越多，内部员工对组织变革的程度就越偏向支持，企业的组织变革也越容易成功[41]。冯林宏的研究说明了企业的创新文化能够加快组织变革的速度[42]。综上所述，本文提出以下假设：

H1：企业创新文化显著正向影响组织变革能力。

H1-1：创新价值观显著正向影响组织变革能力。

H1-2：创新行为规范显著正向影响组织变革能力。

H1-3：创新物质层显著正向影响组织变革能力。

2.2 组织承诺与组织变革能力的关系假设

根据Bennebroek等[15]的观点，组织变革能力可归纳为组织的各个方面以及变革过程的各种因素对组织变革的贡献或阻碍程度。员工对组织变革的态度是组织变革能力的结构之一，对企业的组织变革能力有重大影响。组织认同是组织承诺中情感承诺的重要体现，员工的组织认同和组织承诺越高，对组织变革的阻碍越小，组织变革能力也更强。Yousef实证研究论证了员工组织承诺越高，变革态度越积极[43]。张婕等研究出当员工具有更高的组织承诺时，对组织变革的态度会更积极，有利于组织的变革行动开展，组织变革的能力也更强[44]。Knippenberg验证了员工对企业的组织认同越高，就越认同企业的组织变革[45]。陈同柏通过案例证实了组织成员的组织承诺高者，对变革态度会持较正面的态度[46]。综上所述，本文提出以下假设：

H2：组织承诺显著正向影响组织变革能力。

H2-1：情感承诺显著正向影响组织变革能力。

H2-2：持续承诺显著正向影响组织变革能力。

H2-3：规范承诺显著正向影响组织变革能力。

2.3 企业创新文化与组织承诺的关系假设

综合国内外学者的观点，企业创新文化和组织承诺之间有着互通关系，如Lok等、王文、高丽等学者，针对不同研究对象都证实了企业创新文化和组织承诺之间的正相关关系[47-49]。也有文献研究聚焦企业创新文化的某一维度和组织承诺的关系，如Wilkins、Martin等认为企业中的创新行为事例(创新物质层)能够激发员工的组织承诺[50-51]，而黄政彬等则说明了创新氛围对组织承诺的提升作用[52]。刘建峰、何立等研究认为，企业的创新文化对组织认同产生正面积极的影响[53]，而组织认同是组织承诺的重要体现，从这一方面也可以推知创新文化和组织承诺呈现正相关关系。综上所述，本文提出以下假设：

H3：企业创新文化显著正向影响组织承诺。

H3-1：创新价值观显著正向影响组织承诺。

H3-2：创新行为规范显著正向影响组织承诺。

H3-3：创新物质层显著正向影响组织承诺。

2.4 组织承诺的中介作用假设

企业文化在组织层面发挥作用，终究要通过人的感知来反映。整体而言，将组织承诺作为企业创新文化与组织变革能力(或相关变量)之间的中介变量的研究相对较少，但也有学者已论证过组织承诺在企业创新文化和员工变革态度之间的中介作用[41,49]。Weiss等研究认为，积极、活泼的工作情境会引发员工对企业的情感反应，进而又作用于员工对企业各种决策和行为的态度[54]。积极的工作情境指代一种开放、创新、平等的氛围，情感反应是组织承诺的结构之一，而企业的行为就包含了组织变革。所以，本文提出以下假设：

H4：组织承诺在企业创新文化影响组织变革能力过程中起中介作用。

3 研究设计

本文使用问卷调研的方法，面向运用互联网思维、技术进行组织变革的企业中的员工发放问卷收集数据，再运用SPSS软件对数据进行分析处理。

3.1 研究对象

本研究以运用互联网思维进行组织变革的企业为样本体，对这类企业中的员工进行调查，包括实地调研了北京新能源汽车股份有限公司，青岛海尔集团等。这些企业都在近期提出并开始利用互联网思维和互联网工具进行组织变革，且有了一定成效。同时，作者通过网络研究选定了其它一些积极运用互联网思维进行变革的企业，面向企业及其分支机构的员工发放问卷进行调查。

3.2 问卷设计

本研究的变量对象主要有三个，即企业创新文化、组织变革能力和组织承诺。企业创新文化包含三个维度即创新价值观、创新行为规范和创新物质层，参考孙建国和葛宝山等人的观点，分别设计7个、6个和4个题项来测度。组织变革能力包含四个维度即变革灵活性、变革速度、变革创新度和变革态度，参考焦豪等学者观点，各维度均设计5个题项来测度。组织承诺包含三个维度即情感承诺、持续承诺和规范承诺，参考Meyer等学者的观点，各维度均设计6个题项来测度。在对本研究中的主要变量涉及的理论有了详细调研和分析之后，作者和企业的部分员工开展谈话或访谈，以检测他们对以上变量的理解程度，并认真听取他们的意见，设计出初步的调查问卷。随后对一部分员工进行了测试，查找问卷中存在问题，不断修改和优化，从而形成了最终的调查问卷。

问卷除卷首说明和个人基本情况这两部分外，其他所有题项均采用李克特5点计分法。数字1到5依次表示完全不同意、不同意、不清楚、同意、完全同意。所有题项都是单选题和必答题。问卷采用匿名的方式，通过专业问卷服务网络平台展现，通过微信、邮件等网络方式发放给调查对象。

3.3 样本描述性统计

本研究总共回收393份调查问卷，在去除随意填写、选项完全一致、某些答案明显相互矛盾等无效问卷后，得到有效问卷总共为328份，有效问卷率为83.46%。对调查对象的统计分析结果如表1所示。

由表1可以看到，在员工性别方面，调查对象中男性员工占比为47.3%，女性员工占比为52.7%，两种性别的人数所占的百分比相当接近。在年龄方面，人数分布呈现了一定的梯度现象。最年轻的员工群体即18～29岁的人数最多，占比为38.1%。接下来的30～39、40～49和≥50等范围的员工数占比分别为26.5%、22.3%和13.1%，依次降低。在工作年限方面，调查对象中工作不低于4年的人数较多，占比44.8%，其他年限员工数的分布差异不大。在企业性质方面，来自国有企业、外资企业和民营企业的调查对象最多，占比大致相当。在企业规模方面，员工数在500人以上规模企业的数量最多，占比为38.1%，其他规模企业的员工数分布则比较均衡。从以上初步分析看，有效样本具有良好的代表性，符合本研究的要求。

表1 对调查对象的统计分析结果

4 实证分析

4.1 信度与效度分析

本文采用Cronbach α系数法，用SPSS20.0对所得问卷数据进行可靠性分析，结果如表2所示。

表2 量表可靠性分析结果

从表2的中的数据可以看出，企业创新文化、组织承诺和组织变革能力这三个变量及它们各自维度的Cronbach α系数值均大于0.7，问卷的内部一致性较为理想，量表信度良好。

对量表的效度分析，本文采用KMO值和巴特利球度法检验样本是否适合作因子分析。限于篇幅，本文对三个变量测量列表的效度分析结果汇总如表3所示。

表3 各量表的KMO和Bartlett的检验结果

从表3可知，3个量表的KMO值均明显大于0.7，巴特利球度检验结果均非常显著，样本数据适合用来做因子分析。对样本数据进一步采用主成分分析法提取特征值大于1的主成分因子，采用最大方差法进行旋转变换，得到各量表中的公因子和累计解释方差比(各条目的因子载荷均大于0.6)，汇总如表4所示。

表4 各量表的因子数和累积解释方差比

4.2 变量描述性统计分析

对三个变量以及各自的维度作描述性统计分析，结果如表5所示。

表5 描述性统计分析结果

企业创新文化的均值为3.776(标准差为0.731)，整体水平较高，表明被试企业的企业文化在整体上已经出现较好的创新特征。创新价值观、创新行为规范和创新物质层三个维度的得分均值分别是3.70、3.89和3.74，可以认为，企业在这三个维度上的得分均值都超过了中间水平。企业在创新行为规范上的表现最好，说明员工已经对创新形成了较好的认同。

组织承诺的均值为3.61(标准差为0.572)，说明员工的组织承诺总体上处于较好水平。持续承诺和规范承诺两个维度的均值分别为3.95和3.96分，水平都较高。但情感承诺维度的均值只有3.11(标准差为1.089)，得分相对较低。这可能是因为员工在考虑是否留在企业时更加理性，情感方面的因素影响不是很大，或者说对企业的感情不是那么深厚，认同度不算高。

组织变革能力的均值为3.95分(标准差为0.614)，说明员工对企业组织变革能力的感知或看法整体上处在正面水平。变革灵活度、变革速度、变革创新度和变革态度四个维度的均值分别达到4.01、3.98、3.83和3.99，这些维度的得分都较高，可以认为它们都达到了明显的正面水平，尤其是变革灵活度更是超过了4，说明企业对环境的适应能力很高。

4.3 相关分析

运用Pearson相关分析法，对企业创新文化等三个变量维度进行相关分析，以检验不同变量间的相互发展趋势规律。

4.3.1 企业创新文化与组织变革能力相关分析

企业创新文化与组织变革能力之间的相关分析结果如表6所示。企业创新文化与组织变革能力的相关系数为0.597，两者在0.01的水平上显著相关，企业创新文化的各个维度与组织变革能力的各个维度都在0.01的水平上显著相关。

表6 企业创新文化与组织变革能力的相关分析

说明：**表示在0.01水平(双侧)上显著相关。

4.3.2 组织承诺与组织变革能力相关分析

组织承诺与组织变革能力之间的相关分析结果如表7所示。组织承诺与组织变革能力的相关系数为0.758，两者在0.01的水平上高度相关，且不难看出组织承诺的各个维度与组织变革能力的各个维度都在0.01的水平上显著相关。

表7 组织承诺与组织变革能力的相关分析

说明：**表示在 0.01水平(双侧)上显著相关。

4.3.3 企业创新文化与组织承诺相关分析

企业创新文化与组织承诺之间的相关分析结果如表8所示。企业创新文化与组织承诺的相关系数为0.597，两者在0.01的水平上显著相关，且企业创新文化的各个维度与组织承诺的各个维度都在0.01的水平上呈现显著相关的关系。

表8 企业创新文化与组织承诺的相关分析

说明：**表示在0.01水平(双侧)上显著相关。

4.4 回归分析

相关分析一般只能用来判断不同变量之间是否存在关系，而检验两者之间是否存在因果关系，需要用回归分析。

4.4.1 企业创新文化对组织变革能力回归分析

企业创新文化对组织变革能力的回归分析结果如表9所示。

表9 企业创新文化对组织变革能力的回归分析

由表9可知，标准化回归系数β为0.602，P值为0.000，说明企业创新文化对组织变革能力有显著正向影响，假设H1成立。

利用同样回归方法对创新价值观、创新行为规范、创新物质层等变量对组织变革能力的回归分析结果和假设验证结果汇总如表10所示。

表10 企业创新文化因素对组织变革因素的回归分析结果

4.4.2 组织承诺对组织变革能力回归分析

组织承诺对组织变革能力的回归分析结果如表11所示。

表11 组织承诺对组织变革能力的回归分析

由表11可知，β为0.763，P为0.000，说明组织承诺对组织变革能力有显著正向影响，假设H2成立。

利用同样回归方法，得到情感承诺、规范承诺、持续承诺三个变量对组织变革能力的回归分析结果和相关假设检验结果整理如表12所示。

表12 组织承诺各因素对组织变革能力的回归分析结果

4.4.3 企业创新文化对组织承诺回归分析

企业创新文化对组织承诺的回归分析结果如表13所示。

表13 企业创新文化对组织承诺的回归分析

由表13可知，β为0.605，P为0.000，说明企业创新文化对组织承诺有显著正向影响，假设H3成立。

创新价值观、创新行为规范、创新物质层对组织承诺的回归分析结果汇总如表14所示。

表14 企业创新文化各因素对组织承诺的回归分析结果

4.4.4 组织承诺的中介作用分析

针对变量中介效应的判断。不管是完全中介还是部分中介，都必须满足以下条件，如图3所示：①路径a、b、c都显著；②控制路径b和c，若a1

图3 中介效应判断模型

在前面的回归分析中，企业创新文化对组织变革能力的显著正向影响、企业创新文化对组织承诺的显著正向影响、组织承诺对组织变革能力的显著正向影响，都得到了验证，因此路径a、b和c都是显著的。对路径a1而言，则需要将组织承诺加入企业创新文化与组织变革能力的回归模型中，结果如表15所示。

表15 组织承诺中介效应判断

说明：其中*p<0.1，**p<0.05，***p<0.001；表中的数字表示标准的回归化系数。

加入组织承诺后，企业创新文化和组织承诺对组织变革能力的影响都达到了显著性水平，然而企业创新文化对组织变革能力的回归系数显著减小(由0.602变为0.221)，可以判断，组织承诺在企业创新文化与组织变革能力之间发挥着部分中介作用，假设H4部分成立。

5 结论与建议

5.1 加强企业创新文化建设

从企业创新文化与组织变革能力两者之间的相关分析和回归分析结果看，企业在自身变革中，创新文化显著正向影响着组织变革能力，前者及其几个维度对后者有显著的回归效应。其中，创新价值观对组织变革能力的预测力最强，说明企业文化的价值观越是鼓励承担风险、鼓励创新行为，企业的组织变革能力就越强。所以，对于企业而言，在互联网时代所处的经营环境，风险、竞争、不确定性日益加剧的新形势下，应充分考虑建立创新型企业文化，建设企业创新文化氛围，进而提高企业自身的变革能力、为变革打好基础，这一点应被纳入到企业的核心战略中。

企业可以将创新价值观、创新行为规范和创新物质层等三个层面的引导作为框架，同时注重与管理相协调，与发展和变革相适应。①企业应该鼓励创新，大力支持员工的创新思想、创新行为，给予他们充分的工作自由。建立合理、公正、明确的创新奖励机制，用经济或其他利益来激发创新，让员工的创新活动能顺利开展，增强组织和员工的创新绩效。②企业可以在内部成员之间发挥民主机制，让不同层次、不同岗位、不同职位的人员就创新思想和工作相关问题进行交流，消除沟通障碍。③重视创新物质层的建设。努力创造一种轻松的工作环境，积极传播发生在企业内的员工创新的案例，带动所有成员的创新欲望。

5.2 企业要大力培养员工的组织承诺

从相关分析和回归分析的结果看，组织承诺作为自变量能显著正向影响组织变革能力，同时还具有部分中介作用，这说明员工的组织承诺对企业的变革能力是一种很重要的因素。企业组织变革能力的水平不仅受到企业创新文化的影响，还和员工组织承诺相关。当员工感知到创新型企业文化中体现的鼓励创新的价值观、行为规范或物质层时，会认为企业为自己的能力展示、自我实现提供了良好的机会，从而加大工作投入，形成对企业的依赖感。员工逐渐从心里认同自己对企业的责任感，组织承诺水平加强。当这种组织承诺形成时，员工从心理和行为上进一步强化自己对组织的认同感，拥护企业的组织变革行为，对变革采取乐观积极的态度，愿意牺牲自己的利益来促进变革的成功，企业的组织变革能力由此增强。

企业应加强本企业和外部环境的联系，保持开放、连通的状态，让员工了解本企业的优势，愿意在岗努力工作。同时，企业需要接受新的理念，承认员工和企业的关系变化趋势，认同自身和员工之间的平等性。企业管理者应多和员工交流，关心其内心的真实感受，将员工作为价值创造的重要载体。此外，企业还要加强和员工之间的利益共同度，确定同一发展方向的利益目标和工作目标。要达到这种目的，企业需要给予员工更多的权利，让员工直接参与到管理中来，在企业内部建立良好的人员流动机制，让每位员工都有机会凭借能力获得更好的职业发展前景。

6 研究展望

尽管在本文研究过程中，作者力图科学、严谨、可靠，但依然不可避免存在一些研究局限。在此提出，希望以后能得到进一步研究。

1)当前采取互联网思维进行组织变革的企业，特别是传统行业中的企业，依然较少，本研究能够调查的样本相对有限，只能集中在若干大型公司及其分支机构，最终得到的有效问卷数量不够多，这可能会影响到本研究对真实状况的反映程度。在可预见的未来，应该会有更多企业进行组织变革以应对多变的互联网环境，这一问题也将随之得到解决。

2)互联网思维、“互联网+”等给企业进行组织变革带来了无限的可能。从知网、万方等数据库中的文献来看，互联网思维、互联网环境、“互联网+”等研究对象在目前依然处于探索阶段，很难对其进行精确定义、结构化、量化，本文研究也没有将互联网因素直接纳入研究模型中。已有的实践证明互联网思维、互联网技术等对企业或经济都带来了深远的影响，甚至可能有颠覆性作用。随着越来越多的学者对其进行深入的理论研究与探索，届时互联网理论会变得越来越丰富、系统，与本文相关的研究相信也会得到完善。