企业与经销商关系管理办法探索研究

郭茜

摘   要： 自20世纪以来，全球大部分国家和地区已全面进入市场经济发展阶段，随着信息科学技术的飞速发展和应用，消费模式也发生了巨大的变化。作为商品经济和社会分工的发展结果，商品市场正变得越来越复杂，竞争越来越激烈，每个企业都在这样的市场环境中生存并面临着更多的机遇和风险。为了成功进入、占领、巩固和拓展市场，选择正确的营销策略对每个公司都非常重要，而顾客则为其中最重要的存在要素。通常，顾客不仅仅指消费者和买家，还包括经销商。研究经销商与企业之间的关系，有助于构建这两个合作伙伴的长期共赢合作的途径。

关键词： 顾客导向; 生命周期理论; 经销商; 公司

中图分类号： F272.92               文献标识码：  A             DOI：10.13411/j.cnki.sxsx.2020.01.021

Abstract： In the 21st century， mankind has entered the market economy condition， due to the rapid development of information science and technology， and consumption patterns have also changed dramatically. Modern market is becoming more complex and competitive fiercely， corporations facing many opportunities and risks. Commodity market is the development result of commodity economy and social division of labor， every enterprise surviving in this market environment. In order to successfully enter， occupy， consolidate and expand the market， choosing the right marketing strategy is very important for each company. Generally， customer not only means the consumer and buyer， but also includes dealer. This paper contributes to study in the relationship between dealers and corporations， aiming to construct a long-term win-win cooperation between those two partners.

Key words： customer-oriented ;  lifetime theory; dealer; corporation

一、介绍

作为业务发展的最重要环节之一，大多数现代公司已经建立了或正在逐步完善自己的营销策略和营销活动。随着营销研究和理论的发展，尽管从4P（E. Jerome McCarthy）理论中延伸出了6P和10P（Philip Kotler）營销策略，但核心仍然是4P。将近半个世纪以来，规划营销活动的每位营销部门管理人员也总是会依据4P基本理论来考虑问题和决策。1990年，美国学者罗伯特·劳特博恩首次提出用4C取代传统的4P，并提供了一种新的营销策略研究方法。与4P这种市场导向理论相比，4C更加关注消费者需求，并在该研究领域取得了很大的进步和发展。20世纪90年代中期，美国学者舒尔茨提出了4R，并解释了新营销策略的四个新要素。4R是一个在新的营销框架中以竞争为导向的营销策略理论，从宏观和社会角度考虑营销活动，强调关系管理而不是市场交易。

在现代营销中，作为营销链重要组成部分的经销商在营销过程中起着不可替代的作用。鉴于制造商提供的产品分销过程所带来的增值服务价值，制造商愿意与经销商合作。而这个价值通常来自两个方面：降低交易成本;缩小产品甚至企业生产运营成本。交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本和通信成本的节省缩减上。而增值服务主要体现在促销活动中，使最新商品通过经销商提供的分销活动展现在零售商和消费者面前。[1]

通过对以往研究的分析看出，虽然有很多关于客户和公司的研究，但其中的客户仍然是普通客户，有关经销商的研究并不是很多和普遍。因此，笔者将通过研究经销商与企业之间的关系来尝试填补这一空缺。

二、文献综述

可以说营销策略是根据客户需求创建的，是通过经验获取客户需求信息和商业合作伙伴期望，最终满足双方交易需求达成共赢的过程。此外，它还是通过组织各种业务活动，通过共同产品战略，定价策略，渠道战略和营销战略协调来实现提供商品和服务等业务目标的过程。营销策略的目的是增加销售额，实现可持续的竞争优势，创造、获取和维护客户。

（一） 4P营销理论（The Marketing Theory of 4Ps）及其后续发展

该理论产生于20世纪60年代的美国，是随着营销组（Marketing Mix）合理论的提出而出现的。具体内容包括：产品（Product）——要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位;价格 （Price）——根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量;渠道 （Place）——企业不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的;宣传（Promotion）——包括品牌宣传（广告）、公关、促销等一系列的营销行为。[2]

进入20世纪80年代，市场营销学在理论研究的深度上和学科体系的完善上得到了极大的发展，市场营销学的概念有了新的突破。菲利普·科特勒提出了“大市场营销”概念，提出6P理论，在原来的4P组合的基础上，增加两个P：政治力量（Political Power）和公共关系（Public Relations），随后又发展为10P，增添探查（Probing）、细分（partitioning）、优先（Prioritizing）和定位（Positioning）。他认为21世纪的公司必须懂得怎样与其他国家和地区打交道，必须了解其他国家和地区的政治状况，才能有效地推销产品，即政治力量。与此同时，营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。

与有形产品的营销一样，在确定了合适的目标市场后，服务营销工作的重点同样是采用正确的营销组合策略，满足目标市场顾客的需求，占领目标市场。但是，服务及服务市场具有若干特殊性，从而决定了服务营销组合策略的特殊性。在针对制定服务营销组合策略的过程中，学者们又提出了7P，在传统的4P（侧重于早期营销对产品的关注，是实物营销的基础）基础上增加了3P（侧重于对除了产品之外服务的关注，是服务营销的基础）。分别是人员（Participant）、有形展示（Physical Evidence）和过程管理（Process Management）。

人员（Participant）意指人为元素，扮演着传递与接受服务的角色，也就是公司的服务人员与顾客。有形展示（Physical Evidence）可以理解为商品与服务本身的展示，即所销售的商品和服务更加贴近顾客。过程管理（Process Management）是指对顾客获得服务前所必经过程的考虑与衡量。

以消费者为核心的商业世界是一个充满个性化的社会，消费者的形态差异太大，随着这一“以消费者为中心”时代的来临，对应传统的4P，劳特朗提出了新的观点：营销的4C，即消费者的需要与欲望（Customers needs and wants），消费者获取满足的成本（Cost and value to satisfy consumers needs and wants），用户购买的方便性（Convenience to buy）以及与用户沟通（Communication with consumer）。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，产品必须满足顾客需求，产品和服务在研发时就要充分考虑客户的购买力，要充分注意到顾客购买过程中的便利性，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。

（二）客戶维系

所谓客户维系，是指供应商维持已建立的客户关系，使顾客不断重复购买产品或服务的过程。鉴于市场的日趋成熟和日益激烈的竞争压力，保留现有客户群对于公司未来的成功至关重要。因此，企业越来越有兴趣去了解那些会影响和推动客户维系的因素。很多文献中也都研究列举了客户维系的众多好处：“最重要的是，留住客户可为公司的产品或服务创造稳定的客户群。”[3]“此外，忠诚的顾客会购买更多商品，愿意支付更高的价格，并产生积极的口碑，从而表明客户维系和盈利能力之间的积极联系。”[4][5]

（三）经销商和制造商

经销商，一般是企业或者是从企业或制造商直接进货销售的商业单位。具有独立的经营机构，拥有商品的所有权（买断制造商的产品或服务），获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等，是销售渠道链里的一个重要的环节。

制造商或称为生产厂商，指创造产品的企业。制造商以原料或零组件（自制或外购），经过较为自动化的机器设备及生产工序，制成一系列的日常消费用品。一些比较有规模或品牌信誉的制造商供应商除了制造的功能外，通常还从事营销及商品流通或进出口的功能。制造商作为品牌产品的创造者，广为人知并被认为是销售渠道的源头和中心。

尽管各个行业在制造商和经销商层面都高度分散，但行业报告指出：“由于制造商层面不像经销商层面那么分散，因此制造商作为一个集团比经销商拥有更多的渠道影响力和权力。相比较于经销商对制造商的规定和要求，对于经销商而言，制造商处于更有利的地位。”[6]这表明在制造业普遍拥有权利优势的行业中存在权利依赖性不平衡。“经销商也会需要依靠制造商来增强和维护自身客户竞争优势。客户对于经销商几乎没有忠诚度，也会经常发现客户变更经销商的情况（NOPA， 1989）。”[6]“经销商从制造商处获得的服务支持通常也会提供竞争性情况剖析。双方各自层面上的激烈竞争产生了相互依赖，这会鼓励经销商和制造商寻求彼此的支持，以从竞争对手那里获得更多的市场份额”。[7]还有相关文献认为：“实现组织目标取决于确定目标市场的需求和需要，同时还要比竞争对手更有效，更高效地提供客户所需的满足感。”[8]

（四）买方和供应商关系

“供应商的数量正在减少，在剩余其他关系中的合作与结合也正在战略上趋于一致，以强调达到长期互惠目的。”[9]“事实上，许多买方——供应商关系建立在积极主动的责任之上，正如‘公平待遇和联合经济回报的规范标准所证明的那样，”[10] “然而，当我们在实证文献中寻求发展和维持满意关系的指导时，我们发现买家通常会通过使用多种供应源抵消依赖来保护他们的自主权。”[10]“供应商经常通过提供支持服务来强调当前关系的价值”[10]，“同时借用其他力量阻止合作伙伴参与其他关系”。[10]实证研究尚未调查服务支持和阻力对维持买家与供应替代品之间满意关系的影响。

三、模型与研究方法

（一）基于客户生命周期理论的模型

根据客户生命周期理论，图1为其生命周期进程，同时也可以用来解释经销商的发展步骤。

作为企业的重要资源，客户具有其价值和生命周期。客户生命周期理论指的是从企业与客户建立业务关系到完全终止这种关系的整个过程，它描述了不同阶段客户关系的一般特征。客户生命周期总体而言可分为四个阶段：调查，成型，稳定和退化。调查是客户关系的计划阶段;成型是客户关系快速发展的一个阶段;稳定是客户关系的理想和成熟阶段;退化是客户关系的逆转阶段。[11]

1. 调查。调查是测试和探索关系的时期。在这个阶段，企业和经销商测试兼容性，性能和诚意。如果有建立长期关系的意向，双方甚至会考虑彼此潜在的权利和义务。这一时期的主要特征是缺乏相互理解和现实存在的巨大不确定性。这一时期的基本目标是评估彼此的潜在价值并减少不确定性。那么经销商和企业可能会在此阶段建立联系。同时因为公司需要挖掘一些潜在客户（经销商），此时公司方面将产生客户投入成本，但客户（经销商）不会对企业做出巨大贡献。

2. 成型。成型塑造阶段是关系迅速发展的时期。当经销商和企业到达这个阶段时，意味着双方互相满意并逐步建立了互动、依赖和信任。在这个阶段，随着沟通越来越深入，经销商和企业的可获得收益也逐渐增长，然后双方会产生发展长期关系的意愿。当他们的合作越来越紧密，业务逐渐扩大时，这称为客户成长阶段。在这个阶段，企业目标是留住客户，提高客户满意度，忠诚度，并放大交易量。在这种情况下，客户（经销商）已经开始为企业做出贡献，企业甚至通过客户（经销商）交易获得了利润收入。

3. 稳定。稳定期是关系发展的最高阶段。在这个阶段，企业和经销商都对所提供的高价值表示满意，并且为了保持稳定的长期关系和交易的增加，他们也都进行了大量的无论是有形的还是无形的投资。因此，在此期间，双方的互动水平达到顶峰，经销商和公司都处于相对稳定的状态。经销商对企业的贡献将超过企业的投入，而且两者同时都处于较高的收益阶段。

4. 退化。在关系发展过程中发生逆转，就是退化。然而，在稳定阶段之后并不总是出现退化，事实上，退化可能发生在任何阶段。原因多种多样，如需求变化或满意度下降等。退化的主要特征是交易量下降。此时，公司有两种选择，一种是增加对客户（经销商）的投资，恢复与客户（经销商）的关系，另一种是逐渐放弃这些客户（经销商）。

在了解了客户的生命周期之后，笔者建立了一个模型，如图2所示，该模型用于考虑如何管理经销商和公司之间的关系。基于这种模型提出假设：公司竞争力和创造力可以显著影响经销商价值感知和满意度。关于数据收集方面，典型调查可能是一种较好的方法。可以选择经营超过20年，与超过30个经销商合作，属于同一个国家的同一领域的那些公司。在追踪他们在合作期间的关系和绩效时，采用客户终生价值理论会是了解该问题的首选方式。

（二）客户终生价值（CLV）研究方法

客户终生价值指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。从狭义上来理解，客户终生价值是指一个顾客在与公司保持关系的整个期间内所产生的现金流经过折现后的累积和。从广义上来理解，客户终生价值是指所有顾客终身价值折现值的总和。事实上，客户终生价值不是一个单维的矢量，它是一个立体的概念，具有三维结构。每个客户的价值都由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值）和潜在价值（如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。

衡量客户终生价值已成为发展和维持长期可盈利的客户关系的关键问题。它在客户获取和保留决策中发挥着重要作用。鉴于为股东创造价值的重要性日益增加，市场战略的可行性与有效性就必须通过其是否具备实现这一目标的能力来评估。因此，客户的获得和维护必须带来出众的现金流和增加的股东价值。更全面的客户终身价值概念基于以下四个价值组成部分（图3）。

科特勒和阿姆斯特朗将一个有利可图的客户定义为“一个人，一个家庭或者一个公司，随着时间的推移且在可接受的时间范围内，企业从其获得的收入超过了为吸引、推销和服务该客户所投入的成本”。[12]这种过剩称为客户生命周期价值（CLV）。“客户生命周期价值应该是许多营销决策（如客户获取计划）的设计和预算计划环节中的重要结构（Dwyer， 1989）”。[13]确定CLV或客户的经济价值原则上是一项简单的工作，要计算CLV，首先要预测公司希望随时间推移从客户处获得的净现金流量。

计算客户群的平均生命周期需要确定两大类客户的平均生命周期，一类是现继续运作与活动的客户，另一类是已完成或终止客户关系的客户。根据定义，已完成或终止客户关系的客户整个生命周期是可观察可测算的，因此计算此类客户生命周期是相对简单的。[14]另一方面，对于现继续运作与活动的客户关系，只能观察到迄今为止的客户关系长度，而不是最终的生命周期长度。在这种情况下，表示客户的生命周期数据存在右删失现象。[15]对现继续运作与活动的客户关系长度和已完成或终止客户关系的完整生命周期长度的简单平均是不合适的，因为它通常会低估平均命周期长度。[16]因此，在对有关客户维系问题建模时，右删失数据的核算是一个关键因素。[15]

其中“GC”是每个客户的年度总贡献毛利，“M”是每个客户每年的（相关）维系成本（此公式假设每个年中都支付维系活动费用，这些维系活动仅影响上一年保留下来的客户），“n”是范围（以年为单位），“r”是年客户维系率，“d”是年折现率。除了客户维系成本之外，公司还可能投资于交叉销售活动，这些活动旨在增加客户的年度利润。这里还介绍了一个简化的模型[10]：

使用简单模型估算客户终生价值通常有助于对客户细分和定位进行初步评估。测算CLV的最简单方法應该是假设边际收益毛利，客户维系率和折现率的固定值和长期值。

根据上述理论，笔者认为CLV方法是研究经销商和企业关系的最优选方法。 CLV方法在一个案例中的应用需要三个步骤：首先，找到一个或多个商业案例并收集数据;其次，有必要确定并研究那些同时影响客户生命周期的所有数据，相关变量的选择应基于经济理论和先前的研究[18];最后一步是根据客户终身理论将客户与这些流程相匹配。

四、结论

企业的成功取决于其是否具备建立并维护顾客（经销商）忠诚度和有价值的客户关系的能力。因此，必须根据客户（经销商）的价值为客户（经销商）制定精细化的策略。源于对市场营销的研究，客户关系管理（CRM）已成为竞争激烈的商业环境中的主要战略性业务。 CRM可以被视为“通过结合业务流程和技术去寻求了解公司的客户且能管理与客户的业务交互的管理工作”[19]。归纳起来，客户关系管理的目标主要为三个方面。一是提高效率。通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。二是拓展市场。通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。三是保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便获取信息，得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多地老客户，并更好地吸引新客户。

越来越多的公司开始理解CRM 所体现的创新企业管理指导思想、理念、模式和运营机制;以及其作为企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案总和的含义。CRM的核心思想是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个接触点上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。同时公司也越来越能意识到CRM所带来的许多潜在好处。 CRM的一些潜在好处如下：提高客户保留率和忠诚度;提高客户盈利能力，获得更高的客户利润率;为客户创造价值;定制产品和服务;减少流程，提高优质的产品和服务[20]。

通过对客户生命周期模型的研究，结合客户终生价值体系，可以为企业提供一些重要数据。这些研究数据可以有效帮助企業更加高效地管理客户（经销商）关系，更合理地衡量考评客户（经销商）关系，减少客户（经销商）投诉，提高顾客（经销商）忠诚度，甚至改善与客户（经销商）的关系。然后逐步会发现制造商和经销商的最佳合作模式，以期达到双赢。但是，本文也存在局限性，一是研究方法中采用的CLV需要收集顾客（经销商）资料与数据，包括个人信息（年龄、婚姻、性别、收入、职业、住址、资产等）、生活方式（爱好、产品使用情况等）、态度（对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能）、地区（经济、气候、风俗、历史等）、客户行为方式（购买渠道、更新、交易等）、需求（未来产品和服务需求等）、交际关系（家庭、朋友、商业合作伙伴、竞争对手等）。这些预测数据会随着时间推移的变化而变化，存在不确定性，这将直接影响客户终生价值测算结果，可能会存在较大误差和不确定性。二是文章运用模型和数据暂且仅考虑在一个地区或国家收集，因此所得结果可能会忽略跨地区跨国合作中存在的企业与经销商之间文化差异（包括地区国别政治差异、企业文化差异、社会责任差异等）的影响。对此，在将来的有关研究中，需要一个长期持续数据资料跟进调查，同时也可以适当逐步扩大样本的涉及范围。

参考文献：

[1] Hsin Hsin Chang， Kit Hong Wong， Po Wen Fang. The effects ofcustomer relationship management relational information proc-esses on customer-based performance[J]. Decision Support -Systems，2014：146-159.

[2] William D. Perreault， Jr.， Joseph P. Cannon， E. Jerome McCar-thy[J]. Essentials of Marketing， 2014（13）.

[3] Frederick F. Reichheld， Robert G. Markey Jr.， ChristopherHopton. The loyalty effect-the relationship between loyalty andprofits[J]. European Business Journal， 2000：134-139.

[4] Lars Meyer-Waarden. The effects of loyalty programs on cust-omer lifetime duration and share of wallet[J].Journal Of Retailing，2007（2）：223-236.

[5] Andreas Persson， Lynette Ryals. Marking customer relationshipdecisions：analytics rules of thumb[J]. Journal Of Business Rese-arch， 2014：1725-1732.

[6] Paul D. Berger， Nada I. Nasr. Customer lifetime value： market-ing models and applications[J]. Journal Of Interactive Marketing，1998：12（1）.

[7] Jule B. Gassenheimer， Rosemary Ramsey.The impact of depen-dence on dealer satisfaction： a comparison of reseller-supplierrelationships[J]. Journal Of Retailing， 1994（3）， 253-266.

[8] Heinz K. Stahl， Kurt Matzler， Hans H. Hinterhuber. Linkingcustomer lifetime value with shareholder value[J]. Industrial -Marketing Management， 2003：267-279.

[9] Daniel Hoppe， Udo Wagner. The role of lifetime activity cues incustomer base analysis[J]. Journal Of Business Research， 2014：67， 983-989.

[10] Peter Locke， Zhan Onayev. Order flow， dealer profitability， andprice formation[J]. Journal Of Financial Economics， 2007： 857-887.

[11] Te Ma， Dahai Dong， Yanhong Guo. Evolution and developmentof customer lifetime value[J]. Scientific Journal of E-Business，2012（2）， 39-44.

[12] Roberto Cellini， Tiziana Cuccia. The artist-art dealer relation-ship as a marketing channel. Research in Economics， 2014：57-69.

[13] Janeen E. Olsen， Kent L. Granzin. Using channels constructs toexplain dealers willingness to help manufacturers combat cou-nterfeiting[J]. Journal Of Business Research，1993：147-170.

[14] Martin Boehm. Determining the impact of internet channel use on a customers lifetime[J]. Journal Of Interactive Marketing，2008（3）. DOI： 10.1002/dir.20114.

[15] Su-Yeon Kim， Tae-Soo Jung， Eui-Ho Suh， Hyun-Seok Hwang.Customer segmentation and strategy development based oncustomer lifetime value： a case study[J]. Expert Systems WithApplications， 2006：101-107.

[16] Kayhan Tajeddini， Myfanwy Trueman. Managing Swiss Hospi-tality： how cultural antecedents of innovation and customer-oriented value systems can influence performance in the hotelindustry[J]. International Journal Of Hospitality Management，2012：1119-1129.

[17] Palol Guenzi， Artur Baldauf， Nikolaos G. Panagopoulos. Theinfluence of formal and informal sales controls on customer-directed selling behaviors and sales unit effectiveness[J]. -Industrial Marketing Management， 2014：786-800.

[18] Rajshekhar G. Javalgi， Kenneth D. Hall， S. Tamer Cavusgil. Corporate entrepreneurship， customer-oriented selling， absorptive capacity， and international sales performance in theinternational B2B setting： conceptual framework and research propositions[J]. International Business Review，2014：1193-  1202.

[19] Chi-Shiun Lai. The effects of influence strategies on dealer satisfaction and performance in Taiwans motor industry[J]. -Industrial Marketing Management， 2007：518-527.

[20] Phillip E. Pfeifer， Anton Ovchinnikov. A note on willingness tospend and customer lifetime value for firms with limited capa-city[J]. Journal Of Interactive Marketing， 2011：178-189.

[責任编辑、校对：党  婷]