风险社会视域下领导者韧性：表征、概念与框架

摘   要： 当前社会面临比以往更繁多、更复杂、影响更大的传统和非传统叠加的公共安全风险。风险呈现突发、密集、叠加、蔓延等特征。城市管理者面临的挑战已不再是单一的冲击或压力而是多种挑战的结合。领导者面对不确定、风险交织的环境，表现出的不适应性使得他们在应对风险过程中极其被动，频频出现失误。韧性框架为领导者防范和化解风险提供了新的理论视角和方法论，领导者意识到可能发生的风险，对风险和危机的解释力、风险治理能力及有效化解风险和危机的行动构成了领导者韧性框架“解释—能力—行动”的三个维度，为增强领导者在未来风险和危机中的抵御力、适应力、恢复力和转化力提供理论指导。

关键词： 风险社会; 韧性; 框架

中图分类号： D082               文献标识码：  A             DOI：10.13411/j.cnki.sxsx.2020.01.004

Abstract： At present， our society is facing more and more complicated and more powerful influence risks of public safety with traditional and non-traditional issues mixture. Risks are sudden， frequent， cumulative， and extended. The challenge for city managers is no longer a single shock or pressure but a combination of multiple challenges. In the face of uncertain and risk-integrated environments， poor leadership can have a negative impact on the performance to manage risks. The resilience framework provides a new theoretical perspective and methodology for leaders to prevent and mitigate risks. Leaders are aware of possible risks， their ability to explain risks and crises， their ability to manage risks， and actions to effectively resolve risks and crises constitute the three dimensions of the resilience framework “Explanation-Capability-Action” which provides the theoretical guidance for strengthening leaders prevention， adaptation， resilience， recovery and transformation to manage future risks.

Key words： risk society; resilience; frame

當前我国处于社会转型、经济转轨期，社会矛盾、风险和隐患不断涌现，各种风险累积叠加，呈现多元化和复合化趋势。风险不是单一和单向作用，而是互相影响和强化，形成合力挑战政府的风险治理能力。习近平总书记指出：“各级党员干部要坚持底线思维，着力防范化解重大风险，既要高度警惕‘黑天鹅事件，也要防范‘灰犀牛事件;既要有防范风险的先手，也要有应对和化解风险挑战的高招;既要打好防范和抵御风险的有准备之战，也要打好化险为夷、转危为机的战略主动战。”荷兰危机管理专家乌里尔·罗森塔尔（Uriel Rosenthal）认为，工业化社会极易遭受数量庞大、种类多样的灾难性事件的影响，包括技术灾难、社会和政治危机等。现在需要将风险、不确定性、危机、集体压力和“常规事故”放到更广阔的视野中理解，使得政府和决策者思考如何应对危机的不确定性。[1]人为或自然灾难带来的影响往往非常复杂，因为一旦危机发生，有些时候政府自身既没有做好准备，也没有告知公众采取恰当应对措施，造成生命和财产损失。面对危机和风险时，一些领导干部惧怕挑战，回避问题，知难而退，遇到矛盾隐患视而不见，绕道而行，临阵脱逃，错失了宝贵的时间窗口，贻误了控制和化解风险的最佳时期。提高领导者的韧性是做好公共安全风险治理的核心和保障。

一、领导者面对风险的不适应表现

当前社会各种形态的风险相互渗透、相互作用，形成多个风险共同产生的叠加效应，破坏力极大。面对致灾因子的多样性、变化性、扩展性和复杂性，领导者自身的管理、技术、能力以及公众的安全素质脆弱性不断增加，使得社会系统对危害影响更加敏感，为灾害事件发生及处置埋下隐患。近年来，一些城市相继发生重特大事故，给人民群众生命财产安全造成重大损失，暴露出领导者在公共安全管理中存在的漏洞和短板。

（一）思想上重视不够

面对新形势、新问题，以及新业态、新产业、新领域可能引发的风险，一些地方领导预判不足，缺乏必要的危害辨识及风险评估，对未来可能存在的安全因素考虑不足或者投入不足，危机意识不强，没有做好主动应战的思想准备，导致风险隐患演变成突发事件时被动难堪、慌乱无措。一些基层领导重视经济建设，忽视安全工作。常常是出了问题才重视，不出问题不重视;上级要求就重视、领导批示才关注。对于风险管理和安全工作“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。

近些年来发生在多地的类似安全事件反映了在安全问题上存在系统脆弱性，面临的是结构性风险。当每一个环节出现问题，或者其中任何一个管理主体出现失误或是基础设施体现出脆弱性就会增加城市风险。加拿大学者蒂默曼（Timmerman）在20世纪80年代提出，脆弱性是系统对抗灾害事件的程度，对事件的反应程度由系统的特质和弹性决定。[2]17联合国政府间气候变化专门委员会第四次评估报告中将脆弱性视为暴露性 （exposure）、敏感性 （sensitivity） 与适应性 （adaptive capacity） 三个要素的函数关系。即暴露性越大、敏感性越强、适应能力差，系统的脆弱性就越大。脆弱性是防止和减少突发事件唯一可控的因素，但是很多领导重视程度不够，没有落实安全发展理念，对出现的风险隐患、薄弱环节不予重视，心存侥幸，愿意“花大钱治病”，不愿意“花小钱治未病”，没有从苗头上遏制，源头上消除，实际上就是等待事故的发生。

（二）能力上锤炼不佳

罗伯特·卡茨认为，领导者必须具备三种技能：技术技能（业务能力）、人际技能（人际关系能力）和概念技能（抽象和决策能力）。[3]163在应对风险的实践中的业务能力方面，地方领导的能力还存在明显不足，基本是凭经验指挥，拍脑袋决策，“等靠要”机械执行决策，缺乏总揽事件全局，抓住事件本质，找准解决矛盾、平息事件突破口的能力。事前预防不力，化解苗头性事件能力弱;事发缺乏控制事态、分析预测趋势的决断力;事中处置不当，缺乏快速反应力;事后缺乏评估总结，恢复和转化提升能力差。

在人际关系能力方面，对内上下级、部门间沟通协调能力不足。一方面由于上下级级别不同造成的心理障碍，怯于沟通;另一方面出于部门利益保护和领导自身官位、权力等自利性考虑，疏于协调。对外与公众、媒体打交道能力欠缺。惧怕公众和媒體，对突发事件信息适度公布、有选择地进行公开，淡化网友的关注，认为会缓解舆论压力，但是往往会引起次生舆论灾害。

在决策能力方面，依靠科技提高风险隐患发现、识别、管理、控制能力已经成为趋势。通过运用大数据对风险趋势进行预测，在萌芽阶段就开展应急处理，从而有效避免风险的扩大和连锁反应，实现现代风险管控。而目前绝大多数领导未能有效利用 “互联网+”、大数据、云计算、人工智能等新技术，整合各种资源，建立公共安全风险信息识别、登记、决策、评估。个别已经建立系统的，很多监控平台都还处于空白阶段，只能靠人工巡查。在应对突发事件时，由于缺乏信息平台的沟通联动机制，无法解决风险资源的共享难题，反应决策时间与请示程序之间存在矛盾，造成风险处置的延误。

（三）心理上准备不足

“紧急状态下社会的宽容和社会耐受危机的能力无疑显得十分重要。治理能力的增强同时表现为社会抵御危机的心理承受能力的增强。”[4]50 米歇尔·渥克认为：“灰犀牛式危机是大概率影响大的事件，一般会经历五个阶段：否认排斥阶段——拖延或逃避阶段——犹豫不决阶段——意识到问题严重性时的恐惧阶段——形势溃败开始行动阶段。”[5]16，18 “灰犀牛事件”频频发生，应对失当，其中重要的原因在于对预防和化解此类危机，一些领导者没有做好足够的心理准备，陷入心理陷阱。事件初发时，盲目自信，认为事情不严重不用大惊小怪或者自己可以把问题解决，并且不希望更多人知道;在事件应对过程中，出现经验幻觉，经过努力和付出后，事件没有按预想的方向发展或问题变得更糟而恐惧害怕;在事件急剧发生变化时，领导的承诺升级，但其不会因情景的演变而意识到自己的能力与经验的不足。

一些领导坚持认为，遇到突发事件如若不出现、不作为，至多是失职，但是如果出面使得事态更糟，一方面暴露了自己的无能，还有可能把自己也搭进去。很多官员害怕亲临现场，尤其是群体性事件。领导干部怕见群众，不愿到现场与群众进行对话沟通，把公安武警推到一线，最终导致矛盾激化。

二、风险视域下领导者韧性的概念和阶段特征

（一）韧性

韧性概念始于工程领域，是指工程系统的稳定性受到外部“扰动”能迅速恢复正常功能并继续运行的能力。[6]加拿大生态学家Holling在1973年将“韧性”引入生态系统，将“韧性”视为社会生态系统吸收或抵抗扰动和其他突发性或渐进性压力因素的能力，用来衡量系统自我学习、适应的程度。[7]在临床心理学中，韧性被定义为：“在遇到重大困境或危险情境具备积极适应特征的现象。”韧性被视为多学科交叉研究，涉及多重概念、理论和过程。韧性表现出的是逆境时的积极适应，可以被认为是个体的特征，也可以被认为是一种神经生物学和心理社会过程，通过这些过程，个体能够减少逆境带来的潜在负面影响。Masten认为韧性是个体的特征，大脑发育、认知、情绪和行为的调节以及学习和参与的动机构成了韧性系统的重要因素。[8]721，738 Rutter和Steinhauer认为韧性是成功适应压力事件或状态的过程。将韧性视为一个过程，情感、认知和行为保护因素随着时间推移相互作用，在这一过程中根据自我调节适应，逐渐从重创中恢复、适应、振作。在管理学中，美国组织行为学家Luthans采用了一种类似于状态的观点，将韧性视为可以学习或获得的。在过程或状态视角下，加拿大学者Stewart认为韧性是随时间变化产生的能力，个体或环境中的积极因素可以增强韧性。[9]

（二）领导者的韧性

领导者的韧性概念可以从两方面来分析，一是将韧性视为个体特征，是领导者在工作环境中展现出情感、认知和行为方面的特征（即与韧性相关的结果），对失败和困难的接受和调整，提升自我效能，以积极方式面对结果。Luthans教授提出心理资本（Psychological Capital）概念来分析领导者的心理状态，是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。心理资本的包括四要素（HERO），希望（Hope）、效能（Efficacy）、韧性（Resilience）和乐观（Optimism）。其中韧性是指“在遇到逆境、冲突、失败，能够承受并且能够恢复甚至超越以前获得成功”。[10]二是将韧性视为个体与外界环境的互动过程。领导者积极适应环境，通过利用个体、社会或心理资产来克服逆境或风险因素，改变不利环境负面影响的因素，以及状态恢复、适应或新方向发展的机制或过程。[8]721，738

风险社会背景下领导者的韧性可以看作是领导者对外界“不确定性或扰动”（自然灾害、人为灾难及潜在风险）时应对及复原的能力。领导者韧性体现的能力包括，应对风险、灾害时，减缓和降低其对组织和个人损害及负面影响的抵御能力;恢复并维持社会系统正常运行并逐渐达到平衡状态的复原能力;通过系统反思学习、心理调适及组织结构优化使得领导者个人和组织向更好状态的调适能力等，以应对未来的风险或不确定性。

（三）领导者韧性的阶段特征

领导者韧性不是一个人全部具备或者完全不具备某些固定特征，而是一个相对概念，具有韧性的领导是相比其他领导者更具韧性的领导。韧性是具有生命周期的，Jerry Patterson认为，韧性一般可分为五个阶段，包括常态阶段（Normal condition）、恶化阶段（Deteriorate phase）、适应阶段（Adapting phase）、恢复阶段（Recovering phase）和成长阶段（Growth phase）。[11]3（如圖1）

韧性起于常态，在常态下领导者能够有条不紊地开展工作，组织运行相对顺利。当受到风险灾害等不确定性的扰动，领导者迅速脱离正常状态进入到第二阶段，即事态恶化阶段。Pearsall认为，当进入到恶化阶段领导的反应就像点燃的木头，至少需要一段时间去思考事态升级并且变得紧张激烈。领导者可能变得愤怒或者激进，责备他人或贬低自己。这时自己成为自己和问题的最大敌人。[12]8，9否认、悲伤和愤怒的情绪使得领导者在一段时间内扮演受害者的角色。在经历了向下倾斜的恶化阶段之后，大多数领导者在采取行动后扭转局面，此时韧性向上逆转到第三阶段即适应阶段。领导者通过减少愤怒，正视“否认”的倾向并不以受害者自居，逐渐适应逆境，该阶段应被视为向好发展的必要过渡阶段。接下来是第四阶段恢复阶段，即回到维持现状水平，度过危机，恢复正常。对于一些领导而言，最终目标就是恢复到危机前的状况，保持现状。其实他们可以继续适当发挥作用变得更好，但他们却没有从危机中得到成长，然而真正有韧性的领导者并不能满足于现状，他们从危机中学习，不断增强韧性，进入到成长阶段。Pearsall将此阶段称为蓬勃发展阶段（Thriving phase）。他认为：“当我们超越以前的功能水平，重获甚至加速积极向上的心理，我们就会蓬勃发展，在精神上和情感上从逆境中获益。能蓬勃发展的人不是寻找痛苦或者比他人能忍受痛苦的受虐狂，他们是理性的乐观主义者，能从危机中汲取教训，知道何时与之抗争或顺应，何时妥协并继续前进。”[13]17，18

三、风险视域下领导者韧性的框架

韧性是比常态下更能有效利用自身能量从逆境中崛起。风险社会背景下，领导者全面的韧性框架主要由以下三个方面构成：对灾难的解读，即对当前风险和未来可能性的认知和判断;应对危机的韧性能力以及面对危机激发和提高韧性的行动。（如图2）

（一）领导者对灾难（风险）的解读

面对风险或灾害时，领导者会对风险进行识别，判断灾难发生的原因，灾难带来的风险以及灾难导致的未来后果，最终形成“刺激（风险/灾害）-解释（认知研判）-反应（应对处置）”的模式。“解释”，即如何看待风险和灾难，成为领导者应对风险和灾难的“过滤器”，关系到领导者采取何种态度，何种措施来应对风险和灾难。它成为预测风险或者灾难过后领导者韧性水平最重要的因素。对灾难的解释包括两个方面，一是通过对过去和现在情况的了解进行情景构建，找出危机发生的原因以及灾难可能带来的各种风险;二是面对风险和危机领导者根据个人的影响、期望和关注分析未来的可能性。

实际上，“解释”就是面对风险和灾难相对乐观或者悲观的表达。一般而言，从四个方面来定义相对乐观：不现实的悲观主义、现实的悲观主义、现实的乐观主义和不现实的乐观主义。不切实际的悲观主义者对风险和灾难的发生持否定负面的解释，他们不相信危机中会有任何积极的方面;现实的悲观主义者对现实有一个相对准确的解释，但他们对未来表示前景黯淡，认为即使努力也不会带来很大改变;现实的乐观主义者试图充分了解实际情况，以及他们可能在灾难中发挥的作用。他们相信，尽管受到现实条件的制约，他们可以在未来有所作为;不切实际的乐观主义者会迅速做出关于现实的判断，而不会花费必要的时间来了解分析灾难，低估了灾难带来的风险，他们坚信可以将最大希望变为现实。作为领导者，很多时候无法选择灾难的发生和强度，但是可以选择如何去看待灾难和风险。

（二）领导者韧性的能力构成

危机无论大小、长期还是短期都会频繁发生，危机产生的逆境具有难以置信的威力和强度，通常给领导者带来直接的冲击和挑战。当灾难来临时，领导者的应对方式在很大程度上取决于领导者的韧性能力，包括领导者个人价值观、个人效能和个人能量等，领导者需要发挥这些能力转危为安。领导者的韧性的界限取决于生活和工作中的经验积累，并且随着时间变化具有弹性。当领导者经历危机灾难，领导通过增强个人价值、效能和能量来增强韧性，应对未来的风险和危机更加从容。相反，如果领导者消极对待危机，使自己限于“受害者”的角色，最终会耗尽韧性能力。

领导者韧性能力的来源大致有以下三种。一是个人价值观。个人价值观包括三个层次，核心价值、组织价值和任务价值。这些价值构成了领导者的个人立场，超越了时间和环境，其中核心价值包括了道德准则，决定了什么对于领导者来说是最重要的;组织价值是领导者在组织里担任领导最需要坚持的价值观;任务价值是在不同任务中的信念，这些价值指导组织在执行任务中的行动。二是个人效能，即相信自己有能力完成具有挑战性目标的信念，主要来自两个方面，一方面是自信和能力。自信和能力是密切联系的，过去的能力（“我已经处理过其他危机”）直接影响当前的信心（“我也可以应对现在的危机”），进而影响当前的能力和未来的信心，从而实现了绩效不断提高的向上螺旋。强大的自信心和能力共同产生可以有所作为的信念。然而，信心和能力的相互影响也会造成负面螺旋效应，从而导致绩效下降。一些领导者持有这样的思维定势：“我可能掌握处理危机的知识的技能，但无论如何都无济于事。”这类领导者信念体系还不够强大，不足以使他们度过危机和实现未来的美好。因此，较低的自信心和较弱的能力意识会导致较差的绩效。另一方面是强大的关系和支持。仅拥有自信还无法完全以长效的方式应对危机。领导者还需要一个可以依赖的基础，即可用的支持性资源。当领导者意识到自身的韧性能力无法独自带领组织成功应对危机的时候，这时需要寻求和调用其他资源和人员共同制定行动计划和采取措施。寻求支持并不代表领导者个人能力不够，而是相信自己有资源可以依靠，这是能力的体现，同时增加了组织度过危机的机会。三是个人能量。能量，是物理学概念，在这里指的是工作的能力。领导者韧性的能量就是其可以利用的潜在资源，主要有四种类型：身体、情绪、心理和精神。1. 身体能量。它是基础与核心，会影响领导者处理情绪，保持专注进行创造性思考甚至处理事情的能力。2. 情绪能量。积极的情绪会增加精力和承担挑战的热情。负面情绪会削弱精力和工作意愿。掌握情绪就是领导者熟练地管理情绪的能力，使之产生积极能量并最大化地充分参与到工作中，同时最大限度地减少消极情绪和降低消极情绪带来影响。3. 心理能量。它使领导者能够管理自己并在压力下集中注意力。当领导面对危机时，通常需要更多的体力和更多的情感能量。面对这些需求，心理能量是保持专注和敏锐的重要支撑。4. 精神能量。Loehr和Schwartz认为精神能量是影响领导者韧性能力的重要力量。从根本上说，精神能量是领导者采取行动的独特来源，是动力、毅力和努力方向的最有力来源，与领导者持有的价值观和超出自身利益的目的相联系。在实践层面，任何点燃人的精神的事物都可以推动其全面参与并在执行任何任务中实现最大绩效。[13]它反映了领导者超越个人利益去克服逆境的能力。

（三）领导者激发韧性的行动

领导者韧性框架中的行动维度，就是使韧性能力转变为力量。领导者可以按照自己的价值观来行动，发挥韧性能力来应对危机。领导者发挥韧性的行动主要源自以下三个方面。

1. 践行个人价值观

领导者需要将其核心价值观与从事的工作联系起来，这将最大限度发挥领导韧性的力量。如果仅限于“我要去工作”，没有时间停下来去思考什么是最重要的，这样会严重影响韧性能力，消耗能量却绩效欠佳。当置身于一系列核心价值观中时，便会增强自身的韧性，这些核心价值观是自己理解并可以明确向他人表达的。目前无法找到可以构建最适合每位领导的核心价值，但是可以借鉴Patterson的研究，通过以下四个步骤为发展领导个人核心价值提供一种方法。第一步陈述核心价值观，它是在核心价值体系中领导者认为最为重要的;为了使核心信念更加明确和具体，第二步是将意愿和决心添加到价值陈述中;第三步采取与价值观一致的行动;最后使言论、行为和价值有机结合。[14]

2. 提高个人效能

一方面要增强能力和信心。清晰认识风险社会的特征，树立应对风险防范危机的主人翁意识，并从过去的经验教训中学习，进行自我反省和总结。在风险防范和处置过程中，设定短期目标和进度，将长期、复杂的计划划分为可管理的增量，这将有助于保持工作动力和成就感。管理好自己，尤其是情绪的控制，以便使积极情绪发挥巨大作用，降低负面情绪带来的不良影响和损失。另一方面维持并加强与他人的关系。首先相信团队的力量，其次与专家保持密切联系，寻求专家建议和帮助，避免陷入“能力陷阱”。此外，与工作伙伴保持强关系，并逐渐发展为可以信赖的朋友关系，在危急时刻对方能够提供咨询和支持。

3. 提升个人能量

要成为成功的有韧性的领导者，必须提高自己的能量承受能力，以防在危急时刻没有足够时间恢复常态的情况下因不断消耗各方面能量带来的不利影响。领导者的物理能量（体能）是其他能量发挥的基础，领导需要具备旺盛的体能，保持充沛的精力。个人能量的另一个来源是领导者的精神价值观，秉持个人的精神价值是使领导者能够战胜承受危机的精神支柱和指引，它将变为领导者的一种使命感。同时还需要维持和发展情绪能量，能够在危机情形下保持专注，谨慎地管理自己的情绪，避免负面情绪带来的破坏性影响以及有效发挥积极情绪提高在风险环境中的适应力。

风险视域下领导者的韧性力量是解释、能力和行动三个维度之间动态互动作用的总和。当风险或危机来临时，领导者通过对风险的认知解释，构建韧性能力，采取一定行动发挥韧性成功应对风险或危机，在这个防范与化解风险过程中，不断激发和提升领导者的韧性，抵御未来频发的风险和危机，不断增强领导者的抵御力、适应力、恢复力和转化力。

参考文献：

[1]Rosenthal U.，Kouzmin A.Crises and Crisis Management：TowardComprehensive Government Decision Making[J].Journal of PublicAdministration Research and Theory，1997（2）：277-304.

[2]Peter Timmerman. Vulnerability， Resilience and The Collapseof Society[M].Canada：University of Toronto，1981.

[3]王宏偉.应急管理理论与实践[M].北京：社会科学文献出版社，2010.

[4]蔡志强.社会危机治理：价值变迁与治理成长[M].上海：上海人民出版社，2006.

[5]米歇尔·渥克.灰犀牛：如何应对大概率危机[M].北京：中信出版社，2017.

[6]庞宇.韧性城市视角下基层公共安全的风险治理[J].陕西行政学院学报，2018（4）：62-65.

[7]Holling C. S. Resilience and Stability of Ecological Systems[J].Annual Review of Ecology and Systematics，1973（4）：1-23.

[8]Masten A.S. ，Motti-Stefanidi F. Understanding and PromotingResilience in Children： Promotive and Protective Processes inSchools[A]// T.B. Gutkin，C.R. Reynolds，Eds. Handbook of

School Psychology，2009.

[9]Donna E.Stewart. A Systematic Review of Resilience in thePhysically ill[J].Psychosomatics，2011（3）：199-209.

[10]Fred Luthans， Bruce J. Avolio etc. Positive Psychological Capital：Measurement and Relationship with Performance and Satisfac-tion[J].Personnel Psychology，2007（3）：541-572.

[11]Jerry Patterson. Resilient Leadership for Turbulent Times： AGuide to Thriving in the Face of Adversity[M]. Rowman &Littlefield Publishers， Inc.2009.

[12]Pearsall P. The Beethoven factor： The New Positive Psychologyof Hardiness， Happiness，Healing and Hope[M]. Charlottesville， VA： Hampton Roads，2003.

[13]Loehr  J.， Schwartz， T.. The power of full engagement： Man-aging energy， not time， is the key to high performance and personal renewal. New York： Free Press，2003.

[14]Patterson J.， Patterson J. Resilience in the face of  imposed  changes[J]. Principal Leadership， 2006（6）：50-55.

[责任编辑、校对：叶慧娟]