规模扩建背景下医院医疗设备维修业务隐患初论

马骏

（阜阳市人民医院设备科，安徽 阜阳 236004）

21世纪即将进入第三个十年，各种形式的医疗体制改革，包括医联体的建立、对合作下级医院的签约托管、分院及病区医院的扩建等，近几年均在我国卫生医疗领域内不断涌现，有目共睹。以此为背景，在医院里有个并非临床一线的、稍显不起眼的部门，也面临着自身的新形势适应课题。设备管理部门，或称医学工程部门，在今时今日的大环境下，工作如何开展、学科如何建设、医工人员是否需要转型或部分转型，都是虽非迫切需要解决却又实实在在逐渐将要面对的问题。本文将就上述思考展开分析与探讨，恳望能为决策层提供些许新思路。

1 我院现阶段规模与维修模式

1．1 我院病区分布

我院为本地级市市区唯一一家综合性三级甲等医院。截至2018年末，我市户籍人口1070.8万人，据抽样调查，截至2018年末全市常住人口820.7万人。加之周边省市就诊需求，实际医疗业务辐射人口愈千万。我院目前有主院区两座（综合院区与妇儿院区）、分院区三座（托管）。各院区的维修人员配给、与主院区的车程距离详见表1。

表1 院区规划与性质

1．2 各院区维修管理模式

我院两座主院区配有专职维修医工，其中综合院区7人，妇儿院区6人。毋须讳言的是，由于学历、工作经验、年龄等方面的原因，医工之间的技术水平、业务能力、承受工作强度的大小均有一定差异。现两座主院区的维修应对模式为：大型医疗设备基本购买维保服务，辅助以中小型医疗设备的原厂维修及院内医工自主维修。另外3座分院区现阶段均无专职维修人员，维修模式仅为设备采购合同里约定的保修期限或付费维修。近来，主院区的医工人员逐渐频繁的接到前往分院区进行医疗设备维修的任务指派。

2 工作进程中的问题盲区与未来隐患

2．1 非医工部门自主维修时的工作时效性症结

现代医疗设备呈现出多样性与专业性的特点，而厂商设计制造的维修配件与资料，亦愈发具有私密性与排他性。例如，维修资料较几年前、十几年前相比，更加难以获得；设备维修的独占性更强，如需要输入维修密码或插入加密狗U盾；工业技术方面的加密，如在印制电路板上加密等。

在这种发展势头之下，医工部门能独立完成维修特别是独立完成大型医疗设备维修的机会只会越来越少。这种状态也许不是短期内很快有所体现，但长期看来，趋势不可避免。于是，当设备使用科室对某故障设备能够及时修复的需求非常迫切时，对设备重新投产的实效性要求很高时，若医工部门无法独立完成维修，则只能求助于原厂。

这本也无可厚非，但据与医学工程同行的经验交流，原厂维修普遍存在一些明显问题。首先是维修配件价格高昂，且无法优惠或优惠幅度细微，当然这也是前文所述配件技术的垄断性所致；其次是动辄数千元的单次人工上门服务费，仿佛往往越是大公司越是重视此项营收来源；第三是维修付费的性价比较低，原厂维修往往不愿精确判断故障点（此处所指为电子原件级的维修），他们大多是进行整块电路板配件的更换，这无疑拉高了维修价格；第四，部分原厂的制度僵硬，必须院方先行付费后而进行维修，影响进度。

当然，原厂维修亦有其明显的有点，如配件合法、进口配件有报关单、有维修质量鉴定标准等。

2．2 基础维修业务外的繁多工作量

行业发展到今天，已经无法再简单地用某一个词去概括“临床医学工程师”的工作职责。非医疗行业的人常常疑问医院的“设备管理部门”或“医学工程部门”的工作内容，若要认真解释起来，其实颇费口舌。而就连院内临床科室的医技护人员，也经常不了解医工的工作内容，往往只是简单地定性为六个字：修医疗设备的。次数多了，相信有经验的医工们也不愿再多做解释。我们只有埋头做自己的工作，让时间来回答一切。

其实，“维修医疗设备”虽然仍是医工的主要工作职责，但难说一直都是最紧迫的工作中心。因为除此项之外，医工部门有越来越多的政策性的、法规性的、程序性的、流程性的工作需要占用相当的工作时间与精力去完成。（1）参与医疗设备购置管理。参数的审核，从技术层面参与招标工作。（2）医疗设备运行管理。设备的安装验收、设备操作人员培训、建档、巡检、清洁保养、预防性维护、移机、盘点、维修成本、效益、统计、分析、记录、出具报告等。（3）医疗设备报废管理。功能性能评估、报废手续办理、报废后的场地存放处置等。（4）政策与规范。落实医疗器械监督管理条例、政府部门如卫健委等的政策办法、行业标准如JCI等的跟进、等级医院评审材料的准备，包含质量控制与信息化管理建设等。

2．3 人手不足与年龄结构老化

前已述我院各院区、分院的维修管理模式，现阶段我院的医疗维修工作便如是进行。实际上，在2016年6月之前，我院实际上只有一座主院区（现妇儿院区）、一座分院（原某国企厂办职工医院）。当时的分院仍然是是没有专职医疗设备维修人员，所有的医工都集中在仅有的一座主院区，人数达16人。2016年6月我院主体院区搬迁至现综合院区，16人的医工中，岗位变动4人，2017年新招聘1人后，医工共13人，分给两座主院区使用，形成了现在的人数配比。之后医院大力发展，再设置两座分院区，医工人数始终没有增加。不仅如此，到了明年（2020年），全部所剩的13位医工中，年满50岁及以上者将多达4人。医疗设备维修不是简单的重复性机械劳动，而是需要通过观察、思考排查故障，之后动手维修的一种脑力与体力相结合的工作。若医工年龄偏大，岗位胜任力的下降将是不争事实。

2．4 业务战线拉长带来的掣肘

前文所述的这些问题，我3座分院中全部没有展现。没有展现的原因是，3座分院均无专职医工维修人员。

3座分院中，原某乡镇卫生院与原某国企厂办职工医院历史上就没有专职医工，新建成的分院C的招聘公告中，也没有设备管理岗位或维修岗位的计划。而在主院区，设备管理部门连年提出的希望招入相关专业人员的申请，也都未获决策层批准。对于无专职维修医工的3座分院，维修的时效性问题将显得更为突出。只有等主院区的医工驱车前往之后，才能算是启动了维修。由表1可知，3座分院与行政主院区的车程分别为：4.5km、63km、7.1km。中间涉及的车油费、配件费、是否属于加班等问题，也暂未列入部门或院内正式的讨论。3座分院均无专职医学工程人员，无论从政策制度性角度，还是从工作实际便利性角度，都难说是长久之计。

3 应对建议与方案

现结合实际，以局内人的视角，提出两套建议与方案。

3．1 方案 A

2座主院区急招相关专业技术人员4人共用，或分2年，每年招聘2人；3座分院至少每院招聘一名相关专业技术人员，分院受运营成本限制，招聘的人员可考虑扩大专业限制范围，同时负责部分总务与信息工作。见表2。

表2 方案A

然而据实讨论，我院医学工程部门连年的人才招聘计划均未获决策层审批，方案一实现的可能性微乎其微，此仅供参考。

3．2 方案 B

考虑引入医疗设备第三方整体托管服务机构，分院的业务也并入在内。自有医工人员与第三方机构共同工作，以不低有现有待遇的方式合理妥善安置，见表3。

表3 方案B

4 结语

行业的声音需要业者们齐心协力共同发出，学科的建设亦须要一点一滴不断累积。医学工程部门之所以有这些工作难题与隐患，其深层次原因之一便是学科在决策者眼中受到的重视程度仍然不足。而从短期看来，医工部门的工作仍将艰辛与繁琐。从工作实际出发，迫切希望决策者们聆听多方建议，统筹帷幄，合理安排，使部门工作更能保质保量完成，使学科更能长远良性地建设发展。