海底捞人力资源内部控制管理模式探析

赵春琳　范英杰

摘要：人力资源管理是企业内部控制的关键要素之一，良好的人力资源管理是企业的核心竞争力，能激发员工的热情和创造力，为企业创造价值;文章以海底捞为例，从内部控制的角度分析其别具特色的人力资源管理体系，为我国餐饮企业的人力资源管理提供合理化的建议。

关键词：人力资源管理;内部控制;海底捞

餐饮业是劳动密集和低附加值的服务行业，员工是决定餐饮行业能否持续经营的关键因素，对人力资源的有效管理是维持餐饮企业持续创新发展中的关键一课。作为劳动密集型的餐饮企业，其员工大多来自学历不高的低成本劳动力群体，在员工流动率高和素质参差不齐的情况下如何调动每一位员工的积极性，增加员工的认同感和归属感，为企业创造最大价值是餐饮企业面临的恒古不变的难题。海底捞从初始的棚屋发展到火锅行业的佼佼者，其独特的人力资源内部控制管理体系是海底捞成功的根本，本文拟通过剖析海底捞在人力资源管理中内含的哲学理念及外在制度显现，总结其成功的经验和创新之术，为餐饮行业的人力资源内部控制管理提供可行性建议。

一、 海底捞企业概况

1994年成立于四川简阳的海底捞现拥有近2万多名基础员工和涵盖食品、工程、仓储和管理等方面的专家和技术人员，下设82家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个底料生产基地，是火锅行业的典范。海底捞自成立之初即秉承着“双手改变命运”的价值理念，通过充分授权、内部培训和晋升等机制，鼓励员工通过积极工作改变自己和家人的命运，不同于餐饮行业普遍存在的“员工待遇差、工资低”的情况，海底捞开创了“亲情式”管理模式，不仅为员工提供集体公寓、集体食堂、免费家政服务、带薪休假以及员工持股计划等福利，每年还给员工的家人寄生活补贴，加强了员工对公司的认同感和归属感，降低了员工离职率。为进一步增加员工留职率，增强公司竞争优势，2016年海底捞重组了内部组织，建立了扁平化的管理系统，提高了公司的透明度，建立了标准化和自主化的平衡。经过多年的创新管理，2017年海底捞公司年收入106.37亿元，年服务顾客超过1亿人次，在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，并于2018年9月在港交所正式上市。

二、 海底捞人力资源内部控制管理制度

人力资源内部控制制度是包括员工的选聘与录用、培训与开发、考核评估和奖金激励等在内的制度群，对于劳动密度大和附加值低的餐饮业而言，人力资源管理更是内部控制的关键，我国餐饮企业只片面地关注对货币资本和物力资本的管控而忽视了对人力资本的管理，存在对员工素质重视程度不够、缺乏健全的人力资源管理体系等问题，导致人员流动性大、积极性不高，人力资本是餐饮业最稀缺的核心能力要素和竞争力来源，故构建科学的人力资源内部控制管理体系对于行业的可持续发展是至关重要的，海底捞在员工的选择和开发上建立了一套科学的选人、用人、留人机制，关心员工诉求和切身利益，形成了合适的岗位管理、员工培训、薪酬分配、绩效考核和社会保障等情感创新管理体系，为企业长远发展打下了坚实的基础。

1. “家”文化下的授权制度。企业文化是企业控制环境的基础，体现着企业的战略目标和长远规划，潜在地影响着企业人力资源内部控制制度的设计和实施，将人力资源内部控制制度与企业文化结合，会使人力资源政策的设计和实施更符合企业实情、更具有针对性且易于被员工接受;授权制度即是海底捞“家”文化的结合与体现，各层级员工都被授予了一定的权限，服务员有权给客人打折、换菜甚至免单，店长的授权额度为30万元，大区总管为100万元，副总的审批权为200万元，海底捞给予员工充足的信任和资源，作为回馈，被信任会激发员工对企业的責任感和当家意识，实现反向忠诚和情感价值链流动，在工作中投入更大的热情，相机处理顾客的问题，提高顾客满意度。

2. 福利制度。人力资源内部控制制度的制定不仅要实现企业发展目标还要考虑员工需求体验，促进员工个人事业目标的实现，比如制定合理或相对优厚的薪酬福利水平，提供良好的职业发展前景等，给予员工足够的稳定感，才能获得员工的认可;针对餐饮业普遍存在的员工工作时间长、面客率高、薪酬待遇低和流动性大的现状，海底捞不仅在物质层面为员工考虑，更在精神层面关心员工。在海底捞，员工工资平均高于行业水平10%左右，并采用计件工资制对优秀员工实行配股计划，一级以上员工可以享有纯利率3.5%的红利，在员工生活层面，海底捞采用家庭式的管理模式，不仅为员工提供配备有物管、WiFi、电脑等高档宿舍和免费的家政服务，每年还会给店长家人寄200元～800元不等的生活补贴，优秀员工父母可以公费探亲，子女也会享有3天陪同假，除了节日礼品之外，员工每年有12天的带薪休假，公司提供往返车票，另外海底捞还有离职送“嫁妆”的传统，任职一年以上的店长离职送8万元的“嫁妆”，小区经理送20万元，大区经理离职送一家火锅店（约800万元）;海底捞对员工的“慷慨”和重视，既能吸引和留住优秀员工，也满足了员工的自尊心和自信心，为公司的稳定快速发展打下坚实的基础。

3. 轮岗晋升制度。企业人力资源内部控制管理是各环节相互统一的整体，人力资源制度不仅要符合员工意愿，还要为员工的未来发展着想，提供给员工足够的培训机会和广阔的发展空间，这不仅能获得员工的支持和认同，使员工对企业有归属感和忠诚感，还能使员工明确公司职位要求，对自己应承担的责任和工作目标有一个更加清醒的认知，不断提高自身专业胜任能力和职业素质，更好地完成工作任务和企业经营发展目标。

（1）轮岗制度。海底捞普通员工招聘采用推荐制，中高层员工招聘采用内部选拔制，除了财务总监和工程总监外，其余管理层人员都来自基层的选拔晋升，这也在本质上符合海底捞“双手改变命运”的理念;为了使员工能够快乐工作，用心服务，海底捞推行轮岗制，使员工不再局限于某项工作，岗位轮换不仅使员工时刻保持新鲜感和热情，不同岗位经历也会增强员工的专业胜任能力，使员工了解每一个流程细节和不同岗位的工作要求，为员工的提拔晋升建立职业素质基础。

（2）晋升制度。海底捞阶梯式的人才内生机制使得任何一个员工经过三级六次考之后都有可能成为店面经理，人才的选拔和培训采用师徒制传帮带的形式，优秀的徒弟由师父提拔逐步经历“进入人才库—大堂经理—店长”的晋升阶梯，通过层层培训和考核最终晋升为店长，这种人才内生模式为海底捞储备了200名后备店长，保证了海底捞店面扩展的质量和经营的复制。

4. 薪酬制度。合理或相对优渥的薪酬制度是对员工工作能力的认可和肯定，员工若感知对公司的贡献会得到相应的优待，满意度和积极性就会提高，对公司的忠诚度和归属感也会增强;海底捞重视员工满意度和情感需求管理，员工工资平均高于行业水平10%左右，员工的工资结构分为基本工资、级别工资、奖金、工龄工资、加班工资等几个部分，鼓励员工多劳多得，拉大收入差距，一方面，对于普通员工采用计件工资制，按劳分配激励员工通过努力改变命运;另一方面，对于店长等核心人才，结合企业师徒制实现店长工资与餐厅盈利能力挂钩以保证收入的可观性，店长的薪酬可以选择以下二者的较高者：选项A：其管理餐厅利润的2.8%;选项B：①其管理餐厅利润的0.4%，②其徒弟管理餐厅利润的3.1%，③其徒孙管理餐厅利润的1.5%，这种“传销式”的薪酬提取方式能鼓励店长自发培养徒子徒孙，自下而上的店长储备保证了海底捞的快速拓展更为强劲，且店长收入与其培养人的管理和能力相挂钩，使得以师父为首的店面与徒子徒孙的店铺结合成一个个抱团小组，小组内部资源共享、信息互通，提高了管理效率。

5. 考核制度。绩效考核既是企业管理的核心又是人力资源管理的关键，科学合理的绩效考核体系是激励员工、增强企业竞争力的有效手段，绩效考核一方面能根据考核结果合理安排人员任用，做到因岗配人、人尽其才，另一方面，考核结果也是确定员工劳动薪酬、评优降级的根据，并为人员的培训提拔提供客观依据，提高员工的积极性。在海底捞，对员工的考核由店长执行，采用五色卡模式，分别考核服务、出品、卫生、安全和设备等项目;另外海底捞对店长日常经营的考核除了五色卡项目之外还有安全、创新、上级评价等项目，店长的升谪与店面考核挂钩，通过利益牵制实现经营管理，海底捞每年要对店面进行评级，分为A（表彰）、B（保持）、C（辅导）三级，店面必须要在三年之内被评过一次A级，否则就自动淘汰店长及其整个团队;对于店面的考核，海底捞没有采用传统的利润、营业额等指标，而是采用行为考核法，设有顾客满意度，员工积极性，干部培养三个软指标，通过小区经理非定期巡查、与店长沟通等方式对顾客满意度做出行内的判断，通过观察员工的仪容仪表和工作状态对员工积极性做出判断;另外，由上级决定干部培养和员工升迁，并以抽签和神秘访客形式进行复核，为保证过程公平透明，海底捞设置了越级投诉机制，下级可以直接向上级的上级直至大区经理和总部投诉，便于企业内部监督，海底捞科学透明的人力资源考核体系不仅能保持员工工作的积极性和忠诚性，也是提高企业竞争力保证企业快速发展的关键。

三、 海底捞人力资源内部控制管理对餐饮行业的启示

1. “家”文化奠定海底捞人力资源管理基调。“家”文化下的内部环境是海底捞人力资源管理制度设计及运行的基础，在“家”文化的引领下，海底捞结合自身发展战略实行“人本管理”的人力资源体系，尤其薪酬福利制度的设计更是设身处地从员工角度出发，这无疑会增强员工的认同感和归属感，使员工更凝聚更具竞争力，员工认同企业文化也必将其作为自身的行为守则，员工会有意识地以对待家人的态度对待同事和顾客，海底捞以服务见称就是“家”文化管理下的结果，这也恰好贴合海底捞差异化的竞争策略，海底捞的“家”文化是其独特的难以被复制的竞争力。

餐飲企业也应建立符合自身发展战略的企业文化，倡导“诚以待人、善以待物”，由高管倡导推行，通过学习培训、手册标语、具化为制度规范、组织具体的内部活动等方式使企业价值观深入人心，对公司管理的内部环境进行规范约束。

2. 授权及薪酬激励制度是控制企业风险的保障。组织支持理论认为，组织支持对员工态度和行为有重要影响，一旦员工感知组织会对自己的努力予以合理回报时，员工将会提高组织承诺予以同等回馈，在这里组织承诺指的是员工对企业的态度。海底捞在“家”文化影响下的人力资源创新情感管理模式，无论是薪酬管理还是福利制度，无不体现着公平和关怀，计件工资制使员工薪酬与业绩挂钩，体现了组织公平，离职“嫁妆”以及给父母生活补贴等体现了对员工的情感关怀，在海底捞，支持性的人力资源情感管理一方面使员工感知到足够的组织支持，作为回报，员工愿意在做好本职工作的同时做出更多利他主义行为以帮助企业实现发展目标，降低管理风险;另一方面人性化管理使员工明白，一旦离开海底捞将失去现有的优渥的待遇和薪酬;情感管理和员工满意度管理会带来员工忠诚，这既减少了企业的招聘和培训等显性成本，又减少了员工职业链条中断等导致的隐性成本，降低管理风险。

海底捞不仅体恤员工更信任员工，实施授权管理给予员工较大的自主权，授予员工根据现场的状况相机处置的权利，根据Eisenberger（1990）的研究，员工被重视程度与其工作尽责程度及对企业的情感依附呈正相关关系，故在海底捞，员工被重视和信任会激发员工的“当家”意识，真正把工作当成自己的事情去做，这不仅解决了员工服务态度和服务能力问题，还提高了对顾客需求变化的反应能力和超前预见能力，带来切实的业务成效。

餐饮企业应当关注员工的情感体验，实施情感管理模式，提高员工待遇以减少员工流动性大对企业造成的成本增加，企业还应尊重信任员工，给予员工一定权限，这不仅会给员工带来信任感和使命感，一定权限还会使员工在面向顾客时，能更好的处理顾客的问题，提高客户满意度。

3. “轮岗+晋升+激励考核”的人才储备模式是保证经营强复制的根本。店长是餐饮企业最重要的人力资产及中流砥柱，骨干人才是关系海底捞复制店面进行扩张的关键，故海底捞向来重视对员工的培训，并相信培训业务干练及与企业价值观一致的员工能使海底捞在不断地扩张中维持原有的质量。

海底捞员工晋升的前提是轮岗，员工必须胜任10个以上岗位的工作之后才可以参加培训计划，轮岗制度不仅能使员工保持工作的新鲜感，更能使员工掌握更多技能，推进员工能力的快速复制;而且海底捞的中高层员工绝大多数经过内部选拔产生，经轮岗后再上位的高层人员更了解各个岗位的业务情况，真正理解一线员工的压力和冷暖，不存在“近台看戏”的情况，另外海底捞员工大多是没有读过大学的人群，“人才内生”能让员工真正感受到公平，更加理解并认同“双手改变命运”的含义，提高员工工作的积极性;最后，海底捞考核指标的设计也符合“人才内生”的需求，不同于常规的业绩考核法，海底捞采用行为考核法对顾客满意度，員工积极性，干部培养三个指标进行考核，不仅使店长关注员工服务质量及员工工作状态，更使店长有意识的重视后备人才的培养，且店长“传销式”的薪酬设置也从经济层面鼓舞店长多多培养“徒子徒孙”，激发了现有店长对储备店长培养的积极性，到培训截止海底将会有320名现任店长和超过200名的储备店长，这为海底捞未来三年的门店扩张及经营复制打下了坚实的人才基础。

餐饮企业要认识到店长对餐饮企业的重要性，加强人员培训和后备干部管理，重视人才的内部选拔，加大培训资源的投入，建立分级培训机制，对于人才实施具有针对性和专业化的培训，并结合薪酬制度鼓励上级对下属的提携和传帮带，以鼓励员工工作的积极性。

4. 人才内生提拔机制和越级投诉制度是确保内部沟通的关键。一方面，海底捞人才内生和轮岗制度使得各层级人员都有相同的职业成长经历，不仅使员工学习到更多技能，还使高层员工更加了解每个岗位，真正了解各级员工的需求，保证各层级员工之间有效的内部沟通，克服了高层人员与一线员工相脱离的问题;另一方面，师徒制下的连坐考核制度会促使师父、徒子徒孙乃至临近区域内的店面形成抱团小组，以小组为单位的考核和管理可实现小组内部信息和资源共享，通过自我管理和内部监督以解决区域问题，提高管理的透明度;另外海底捞还设置了越级投诉制度，内部监督机制的设置也在一定程度上督促上级重视下级，积极地做好与下属员工的交流沟通工作。

餐饮行业应当重视企业内部信息沟通与监督，一方面在人员开发与使用上可以采取轮岗机制，以防止管理层与一线员工脱节;另一方面，要加强企业内部同区域和各分店之间的信息和资源共享，以加强企业内部的自我监督和管理，最后应当设立企业内部自我监督和反腐败机制，为企业内部控制的有效运行和企业快速发展提供保障。

参考文献：

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[6] 田林.论内部控制环境中的人力资源政策及其影响[J].会计之友（下旬刊），2010，（8）：44-45.

作者简介：赵春琳（1994-），女，汉族，山东省莱州市驿道镇人，青岛大学商学院硕士生，研究方向：财务管理;范英杰（1970-），女，汉族，黑龙江省哈尔滨市人，南京大学会计学博士，青岛大学商学院会计系主任、教授，研究方向：管理会计。

收稿日期：2019-11-14。