浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及对策

邢海福

摘 要 随著我国市场经济的不断发展和完善，越来越多的集团公司在践行产融结合，深化管融结合。集团公司要想控制资金风险，保证资金安全，必须重视资金管理。资金集中管理成为各大集团公司加强财务资金管控的有效手段，是充分发挥集团公司资金的整体优势和总体资金实力的重要手段，有利于降低资金使用成本，防范财务风险，为正常的生产经营活动提供资金保障。因此，集团公司采取资金集中管理是大势所趋。本文以施工行业企业集团为例，重点论述资金集中管理中如何解决资金集中比率（资金集中度）存在的问题及其相应的对策，对问题进行深入剖析，为集团公司如何提高资金集中管理水平提出对策和建议。

关键词 资金集中管理 银企直联 集团公司

一、资金集中管理的重要性

资金集中管理是集团公司资金管理所采取的重要手段，其重要性不言而喻。集团公司资金集中管理具有以下功能和优势：

（一）增强集团公司对其旗下所有成员单位的财务控制力

集团总部通过资金集中管理，其一，可以对所有成员单位的资金进行有效的控制和运筹，充分了解集团公司整体的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效地防范经营风险。其二，可以对所有成员单位的资金收支行为进行有效的监督，做到掌控旗下各公司的经营活动，确保资金使用的安全性、规范性及有效性。其三，可以对集团公司整体资金存量统一筹划、统一调配，实现资金集中优势，加大财务资金的控制力和支配权。

（二）增强集团公司资金资源的配置优势

集团总部通过资金集中管理最明显的作用在于发挥集团资金资源的配置优势。集团公司旗下所有成员单位的经营效益情况不一，难免会出现一部分成员单位资金短缺，另一部分成员单位却出现资金结余的现象。而资金集中管理可以盘活资金存量，在资金短缺的成员单位和结余资金的成员之间实现资金的合理调配，降低财务费用，实现资金使用效益最大化，同时优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资能力和偿债能力。资金集中管理可以增强集团公司资金的运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团公司不断扩大规模、调整业务结构和合理投资等重大决策提供了有力的财务支撑，从集团公司层面上来讲，即实现了资源的优化配置。集团公司及其旗下所有成员单位通过资金集中管理平台和网络技术，实现内部资金网上结算，没有中间环节和时间间隔，划转效率高，既加快了资金周转速度，又节约了财务费用。

二、资金集中管理存在的问题

（一）国家行业政策调整对企业的影响较大

集团公司旗下成员单位的资金与业主方密切关联，占主导地位业主方的资金容易受国家宏观政策的影响，一旦宏观政策对业主方的资金有所牵制，那么业主方对应拨付成员单位的资金就受到很大的影响。比如，2018年，国家出台了多个金融监管政策，实行紧缩的货币政策，导致金融机构与非金融机构采取了更为严格的审查程序，或者持有审慎与观望的态度。施工行业资金一度趋紧，导致集团公司及其旗下所有成员单位资金周转压力大，资金集中管理工作进展不理想，不但没有资金集中，反而出现了大量垫付资金的情形。所以，国家行业政策调整，是对企业集团的资金集中管理产生不利的主要原因之一。

（二）资金监管三方协议限制

业主方为了全程监控资金，要求成员单位与金融机构签订三方监管协议，目的在于管好、用好建设资金，确保工程资金专款专用。如若签订资金监管三方协议，成员单位将受限于该协议，包括指定银行开户、专户存储专款专用、资金计划银行监督等，即成员单位未经业主方同意，不得将资金向其上级单位归集。这样一来，成员单位的资金不得不把大额的闲置资金存放于该账户，造成了资金沉淀。其资金集中比率自然无法满足集团公司的考核要求，不利于集团总部整体的资金集中管理，成员单位此类情况越多，对集团总部的资金集中管理越不利。

（三）金融机构有存量任务

作为资金监管的一方，除了履行监管职责之外，有可能还将银行内部的有关月度存量指标附加在成员单位的身上。然而，这种存量指标无形存在于施工行业之中，即使业主方同意成员单位自行归集资金，但是银行出于自身指标或个人业绩任务的需要，有意无意地拦截亟须归集的资金，造成成员单位资金无法按时归集。这也是给成员单位的资金集中管理多设置了一道障碍，不利于集团总部资金的统筹管理。

（四）经营业绩不佳

成员单位的经营效益直接影响到其有没有向其上一级单位归集资金的能力。换句话说，经营效益较差的项目面临的资金压力会比较大，业务上不能量入为出，资金上出现入不敷出，无可调度的充裕资金，自然无法完成上级单位资金集中的考核指标，尤其是经营亏损的项目，这种情况较为明显。所以，经营业绩不佳或者甚至亏损的成员单位，对于资金集中来说显得有些心有余而力不足了，这也是对企业集团的资金集中管理产生不利的主要原因之一。

（五）公司层级复杂

企业集团规模越大，架构和层级就越多。其旗下所有成员单位所处的产业链的不同环节，各自的经营效益参差不齐，所面临的资金压力是不一样的，经营管理难度也不尽相同，导致资金归集必然出现滞后的情况发生。此外，公司层级越复杂，资金集中的工作越不好展开，尤其是成员单位考虑到资金归集到集团财务公司之后，再申请资金下拨所耗费的时间较长时，会产生不配合资金集中工作的情绪，因为其急需资金用以解决经营生产，不愿多等几天的时间。

三、资金集中管理采取的对策

（一）配套资金集中管理办法及其考核机制

建立财力集中、财权集中、核算集中的“三集中”资金管理体系，在财务共享模式下，制定与当前形势（国家政策大环境背景）相适应的资金管理制度，是非常有必要的。尤其是资金集中管理办法及其考核制度，引导成员单位牢固树立资金管理意识，为资金集中管理提供法律制度保障。首先，成员单位财务人员执行统一的财务管理制度，加强各类银行账户的管理、资金借贷、担保及筹资等管理，规范成员单位资金管理的行为，提高资金集中比率。其次，建立并严格执行资金集中考核机制，以定量考核指标为主，定性考核指标为辅，引导成员单位由时点转向时期集中的管理思维。最后，将资金集中管理是否达标的考核结果纳入成员单位的绩效考核，作为加减分奖罚，如违反规定的或者不达标的成员单位应当扣减考核一定分数并予以通报批评。集团公司配套的资金管理办法及其考核机制是应对国家行业政策调整的有效手段之一。

（二）前期策劃重点关注资金归集工作

集团公司的资金集中源自其旗下的成员单位层层归集，而成员单位的基层项目的资金归集往往受限于业主方。如何说服业主方默认资金归集行为，成为基层项目主要负责人攻克的方向。实战证明，基层项目在前期策划时提前将资金集中管理纳入项目前期策划重点攻克的事项，一项目一策略，提前预判资金集中的难易程度，主动对接业主，破解资金监管三方协议的限制，最终促使业主采取默认的态度支持资金归集，其成功概率要远远比基层项目进场后或中后期采取补救措施要高得多。同时，在项目进场前期提前主动与业主方指定金融机构进行洽谈，表明立场和意图，争取金融机构的理解，为进一步扩大银企直联业务，以及为后续资金集中管理提供有利条件。此外，有条件的成员单位，可以定期举办区域资金集中管理经验交流会，充分发挥集思广益、群策群力的创造力，取各家之长，避各家之短，有利于成员单位之间促进资金集中管理工作。

（三）打破金融机构的“垄断”想法

基层项目在成员单位或者集团公司的引领下，采取“高层对接高层，总行对接总部”的策略，强对话多沟通，冲破区域及地方金融机构的束缚，特别是人为因素的干扰。一方面宣传集团公司在总行所采取的通行做法及历年业务贡献，资金集中是势在必行的;另一方面配合当地金融机构的有关需求及业务要求，引导金融机构走向合作共赢、互利互惠的道路，以大局为主。同时，加强其他业务领域的深入合作，比如保理业务、供应链融资等金融产品，迫使理解资金集中管理工作，不再以存量指标为由拦截资金归集。此外，联合业主方一同说服资金监管金融机构承认资金集中行为，这种方法最简单，也是最有效的。

（四）战略性放弃劣质项目

成员单位资金的自由度与有效归集往往源自优质的项目和精细化管理。简而言之，就是盈利的成员单位相比亏损或潜亏的成员单位的资金集中管理，贡献度要高很多，其资金操作起来不存在债务压力、诉讼纠纷等风险困扰，经营管理较为轻松一些。但是，如果成员单位为了进军新市场，明知道项目是亏损或者潜亏，仍然中标进场施工，那么资金集中管理工作面临诸多困难，注定完不成集团公司的考核指标。当然，虽然战略性放弃劣质项目为资金集中管理带来了一定的好处，但是不利于成员单位市场开发，会因为资金集中考核指标而做出放弃进军区域市场的重大决定，存在短视行为。

（五）建立完善的资金运转体系

依托企业集团财务公司，大力推进业财一体化信息化建设，建立“点对点”的帮扶体系与“时对时”的监控体系。全部资金业务与结算均通过财务共享来实现，优化集团公司的资金审批流程，同一种业务同一种流程，减少流程障碍，提高资金流转速率，进而实现资金业务和核算的标准化、一体化。比如，借鉴计算机网络技术的先进管理理念，建立企业集团现金池模式，将所有成员单位的资金纳入共享，由集团总部财务部门统管统筹。任何一个成员单位出现资金运转困难时，可从企业集团现金池取出所需资金，采取统借统还，并按照同期银行存款利率计算资金占用费。此外，企业集团财务公司可以根据业务需要，选择一家金融机构设立资金总账户，并要求其成员单位在相同的或指定的金融机构开设子账户，达到总账户与子账户、子账户与子账户之间的资金调度，提高金融机构参与集团公司资金集中管理的参与度。完善的资金运作体系是解决公司层级复杂的最佳途径。

四、结语

集团公司资金集中管理的最终目的是充分发挥集团公司规模效应，优化资源配置，提高资金的使用效率，进一步缓解外部融资压力和降低融资成本。而资金集中比率作为资金集中管理的核心，如何提高资金集中比率是国内各大央企集团重点关注的方向。每个省份、地区的业主方要求及其标准不一，对资金集中所持的态度也是不尽相同的。所以，对于施工行业企业集团而言，如何解决资金集中度是资金集中管理的关键，尤其在财务共享模式下，如何保证所有成员单位的资金都能够实现实时归集是资金管理的首要任务，希望本文可以对企业集团资金集中管理有所帮助。

（作者单位为中交一公局第六工程有限公司）

参考文献

[1] 林棋. A公司资金集中管理模式及提升建议[J].财会学习，2017（21）：223-225.

[2] 张勇.新常态下企业集团资金集中管理模式的探索[J].财会学习，2017（10）：144-145.

[3] 张碧宇.陕煤化集团财务公司资金集中管理面临的问题及对策[J].财经纵横，2016（03）：195-223.

[4] 熊厚富.企业集团上市公司资金集中管理模式探讨[J].经营管理，2016（15）：99-100.

[5] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2019：122-124.