基于生命周期的企业财务战略选择

农凡莹

摘要：企业的生命周期理论阐述的是企业从产品初创到企业规模化，再到企业成长成熟直至消亡的过程。财务战略是企业战略的重要组成部分，是匹配企业战略并对企业的资金和资源分配进行谋划并实施的过程。在企业的生命周期中，财务战略需要根据不同时期的特点和企业自身情况不断调整和修正。文章着重分析企业发展的孕育期、婴儿期、成长期和稳定期这四个阶段的特点，选择不同的财务指标及非财务指标进行分析，并根据指标所反映的问题匹配相对应的财务战略，以达到公司长期发展、保持竞争优势的战略目标。文章提出了基于财务战略的实施框架，根据不同生命周期中的企业战略目标来选择财务战略及实施路径，并通过预算、评价和激励的管理工具来实现所制定的财务战略。

关键词：企业生命周期;财务指标;非财务指标;财务战略

随着经济形势的变化和市场竞争的加剧，企业需要更加重视财务战略管理在企业经济活动中的作用。尤其是中小科技型企业，因为其自身的特点存在“高出生率和高死亡率”的情况，需要根据分析不同生命周期的特点，谨慎选择财务战略，实现企业的长期可持续发展。

一、科技型中小企业生命周期的划分及特征与财務战略概述

（一）科技型中小企业生命周期的划分及特征

根据《科技部财政部国家税务总局关于印发《科技型中小企业评价办法》的通知》，科技型中小企业是指就业人数不超过500人、年销售额和资产总额不超过2亿元，符合国家科技型中小企业划分标准的企业。科技型中小企业为近年来在大众创业热潮中涌现出来的企业形式，包括但不限于互联网、大数据、人工智能、虚拟现实等业务形式，主要特点为：第一、主要产品或服务通常具有一定的科技含量，拥有一定的专利技术或知识产权，主要资产为具有较高科技水平的员工及其研发的产品和技术，无形资产如商标、专利技术、软件著作权等为企业的主要资产;第二、初始需要一定的资金投入且需要一定的回收周期，通常需要持续投入直至研发出被市场所接受的产品，变现后才可开始回收资金，且大部分科技型企业需要持续地烧钱以实现产品变现，或获得更大的市场;第三、盈亏平衡的实现周期通常比较长，即使产品开始有正向的现金流入，但由于研发费用的不断投入，企业可能长时间持续亏损，但企业的市场价值通常不通过盈利规模来衡量，而是通过专利技术、市场规模和未来的可变现空间进行衡量。

生命周期理论最早由美国管理学家伊查课·爱迪思于1989年提出， 其将企业的生命周期划分为三个阶段： 成长期、盛年期与老化期，本文将科技型中小企业生命周期划分为孕育期、婴儿期、成长期、稳定期和衰退期五个阶段，但由于目前大部分的中小型科技企业并未到达衰退阶段，因此本文着重分析前四个阶段。

孕育期是指科技型中小企业推进前期研发成果实现商品化转变的阶段，该阶段主要关注如何将研发成果转变为产品，该产品是否能够创造价值，是否能够引起市场关注，即是否具备变现的可能性。

婴儿期是科技型中小企业所研发出来的产品方案到产品规模化的演变阶段，该阶段的核心目标是商业模式的复制和规模化扩张，即通过组建销售队伍，将产品销售给目标客户，同时着重对产品运营的管理，包括对人、财、物的精细化管理，以实现规模化扩张。

成长期主要关注持续经营，企业可以通过稳定的商业模式和盈利模式实现自我造血，实现盈利或经营性净现金流趋于稳定，不再依赖投资人的资金。

稳定期更加关注企业战略发展，此时企业原本业务的增长率开始放缓，企业需要寻找新的收入增长点以实现后期的增长，因此该阶段企业可以通过并购等资本手段来加大企业的规模，保持增长速度。

（二）企业财务战略概述

财务战略是企业财务管理的重要组成部分，是实现企业整体战略目标的重要环节。企业经营的本质是实现长期的可持续发展和长期的盈利能力，企业战略是对企业未来发展方向的表述，财务战略是在企业战略对未来发展方向的表述的基础上加入相匹配的财务或规模目标，是通过分析企业的宏观环境、企业自身特点和资源，站在企业战略的高度针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案，以实现企业巩固竞争优势，追求长期可持续发展的战略目标。

（三）企业生命周期与财务战略的关系

企业财务战略的选择首先要匹配企业的整体战略目标，而企业处于不同的生命周期中，其整体战略目标也有所区别。在企业不同的发展阶段，应根据该阶段的特点选择与之相匹配的投融资方案和企业资金及资源的分配方案，并随着企业情况的发展变化不断地进行调整，从而更好的辅助企业战略目标的实现，提升企业的运营效率，控制企业的风险。只有从企业成立之初就重视财务战略的选择，把财务战略与企业的发展阶段进行结合考虑，才能使企业未来发展更稳健，才能走得更远。

二、基于财务与非财务指标探讨科技型中小企业不同生命周期特征

财务指标的选择主要从企业的盈利能力、运营能力、筹资能力、现金流能力和增长能力等几个方面来选取和分析，非财务指标主要通过波特五力模型来对企业进行分析后，选取关键重要的定量或定性的指标进行评估。企业在不同的生命周期下，反映企业状况的指标不尽相同，且财务指标和非财务指标的重要程度也不尽相同。

（一）孕育期财务与非财务指标

该阶段为把研发成果转变为产品的阶段，因此产品是否具备使用价值和交换价值为该阶段最重要的关注点。该阶段的财务指标主要为以下方面。

1. 营销费用占销售收入的比例。由于该阶段主要通过营销活动获得一定的用户和收入，因此需要关注单用户获取成本，以及该成本的变化趋势。如果企业的单用户获取成本为不断下降的，则说明企业的产品是被用户和市场所接受的，具备在用户间进行自传播的能力，该模式值得复制和扩张;反之，则可能需要调整企业的产品方向或商业模式。

2. 销售收现率。由于该阶段企业的资金来源通常为自有资金，而产品由于新进入市场，为了快速获取用户通常会采用赊销的方式，因此为保障企业的可持续发展，通常需要关注销售收现的比例，如客户回款率高，说明客户愿意为该产品付费，甚至愿意为产品预付费，则产品具备交换价值;反之，则需要分析产品是否具备用户愿意付费的价值。

该阶段的企业由于还未形成规模，因此判断其主要的竞争优势通常来自非财务指标，主要通过定性的方式来分析。

1. 市场进入壁垒。该指标分析的信息主要包括产品的竞争优势，市场上的竞争对手情况，技术领先性等，通常一个蓝海市场比红海市场具有更多的发展机会，而产品在该领域中的行业排名也决定了企业的未来发展。

2. 创始团队的能力。该阶段产品竞争很关键，但归根结底还是人才的竞争，一个背景和能力优秀的创始团队获得成功的几率往往更大，而通过分析创始团队的能力框架，能够在战略选择中巩固其突出的优势，并通过其他方式弥補其不足。

（二）婴儿期财务指标与非财务指标

当企业从孕育期进入了婴儿期，表明其产品已经获得了市场的认可，具备了规模化复制的能力，因此该阶段关注的重点在于其发展速度和运营能力。该阶段的财务指标方面主要为以下方面。

1. 销售收入增长率。本文探讨的销售收入增长率，来自于两个因素的影响，即用户数量的增长率乘单用户收入贡献的增长率，即双增长模型：

用户数量（U）增长率×单用户贡献（ARPU）增长率

当两个因子都同时增长时，企业的收入增长率一定大于单个因子增长，因此可以通过分析这两个因子的变化情况来调整战术，以达到两个因子同时都增长的效果。

2. 营销费用占销售收入的比例。同企业的孕育期，该指标对于婴儿期的企业也非常重要，它反映了企业规模化的效率。

3. 总资产周转率。该阶段的企业通过吸收外部融资投入到研发和规模复制中，该比率反映了投入资本的回收速度，回收速度越快规模价值越大。

该阶段的重点在于企业对于其商业模式的复制能力，即执行能力和精细化运营能力，因此非财务指标主要通过定性分析体现为以下方面。

1. 人力资源的选留育用能力。企业能否招聘到合适的人，并根据企业的战略制定出适合的激励政策和人才培养政策，决定了该企业能否拥有具备竞争力的人才队伍，实现企业的快速扩张。

2. 资源协同效率。《从0到1》的作者Peter Thiel提出：“创业企业如果可以跟工程师、监管者等多种角色打交道，能将差别迥异的多种跨界资源有效整合，用正确的方式进行运营，能产生一种新的“产品”，就成为了“复杂性协作”。”该效率反映了企业整合各项资源并帮助企业建立壁垒的能力和快速成长的能力，拥有资源协同效率的企业，其未来发展前景也会更好。

（三）成长期财务指标和非财务指标

成长期的中小型科技企业的战略目标从规模化转向追求利润。该阶段的企业财务指标具备了可比性，从以下几个方面进行关注。

1. 盈利能力。销售利润率、毛利率、总资产报酬率、净资产报酬率等。

2. 运营能力。存货周转率、应收帐款周转率、总资产周转率。

3. 筹资能力。可从孕育期及婴儿期的股权融资为主，转向一定的债权融资，此时需对偿债能力重点关注，选取的指标包括资产负债率、速动比率、已获利息倍数等。

4. 现金流能力。该阶段的企业需要关注经营性现金流，因为企业扩建需要有充足持续的现金来支持，选取的指标主要是经营性现金流量净额。

非财务指标主要包括：

1. 技术创新能力。该阶段的企业已经具备了一定的盈利能力，但是否具备长期的竞争优势，取决于其技术和产品是否可以持续的创新和迭代，因此需要分析技术和产品迭代路线和发展规划。

2. 内部控制与管理。该阶段的企业规模已不同于前两个阶段，在组织架构和公司管理制度方面需要能够适应该阶段的发展，同时需要引入更多的管理人才。

（四）稳定期财务指标与非财务指标

企业进入了稳定期，最大的挑战在于增长速度放缓，但因为此时企业具备了较强的融资能力，所以可以通过融资获得的资金进行并购，获得新的收入增长点，以保持较高的增长率。因此，该阶段财务指标的选择在保持关注成长期的财务指标外，需要额外关注并购前后的财务指标变化，该阶段的并购目标必须具有协同效应，实现“1+1>2”的目标。并购后企业的在反映其增长率，股东回报等方面的财务指标应该是提升的，才能称之为成功的并购。同时，在非财务指标方面，需要特别关注企业在产业链上下游的进入机会，或利用企业优势横向发展的机会。

三、科技型中小企业生命周期的财务战略实施框架和战略选择

公司财务战略是依据公司财务战略的制定、实施、控制和评价展开的，企业的财务战略实施框架则是实现财务战略的重要手段。

（一）财务战略实施框架

根据分析科技型中小企业不同的发展时期的财务指标与非财务指标，结合企业在不同时期的企业发展战略来制定适用于不同生命周期的财务战略，同时建立服务于该战略的框架和一系列方案。可采用“逆向思维“的逻辑进行推导，根据该阶段的主要战略目标来确定业绩目标，反向推导出为了实现这个业绩目标需要配置的资源和战略战术，并细化为与之相匹配的投融资方案和企业资金及资源的分配方案。财务战略实施框架如下。

第一、根据企业的发展阶段确定业绩目标，业绩目标的制定要符合该阶段的特征和战略目标。第二、根据各阶段的核心战略目标，分解为若干个实现目标的指标，包括财务指标和非财务指标，并根据企业情况确定最核心的几个指标。第三、研究实现这几个核心指标的路径以及需要的资源，为获得这些资源需要选择的投融资方案和资源配置方案。第四、通过分解的资源配置方案设定企业不同部门的关键业绩指标，并通过考核和激励的方式实现该关键业绩指标。