关于商业银行网点员工绩效考核改进的思考

毛琼 解东辉

【摘 要】部分商业银行目前的绩效考核模式存在考核指标设计繁杂、考核效果不明显、考核结果不能真实反映员工工作情况等问题。文章针对商业银行网点绩效考核管理现状，整理出商业银行网点基层员工绩效考核改进的基本思路，重新优化设计，制订更科学、合理的绩效管理体系方案，增加员工综合素质提升和个人职业发展作为员工绩效考核的目标，以利于长远发展。

【关键词】商业银行;员工;绩效考核

【中图分类号】F832.33 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）12-0179-03

1 商业银行网点员工绩效考核现状

目前大多数银行基层网点的考核方案主要是设置全年系统性的考核指标及阶段性的考核指标，例如：“春天行动”考核指标、“年底冲刺”考核指标，这些指标大多会单独考核。在阶段性活动完成之后或者年终考核时，如果网点按计划完成或者超额完成，上级行会发放完整的绩效工资或者额外给予奖励，否则会扣除一定比例的绩效工资。但是在实际考核工作中存在很多问题，最终呈现的考核数据非常繁杂，与理论上的硬性考核指标无法完美结合。结合商业银行基层网点的实际经营情况及考核过程分析，网点员工更为关注和在意如何提高工资收入与获得职位提升，因此可以从这些方面重点分析和研究绩效考核方案，从而实现员工满意度、参与度、责任感的提升。

通过调查发现，目前商业银行网点员工有部分能够理解银行的绩效考核制度，有52%的员工基本了解，但有13%的员工基本不了解。通过调查了解，有63%的员工觉得绩效考核是为了更合理地分配薪酬。虽然大部分员工认为绩效考核制度对自身有益，但是57%的员工觉得银行并没有严格执行考核制度，而是仅停留于表面，绩效考核过程存在敷衍应付，因此员工感觉到绩效考核不够公开透明，员工没有享受到绩效考核带来的利益，同时绩效考核结果和自己的心里预期有差距。

据调查，大部分商业银行基层网点目前使用的绩效考核方案并不是很合理，单纯以任务完成情况或者某项指标来评价考核，并不能很好地反映员工的工作能力。在绩效考核管理方案中，如果考核指标和方案不够科学、合理、精准、全面，那么绩效考核毫无意义。无法准确、全面地了解员工工作情况和企业经营情况，会使商业银行盲目经营，从而影响长远发展。

2 商业银行网点绩效考核存在的问题

2.1 网点考核指标过于复杂

相比于国外银行的扁平化机构组织形式，国内商业银行大部分组织结构为传统的总分行形式，有总行、分行、二级分行、支行、基层网点等层次，业务部门较多。业务部门在制定考核指标时，未按照网点的实际情况来制定，导致考核指标多且复杂，关键考核指标不突出。以2018年某银行基层网点为例，考核设计29项大指标，67项小指标。绩效考核工作考核指標多，涉及数据繁杂，有些管理者进行考核时没有精力和时间真正研究考核方案，没有分析数据，只是草草填数，应付了事，有些指标考核时还存在“大锅饭”思维。同时，网点在制定考核指标时，对考核指标没有领悟透彻，一知半解，经常会在考核实施过程中，员工理不清考核内容，商业银行网点的绩效考核体系建立和实施并没有联系起来。

2.2 绩效考核指标对员工激励作用不大

目前，大多数商业银行网点的绩效考核指标主要包括基本工资、绩效工资和计价奖励工资。基本工资相对固定，绩效工资大多是一季度发放一次，并与网点的考核情况挂钩，根据所在网点的考核指标得分，计算网点该项收入，划拨到网点，再由网点按照每个员工的考核得分分配到个人，不仅流程长、占比少，而且有可能存在分配不公平现象。员工能够靠自己努力挣取的就是计价奖励工资。网点员工工资的30%甚至50%都是通过计价工资获得的。由此可见，网点员工对于综合绩效工资并不十分关注。

2.3 绩效工资分配存在差异

当前，商业银行网点没有形成科学化的绩效分配体系，绩效工资的测算和发放有主观成分存在。绩效工资的分配差异大多体现在工龄上，并没有体现在工作量、工作能力上。比如：有些员工凭借资历只愿意办理有计价的业务，如信用卡等;或者只愿意做易于操作的“个人业务”，如存取款。而流程麻烦、容易出错、没有业绩的业务只能由年轻员工办理。网点负责人分配绩效工资时或许考虑不到这些因素，长此以往容易造成内部矛盾，既不利于整个网点的综合发展，也不利于员工的职业成长。当前新员工较多，但是员工的离职率也很高，很大一部分原因是年轻员工长期工资分配不均，缺乏公平的晋升通道。

2.4 绩效考核公开程度不够，参与度不高

从当前绩效考核来看，员工的参与度极低。现阶段大部分商业银行在年终开展考核工作时，全员参与考核，同时对其他人进行测评，但是员工之间并不熟悉彼此的工作情况，因此员工相互测评的考核形式会出现部分考核结果不准确的情况。员工测评更多的是注重形式，参与方式不够多样化，不能得出精确的考核结果。

3 网点员工绩效考核存在问题的原因分析

3.1 未按岗位进行指标任务分解

当前，网点考核指标任务分配大多采用简单的平均分配法，没有对不同岗位进行区分，比如网点客户经理的本职工作是营销产品，他们完成任务相对容易，而且只要努力都会超额完成任务。而有些岗位既要做好岗位基本工作，又要进行产品营销等其他工作，压力过大。网点资源没有得到合理分配，影响员工能力的发挥，也影响员工自身水平的提升。在制订考核计划时，网点没有按岗位进行任务指标的合理分配。

3.2 绩效工资的构成、机制不合理

3.2.1 员工行为能力考核机制不规范

当前，大部分网点员工的履职情况考核只是简单的基本岗位职责、工作纪律、工作态度等，并没有设置工作能力、个人优质服务态度等个性化指标。考核结果的运用也流于形式，并没有真正实现规范员工行为的作用。

3.2.2 计价工资权重过高

年终网点综合绩效的发放存在“大锅饭”现象，没有充分落实按劳分配，这样会极大地挫伤优秀员工的积极性，长此以往会形成“坐”“等”“靠”的想法。支行对于网点的考核指标多且复杂，绩效工资分配存在平均现象。因此，大部分员工关注有计价工资的业务，这部分业务不仅容易完成，而且营销任务更容易统计，大多数员工开始抢占整个网点的资源，将某个高价值客户“据为己有”，把该客户在网点办理的业务都归为自己的业绩。长此以往，影响网点员工的协作能力，同时也会影响员工的工作情绪和工作态度。

3.3 对绩效考核重视度不够

当前，商業银行人员流失严重，特别是年轻员工。年轻员工特别是新入行大学生在网点重复性的劳动，无法发挥个人价值，看不到职业前途。把员工放在适合的位置才是最有效的优化资源配置。绩效考核结果应该能科学地反映员工在工作中的特长，通过考核发现每位员工的不同，将其放在合适的位置，争取发挥最大价值。绩效考核结果应该能够找到员工的薄弱之处，对其进行针对性的系统培训，有助于员工能力提升。

当前网点绩效考核时，考核者与被考核者都对绩效考核认知不足。在绩效考核实施过程中，考核指标的设计往往会脱离网点实际情况，一方面考核者没有让员工充分参与该过程，另一方面某些员工认为绩效考核是领导的事情，与自己无关。这样会导致考核结果难以达到预期目标，员工的真实工作情况无法通过考核来衡量。

4 绩效考核的改进方案

在目前经济形势下，商业银行的竞争越来越激烈，良好的绩效考核体系有助于银行可持续健康发展，因此改进绩效考核体系十分必要。

4.1 实施绩效管理

4.1.1 增强团队意识

要坚持以价值创造和按劳分配为导向，绩效考核得分与员工的工作能力相结合，与工作价值相挂钩，引导网点及员工弱化计价考核，绩效工资分配要体现差异，以此鼓励员工有紧迫感，营造“比学赶超”的氛围，实现网点绩效和个人绩效的有机统一。

4.1.2 做到公开透明

绩效考核要坚持公开、公平、公正原则，绩效工资分配要有理有据。考核指标科学量化，考核过程与结果公开透明;实行“制定绩效指标→监控绩效过程→评价绩效考核→应用绩效结果→提升绩效目标”的全流程管控模式，由单一考核工资分配向综合绩效管理转变，由关注员工业绩向关注员工成长转变。

4.1.3 突出精简高效

设置网点及员工的绩效考核指标时，不宜过于繁杂，所设指标尽量方便员工理解运用，网点整体的指标数量一般应控制在20个以内，员工的考核指标一般为5～7个。

4.2 绩效考核改进方案

4.2.1 适当调整绩效工资占比

目前大部分网点的绩效考核制度中，计价工资分配过多，导致员工工作过度重视个人利益，忽视网点综合效益，不利于网点长远发展。因此，在调整后的工资分配方案中，工资分配应以价值创造为核心，平衡产品营销和日常工作矛盾，坚持工资分配与综合业务发展考核挂钩。

4.2.2 改进方案尽量减少计价工资比例

将降低的工资分配到综合绩效考核中，同时将计价产品的营销数据纳入综合绩效考核中，网点计价工资按照50%～60%直接兑现营销人员，30%～40%的计价工资纳入网点绩效考核资金池，同时为加大柜台内外的协作，10%纳入柜面经理津贴，柜面经理岗位按本人当月柜面业务量分配该部分津贴。为加大网点团队协作能力，提高营销效率，网点直接兑现营销人员的计价，可建立转推荐机制，按推荐人员（60%～80%）和营销人员（20%～40%）进行分配。

4.2.3 增加员工行为考核指标

员工行为考核指标分为员工能力和合规管理。员工能力考核指标主要包括日常工作实际能力、突发应急事件处理能力及优质服务等方面的规范性。合规管理主要是员工有无违规行为、工作中是否遵守各项章程等。

4.3 绩效考核结果的应用

4.3.1 设立网点绩效工资池

拿出工资总额的一定比例放入网点资金池内，该部分工资根据员工绩效考核结果进行分配。原则上，本月绩效考核结果下月兑现，季度通算，年度清算。

员工绩效工资池工资=网点绩效工资池总额×（员工绩效考核得分/网点所有员工绩效考核得分累计值）。

员工绩效工资计算：员工绩效工资=直接兑现的计价工资+员工绩效工资池分配工资+上级行穿透式到网点员工的奖罚工资。

其中，柜面经理绩效工资=直接兑现的计价工资+员工绩效工资池分配工资+上级行穿透式到网点员工的奖罚工资+柜面经理津贴。

员工当月绩效得分达到网点员工当月平均值以上的，全额发放当月岗位绩效和其他绩效，得分未达到平均值的网点员工按平均值比例发放当月岗位绩效。例如，该网点所有员工的岗位绩效未能全额发放并有结余，则纳入本网点下月绩效工资池。

4.3.2 员工年度考核

员工绩效考核结果作为员工年度考核、评先评优的主要依据。建立员工能力考核结果奖惩机制，这样不仅能突出模范带头作用，同时也让员工时刻保持良好的工作状态，能够更好地激励员工。

4.3.3 员工职业规划

对于绩效考核比较优秀的员工，按照“柜面经理→大堂经理→内勤行长→网点负责人”的职业晋升流程，列为重点培养对象，比如设立“青年优秀人才”等候补干部制度，不仅政策上激励，也要落实到位。

4.3.4 员工行为管理

没有规矩，不成方圆。商业银行尤为看重合规管理，坚持合规是效益创造的本源，树立员工的合规意识。定期开展员工行为排查，切实保障经营管理安全。

4.4 绩效管理实施

4.4.1 制订绩效考核方案

绩效考评委员会根据上级行下达的任务指标及自身发展战略，制订网点绩效计划和网点考核方案，网点组建考核小组，小组根据网点任务指标及员工个人实际工作情况，制订网点及员工个人绩效计划，与员工充分沟通，根据员工提出的实际情況适当修改绩效计划，在达成一致后组织员工签订绩效计划确认书。绩效计划按年制订，按季考核，按月通报。

4.4.2 绩效方案实施

每个员工都要设立个人绩效考核台账，准确登记员工营销情况、工作纪律、员工行为，定期公布考核结果，按月或按季组织考核工作。人事部门应按月及时兑现或预兑现绩效工资。

4.4.3 员工绩效反馈辅导

绩效沟通要实时化，网点绩效考评小组要及时监测员工绩效完成情况。根据监测结果，遇到问题随时沟通，指出问题所在，及时改进工作行为，进行绩效辅导，帮助员工分析、解决工作中存在的问题，针对员工营销能力、风险控制情况等开展专项培训，促进员工及时改进，努力实现更高的绩效。

商业银行要细化考核制度，建立适合自身业务特色的考核指标体系，通过计划、交流、观察、评价、沟通等落实绩效管理体系。员工在管理者的指导下，针对自身工作开展绩效管理工作，努力达成设定绩效，不断追求卓越，突破自我，持续创造高绩效。

参 考 文 献

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